一、濃香大戰(zhàn)發(fā)端于戰(zhàn)略趨同

　　中共十八以后，中國白酒在國家政策影響下進入到深層次結構調整期，白酒黃金十年終結。面對慘烈白酒競爭環(huán)境與慘淡白酒市場業(yè)績，濃香型龍頭企業(yè)在戰(zhàn)略上紛紛作出了及時性調整，實際效果如何卻需要市場檢驗。

　　首先，中國酒業(yè)大王----五糧液在戰(zhàn)略上更加突出競爭導向，在擴張上更加強調原酒輸出，其戰(zhàn)略調整效果毀譽參半。我們認為，五糧液需要以資源為導向制定戰(zhàn)略，而不是以競爭為導向制定戰(zhàn)略。目前來看，五糧液作為濃香型白酒領頭羊戰(zhàn)略地位并沒有實質性改變，五糧液在戰(zhàn)略資源上仍然處于絕對優(yōu)勢地位，只要在資源判斷上清晰、準確，資源釋放上持久、有序，五糧液完全可以化解結構調整帶來的競爭壓力。

　　其實，五糧液戰(zhàn)略變革要略早于白酒行業(yè)結構調整期，也在某種程度上反映了五糧液對于行業(yè)發(fā)展趨勢謹慎判斷。如，早在2011年度，五糧液就已經明確提出品牌瘦身運動，通過重點打造五糧液、六和液、五糧春、五糧醇、尖莊等五大區(qū)間品牌構建中國酒業(yè)大王新版圖；如，2012年08月份，五糧液推出了史上最大規(guī)模的組織結構調整與戰(zhàn)略業(yè)務單元重組； 2013年08月，五糧液完成了對河北永不分梨酒業(yè)戰(zhàn)略性重組，實質性控股永不分梨；2014年05月，行業(yè)傳出五糧液將控股河南信陽烏龍酒業(yè)有限公司；早在2012年下半年，五糧液曾有意并購遼寧三溝酒業(yè)等；

　　對于五糧液股份來說，其戰(zhàn)略變革徹底性與戰(zhàn)略變革針對性很顯然存在問題。其一，五糧液推動五大核心戰(zhàn)略性品牌建設缺少產業(yè)資源整合視野。五糧液是一家擁有濃香（五糧濃香鼻祖）、醬香（10年醬香儲備）與中國白酒金三角核心產區(qū)等三重戰(zhàn)略資源核心企業(yè)，其重點打造核心品牌中竟然沒有“永福醬酒”讓我們倍感意外。其實五糧液為這個醬香型品類據(jù)說做了近10年準備，其永福醬上市也搶盡了風頭，如今卻這樣讓這個具備想象空間的、唯一的醬香型品牌---永福醬酒默默無聞消失，讓我們十分質疑五糧液醬香戰(zhàn)略可靠性；其二，五糧液組織結構調整與戰(zhàn)略業(yè)務單元重組并不徹底。五糧液只在營銷系統(tǒng)末梢進行組織結構調整很顯然很難滿足未來市場競爭之需要，對于五糧液來說，更高層次的組織結構調整方能根本性滿足五糧液戰(zhàn)略轉型之需要；而五糧液注銷旗下的若干子公司對于重構戰(zhàn)略業(yè)務單元有潛在價值，關鍵是需要股份公司在組織變革中加以真正落實；其三，五糧液外延式擴張必須從原酒性輸出思維轉化為原酒輸出與本地品牌塑造并舉方向，否則這種并購的戰(zhàn)略效果將大打折扣?？陀^地說，五糧液區(qū)域性并購構成了對于股份公司長期利好，但是由于五糧液更多希望是輸出原酒，缺少對地產酒品牌戰(zhàn)略性再造，使得并購變成了兩張皮：地方企業(yè)更多希望借力五糧液這頂帽子進行背書性擴張，而五糧液則更多將并購企業(yè)看成原酒銷售平臺，使得戰(zhàn)略并購文化與價值融合更加困難，一定程度上降低了五糧液外延式擴張戰(zhàn)略效果，需要引起五糧液股份高度重視；其四，五糧液戰(zhàn)略調整速度與效率很顯然慢了半拍，需要提高戰(zhàn)略決策效率與戰(zhàn)略落地能力。實際上，貴州茅臺于2013年11月份就已經完成定制酒公司貴陽注冊，并迅速實現(xiàn)運營。直到2014年05月份，五糧液在投資者溝通交流會上才宣布組織定制酒公司，反應了五糧液決策效率過低；瀘州老窖早在2007年已經推行區(qū)域大商柒泉模式，五糧液直到去年年底才考慮與區(qū)域大商股權性合作，這些戰(zhàn)略決策均比競爭對手慢半拍；其五，五糧液戰(zhàn)略調整系統(tǒng)性與聯(lián)動性值得商榷。五糧液在戰(zhàn)略上幾個關系處理都需要十分謹慎，包括渠道扁平與大商之間關系；高端品牌與腰部放量之間關系；內涵式增長與外延式擴張之間關系等等，而目前看來，五糧液在這幾個層面關系處理上很顯然值得商榷。

　　對于五糧液來說，其戰(zhàn)略性資源在中國白酒行業(yè)仍然處于遙遙領先地位。其一，產能資源豐富，香型跨度巨大。受制于產區(qū)價值認知，黃淮名酒帶在釀造資源與香型資源上明顯處于相對弱勢地位，甚至于在過去相當長時間里，黃淮名酒帶部分企業(yè)對于白酒金三角有著很大的產能依賴。可惜的是，以五糧液、瀘州老窖為首金三角核心企業(yè)并未將產能資源作為競爭武器，而是追逐短期利益對黃淮名酒帶進行大規(guī)模原酒輸出，培養(yǎng)了令人望而生畏的競爭對手。如今，黃淮名酒帶在產能上已經完全擺脫了對白酒金三角依賴，產能規(guī)模與品質均具備挑戰(zhàn)川酒實力，川酒企業(yè)已經不可能通過產能優(yōu)勢遏制黃淮名酒帶企業(yè)成長；香型資源多元化是包括五糧液在內白酒金三角核心企業(yè)又一重要產業(yè)資源優(yōu)勢，五糧液應該在香型多元化上有戰(zhàn)略性突破，但方法一定要專業(yè)；其二，品牌資產豐厚，品牌結構完整。五糧液是中國白酒行業(yè)第一家系統(tǒng)塑造品牌與第一家構建品牌戰(zhàn)略核心企業(yè)，其品牌戰(zhàn)略基礎十分穩(wěn)固，對于五糧液來說，其發(fā)展戰(zhàn)略很顯然應該圍繞品牌戰(zhàn)略展開；目前，五糧液品牌資源釋放依然十分粗放，五糧液應該制定更加精準的基于品牌發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；其三，五糧液是國內少數(shù)完成全國化布局中國名酒企業(yè)，為股份公司戰(zhàn)略轉型典型了堅實基礎。目前來看，五糧液仍然是全國化程度最高中國名酒企業(yè)，公司應該以市場為維度構建更加清晰的階段性戰(zhàn)略。總之，五糧液在大戰(zhàn)略方向上并不存在問題，需要調整是階段性戰(zhàn)略手段，對于五糧液來說，簡單模仿并不能解決問題，獨立思考與階段性戰(zhàn)略應對才是產業(yè)根本。

　　其次，中國白酒綿柔型領袖----江蘇洋河戰(zhàn)略上堅決、果斷，戰(zhàn)術上綿密、細膩，其戰(zhàn)略效果逐漸顯現(xiàn)。我們認為，江蘇洋河以品牌戰(zhàn)略為牽引，以高度差異化品類創(chuàng)造為基礎，真正做到了“無中生有”，“獨辟蹊徑”，實現(xiàn)了高度同質化白酒產品中開宗立派、獨樹一幟戰(zhàn)略效果！當前，洋河需要解決高端品牌戰(zhàn)略定位與市場拓展問題，同時，應該拓展產業(yè)資源，為洋河股份未來擴張奠定堅實基礎。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一定是資源最大化產物，一定是比較優(yōu)勢的選擇。相對于五糧液來說，江蘇洋河在品牌高度與產區(qū)戰(zhàn)略資源上實際上處于相對劣勢，但是洋河卻運用緊密型品牌戰(zhàn)略與差異化綿柔定位化解了競爭對手資源優(yōu)勢，開創(chuàng)了中國白酒綿柔時代。

其一，江蘇洋河堅定不移地執(zhí)行了差異化戰(zhàn)略， 不僅在品牌價值上與川酒品牌價值形成有效區(qū)隔，而且在品質層面獲得消費者高度認可，洋河綿柔戰(zhàn)略確保了公司在腰部價格帶獲得了巨大成功；其二，江蘇洋河在品牌戰(zhàn)略上表現(xiàn)出十分成熟的專業(yè)思想。作為一家擁有兩大中國名酒，五大中國馳名商標的白酒企業(yè)，洋河股份在品牌戰(zhàn)略上做到了通過品牌價值、價格定位、市場區(qū)隔與差異傳播創(chuàng)造了多品牌成功經典案例，實現(xiàn)了品牌戰(zhàn)略為經營戰(zhàn)略服務核心目標，充分說明江蘇洋河深諳快消品多品牌管理技術，為白酒行業(yè)樹立了榜樣；其三，洋河股份在外延式擴張與內涵式增長戰(zhàn)略平衡上具備成熟手段。2009年果斷重組雙溝，為洋河股份公司帶來了持續(xù)5年輝煌；2013年度落子布局湖北十堰、黑龍江雞西、湖南長寧等，再掀異地并購風潮，為江蘇洋河實現(xiàn)更大范圍戰(zhàn)略目標奠定基礎；洋河內調組織結構，外拓全國市場戰(zhàn)略思維，對于企業(yè)穩(wěn)定基本盤起到了重大作用；其四，擴張釀造能力，化解投資者與消費者對于洋河品質質疑。洋河股份推出的“釀造能力　冠領全球”對于提振市場信心起到了巨大作用，特別是洋河、雙溝與現(xiàn)代化來安生產基地建成，對于確保洋河后臺系統(tǒng)穩(wěn)定意義重大。

　　洋河股份在戰(zhàn)略上也面臨一系列問題需要回答，這些問題將長久困擾洋河股份持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。其一，產業(yè)資源，特別是香型資源短缺，使得洋河未來發(fā)展在資源上將有可能捉襟見肘。洋河在收獲綿柔帶來的差異化價值同時也面臨著諸多的困惑，如同樣是綿柔，綿柔蘇酒價格過千元，而洋河老字號大眾綿柔則只有區(qū)區(qū)百元，這種從千元到百元均主打綿柔策略讓消費者很難區(qū)隔綿柔價值屬性，也很容易稀釋綿柔所帶來差異化感受。從長期發(fā)展角度出發(fā)，洋河很顯然需要在香型資源上做戰(zhàn)略性儲備，以更加豐富的香型資源與消費者口感擴張品牌價值空間。其實，雙溝酒業(yè)的柔和雙溝；古井貢酒的淡雅古井以及其他黃淮名酒帶創(chuàng)新性產品值得洋河注意，洋河需要在綿柔資源使用與新型口感資源創(chuàng)造上進一步有所提升；同時，由魯酒企業(yè)開創(chuàng)的芝麻香型白酒能否成為洋河重要戰(zhàn)略性香型資源？畢竟，蘇北與魯西南一衣帶水，山水相連，這種嫁接可以極大地豐富洋河產業(yè)資源，為洋河未來發(fā)展奠定重要產業(yè)基礎；其二，洋河外延式擴張也需要具備必要的本地化品牌戰(zhàn)略思維，而不能將這種戰(zhàn)略性布局簡單變成原酒生產基地。目前來看，洋河在湖北十堰布局比較有本地化商業(yè)價值，其梨花村產品體系與品牌規(guī)劃相對比較專業(yè)，但我們比較反對洋河簡單的綿柔定位輸出，而更應該以鄂酒產區(qū)定位梨花村酒業(yè)產品價值體系；而洋河在黑龍江與湖南戰(zhàn)略布局對于地產酒產品開發(fā)與品牌定位還是缺少戰(zhàn)略性思考，這對于致力于白酒行業(yè)龍頭目標洋河來說會產生不利影響；其三，洋河在高端白酒戰(zhàn)略定位與市場營銷上仍然需要更加精準策略。2014年4月，洋河開啟了封藏大典，洋河在眾多品牌中選擇了夢之藍作為封藏大典核心落地品牌，但是，從品牌積淀看，這種選擇是否具備戰(zhàn)略性意義？夢之藍是白酒政商務時代高端白酒代名詞，其品牌積淀能否承載高端定制酒戰(zhàn)略性需求？為什么不是雙溝醉猿？為什么不是蘇酒？為什么不是中國八大名酒洋河？洋河在封藏大典上戰(zhàn)略思考反映了企業(yè)高端酒思維方式，對于洋河股份來說，清晰地回答上述問題才能夠為高端酒未來發(fā)展開辟新局。

　　第三，作為老牌的濃香型中國名酒，瀘州老窖唯一連續(xù)五次榮獲中國名酒稱號濃香巨頭。濃香鼻祖瀘州老窖最近幾年發(fā)展讓人矚目，瀘州老窖選擇了一條不同于五糧液與洋河發(fā)展模式，其發(fā)展戰(zhàn)略更多是基于產區(qū)資源優(yōu)勢而推動的“打造完整產業(yè)鏈”。在白酒競爭進入到結構化與精細化時代，老窖產業(yè)鏈模式很顯然也面臨著巨大挑戰(zhàn)，我們認為，老窖在戰(zhàn)略上需要強調針對性與銳利性，在產業(yè)鏈上需要滿足規(guī)?；c結構化，唯有規(guī)模化才能滿足全產業(yè)鏈價值需要；唯有結構化，才能夠實現(xiàn)瀘州老窖中國濃香型白酒核心戰(zhàn)略定位。

　　瀘州老窖是白酒黃金十年成長最為穩(wěn)健，也是可持續(xù)性發(fā)展最好的白酒企業(yè)，而瀘州老窖全產業(yè)鏈陰謀更是讓業(yè)界感受到集團與股份公司龐大的戰(zhàn)略企圖與雄心勃勃商業(yè)目標。其一，瀘州老窖發(fā)展戰(zhàn)略真正做到了從“農田”到“餐桌”。目前，中國白酒行業(yè)有兩個企業(yè)十分重視糧食生產與管理，一個是醬香鼻祖---貴州茅臺，其貴州遵義紅高粱生產基地有力地保證高端醬香酒品質；一個是濃香鼻祖---瀘州老窖，其川南瀘州糯米高粱對確保老窖高端酒品質提供原料支持。老窖的全產業(yè)鏈絕對不是做做樣子，而是實實在在的戰(zhàn)略行動，其瀘州老窖紅高粱現(xiàn)代農業(yè)有限公司真正將白酒產業(yè)鏈源頭做實，做深，做透，對白酒百億軍團具備很好示范作用；其二，借助政府打造中國白酒金三角戰(zhàn)略機遇期，瀘州老窖力推中國白酒最大產能基地建設。公司通過行政的、品牌的，金融的等綜合性手段，在四川瀘州構建了一個極其龐大的釀造平臺，而正因為有這樣超級釀造平臺，使得瀘州被稱為“中國酒谷”，因此，無論是釀造規(guī)模，還是釀酒品質，瀘州才是真正意義上“冠領全球”。我們看白酒釀造規(guī)模不能僅僅看企業(yè)自身釀造能力，更要看到產區(qū)板塊釀造能力，瀘州老窖大釀造格局對于企業(yè)作為濃香霸主地位起到重要推動作用；其三，瀘州老窖品牌戰(zhàn)略相當具有粘性與擴張性，其雙品牌戰(zhàn)略，雙國寶窖池，雙核動力等等均顯示出老窖極其豐富品牌資產與活躍的品牌塑造專業(yè)經驗。最近5—6年時間里，瀘州老窖的品牌戰(zhàn)略與品牌塑造能力均有大幅度提升，無論是其打造的春季品牌盛典，還是其借助大眾媒體所塑造的活躍品牌形象；無論是結構化品牌戰(zhàn)略，還是多品牌戰(zhàn)略構建，均顯示十分高超專業(yè)水準，瀘州老窖作為獨立品牌性白酒公司其戰(zhàn)略地位毋庸置疑；其四，活躍商業(yè)模式使得瀘州老窖商業(yè)成就斐然。瀘州老窖旗下?lián)碛卸嗌偕藤Q性質公司？集團公司與股份公司累計數(shù)量上不會少于20家，瀘州老窖商貿系統(tǒng)活躍對于構建集團與股份公司新增長點，實現(xiàn)白酒領域有效擴張起到了巨大推動作用，同時，這些商貿公司出現(xiàn)也一定意義上化解了國有機制帶來的制度性障礙，極大地調動了團隊能動力；其五，自營零售終端與社會化零售終端經營，兩手抓兩手硬。瀘州老窖可能是較早意識到零售終端未來發(fā)展商業(yè)價值白酒巨頭，其類超市零售與專賣店模式很早就已經規(guī)?；瞥?，比較遺憾是，老窖在專賣零售上缺少定力，一定意義上削弱了自營零售終端市場影響力。

　　瀘州老窖全產鏈戰(zhàn)略同樣存在著天然缺陷。其一，受限于股份公司規(guī)模過小，瀘州老窖全產鏈戰(zhàn)略顯得捉襟見肘。目前來看，股份公司作為產業(yè)鏈最重要動力引擎規(guī)模僅僅過百億元，其產業(yè)帶動功能很難發(fā)揮！對于股份公司來說，可能更加需要重視做大規(guī)模努力，使得股份公司龍頭功能凸顯；其二，瀘州老窖全產業(yè)鏈缺少聯(lián)動戰(zhàn)略規(guī)劃，產業(yè)鏈成員戰(zhàn)略定位也不夠清晰，需要瀘州老窖制定更加縝密的產業(yè)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃。對于瀘州老窖來說，由于產業(yè)鏈涉及到兩個經營主體，一個是股份公司，另外一個是集團公司，導致老窖在構建全產業(yè)鏈戰(zhàn)略中受到潛在制肘，老窖需要平衡好集團公司與股份公司關系，在尊重上市公司規(guī)則前提下制定更加精準的成員產業(yè)鏈企業(yè)戰(zhàn)略定位；http://www.aihuau.com/其三，全產業(yè)鏈屬于長線戰(zhàn)略，也是一個應該有政府來完成部分戰(zhàn)略功能的價值鏈體系，而不單純應該由瀘州老窖這樣一家公司來承載，特別是瀘州老窖有一些產業(yè)鏈屬于低附加值鏈條，無論是現(xiàn)在還是未來都很難給集團公司與股份公司帶來高贏利性，因此，瀘州老窖可能需要一個更加貼合現(xiàn)實的階段性戰(zhàn)略，不能為產業(yè)鏈戰(zhàn)略所蒙蔽。做產業(yè)鏈并不是一件很容易事情，老窖的產業(yè)鏈涉及到種糧、釀酒、包裝、品牌、貿易、零售、消費者、大商業(yè)等等諸多環(huán)節(jié)，而股份公司區(qū)區(qū)百億規(guī)模很難帶動如此龐大產業(yè)鏈成員，老窖不應該成為政府唯一的發(fā)動機，老窖應該在階段性聚焦核心競爭力，打造老窖濃香王者地位。

　　戰(zhàn)略，是支撐一個企業(yè)快速發(fā)展的根基，對一個企業(yè)發(fā)展往往形成長期性影響，也一定程度上左右企業(yè)在戰(zhàn)術方向上選擇；戰(zhàn)略無所謂好壞，關鍵是與企業(yè)自身資源與比較優(yōu)勢向匹配，因此，戰(zhàn)略需要前瞻性，但也需要具備一定可實施性。面對濃香型競爭風起云涌，三大濃香巨頭在戰(zhàn)略上出現(xiàn)某種程度的趨同性，如五糧液與洋河均出現(xiàn)了區(qū)域性并購；如五糧液、洋河、瀘州老窖從過去價格性分層性競爭走向了價格高度交叉性競爭；如，三大濃香巨頭商業(yè)模式上出現(xiàn)趨同性等等。實際上，三大濃香巨頭資源環(huán)境并不一樣，理應在戰(zhàn)略上有所區(qū)隔，五糧液在戰(zhàn)略上并不存在多大問題，關鍵是戰(zhàn)略落地能力需要提高；洋河在戰(zhàn)略上更加銳利，其戰(zhàn)略具備前瞻性與攻擊性，是目前白酒行業(yè)比較成熟戰(zhàn)略體系；瀘州老窖戰(zhàn)略受政府影響更大一些，其商業(yè)目標過于龐大，瀘州老窖在戰(zhàn)略上可能需要做減法，增加戰(zhàn)略對于現(xiàn)實品牌與營銷指導作用，使得戰(zhàn)略更具備競爭性；三大濃香巨頭不同戰(zhàn)略選擇才能給這場濃香大戰(zhàn)帶來產業(yè)價值。面對三大濃香白酒巨頭逐步走向戰(zhàn)略驅動，其品牌與營銷之間競爭將更加激烈，更加尖銳。

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