?經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國已是世界上洗護產(chǎn)銷量最高的國家，目前洗護市場的容量約300億左右，其中高端洗護就占據(jù)了15%左右，即45億上下。而過去的五年間，高端洗護市場消費者數(shù)量更是增長了近10倍。

不過，與發(fā)達國家相比，中國洗護市場還有更大增長空間。資料顯示，即使在我國經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，平均每人每周目前還只是洗2.5次頭發(fā)，洗護用品人均年度消費額不到23元人民幣。而發(fā)達國家人均洗發(fā)頻率為每周6.4次，其中95%美國人5次，日本人5次，香港人7次。從消費金額看，早在1997年，歐洲洗護發(fā)品人均消費就達到了21.5美元。也就是說，發(fā)達國家的洗護頻率至少都是中國的兩倍，人均消費均額更是6-7倍。

這一方面說明大眾洗護增長空間還非常大。另一方面，從以上洗護頻率差異較小而金額差異巨大的“異動”看，目前中國消費者消費的主要還只是大眾洗護品，高端洗護增量空間比大眾洗護的想像空間還要大得多。這也是近年來高端洗護市場升溫的關鍵原因。事實上，幾乎所有日化人都不會否認，高端洗護是化妝品行業(yè)繼面膜、彩妝之后的又一個熱門品類，正在吸引越來越多的中外品牌競相角逐。

然而，在廣州市迪諾化妝品有限公司董事長何慶輝看來，所謂“福兮，禍之所伏”，本土高端洗護目前雖然表面上看起來熱鬧，但如果不能吸取歷史教訓，不能在價值觀與方法論上重新選擇生存的峰頂，充其量不過是又一個品類泡沫。“正確態(tài)度與科學方法應該是，從歷史看未來，從標桿看行業(yè)，從業(yè)外看業(yè)內(nèi)，從世界看中國，只有這樣，才能讓本土高端洗護的步子走得更穩(wěn)，道路走得更遠?！?/p>

?????????????????????? 殺敵一萬，自損八千

“洗護品類既健康又病態(tài)。說它健康，是因為以前在寶潔、聯(lián)合利華、舒蕾、拉芳等中外品牌的聯(lián)合教育，以及彼此從城市到鄉(xiāng)下地毯式的捉對撕殺、競相淘汰下，這個品類已形成了一種消費者利益導向的行業(yè)良性競爭與企業(yè)科學經(jīng)營管理機制，企業(yè)只能通過正常的壟斷利潤或規(guī)模利潤來競爭?！焙螒c輝認為，但另一方面，長期以來的價格戰(zhàn)，把洗護生態(tài)鏈的一些環(huán)節(jié)幾近摧毀。

眾所周知，寶潔、聯(lián)合利華在剛剛進入中國市場的上世紀八九十年代，采取的都是撇脂定價策略，寶潔僅一瓶300毫升的洗發(fā)水就定價19元，而當時一名普通工人的月薪不到100塊錢，這相當于現(xiàn)在一個人會去花600塊買一瓶洗發(fā)水。即使這樣，在老百姓生活觀念剛剛覺醒、物質(zhì)資源又相對短缺的那個時代，人們對寶潔、聯(lián)合利華們也還是追捧有加。乃至進入中國三年后的1991年，寶潔就開始輕松贏利。

從1991到1998年，其銷售額更是以平均每年50%的速度迅速遞增。到了20世紀90年代中后期，寶潔麾下“三劍客”飄柔、海飛絲、潘婷牢牢盤住中國洗發(fā)水市場的大部江山。而聯(lián)合利華、歐萊雅等其它外資強勢巨頭，則瓜分了剩下的25%，留給國產(chǎn)品牌的生存空間僅有15%的市場縫隙。

不過，由于本土品牌在二三四級市場的低價破壞，當時間的指針撥過1998年，寶潔銷售業(yè)績出現(xiàn)了前所未有的倒退：主營業(yè)收入從1997年80多億元的最高峰，下降到1998年的52.42億元，1999年更是下降至39.17億元的最低點。其中，在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，其市場占有率也從60%跌到了40%。

屋漏偏逢連天雨，聯(lián)合利華又開始在這個時候主動降價，寶潔不得不被動參戰(zhàn)。國際巨頭的價格堅冰自此逐漸解凍。從開始時的被動價格戰(zhàn)術(shù)，到后來的主動性價格戰(zhàn)略，巨頭們最后把整個洗護品類都卷進了價格戰(zhàn)泥淖。寶潔9.9元的飄柔，更是對國內(nèi)同檔次的洗護品牌，構(gòu)成致命性一擊。加上擁有清揚的聯(lián)合利華、收購絲寶集團的拜爾斯道夫等聯(lián)合性的低姿態(tài)、縱深式絞殺，國內(nèi)本土大眾性的洗護品牌基本上已經(jīng)萬馬齊喑，鴉雀無聲。就連洗護領域最牛逼的“豬堅強”——拉芳，以前20個億的年銷售額，現(xiàn)在也被拉低到只有10個億左右，只能自保。

持續(xù)性的價格戰(zhàn)，讓寶潔等巨頭們幾年后又重拾往日輝煌。但所謂“殺敵一萬，自損八千”，價格戰(zhàn)也把這些巨頭們以前高高在上的形象，拉入了低端泥淖，難以自拔。乃至很長一段時期內(nèi)，高端洗護市場都是一片空白。

更致命的是，絕對的壟斷造成絕對的渠道霸權(quán)。傳統(tǒng)洗護巨頭的渠道，一直都是大型商場、連鎖超市等，專營店只是其中“沉默的小伙伴”。巨頭們即使在“上山下鄉(xiāng)”的時候，也只是以降低了價格的“戰(zhàn)斗品”（如9.9元的飄柔）出現(xiàn)在專營店，后者只能賺流量，至于利潤，則是鏡花水月?！坝捎谒际袌龇蓊~小，專營店一直受到洗護品牌的價格歧視。甚至很多時候，專營店只能趁著當?shù)厣坛蛘鄞黉N的時候，向其引進一些洗護產(chǎn)品，這也導致了其經(jīng)營洗護產(chǎn)品的積極性不高?！焙幽衔南；瘖y品有限公司總經(jīng)理孫嘯林說。

摘桃子的比種桃樹的多

然而，所謂“野火燒不盡，春風吹又生”，傳統(tǒng)高端洗護品牌雖然日趨式微，

但市場需求以及渠道需求并沒有被撲滅?！半S著生活水平的提高，消費者對高端洗護的需求越來越強烈。同時專營店渠道也開始從過去沉默的小伙伴，變成了今天的香餑餑?！焙螒c輝說，過去十年被認為是本土化妝品專營店渠道發(fā)展的黃金十年，整個市場規(guī)模實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。目前國內(nèi)化妝品專營店數(shù)量已經(jīng)超過16萬家，占化妝品零售額的比重上升到33.6%，成為繼百貨、商超之外的第三終端。

這也給新的高端洗護創(chuàng)造了機會。這期間，先后誕生了水之密語、絲蓓綺、施華蔻、絲蘊、亞羨姿等全新的高端洗護品牌，它們分別屬于資生堂、漢高、花王等母品牌?！跋啾鹊谝徊ǜ叨讼醋o，這波品牌前期同樣還是撇脂，但品牌傳播上的動靜不大，機會主義意識開始抬頭，消費者認知度也沒有前者高?！焙螒c輝認為，不過，在第二波高端洗護整體陣營中，這批品牌還是相對活躍。

相比以上品牌，寶潔、歐萊雅的新型高端化顯得更保守。無論是潘婷推出的高端潘婷臻質(zhì)修護系列，還是海飛絲的絲源復活頭皮系列，其高端產(chǎn)品并沒有以獨立的新品牌的形式出現(xiàn)，而只是作為原來品牌的分品牌；而沙宣的高端化更是“新瓶裝舊酒”，僅以“升級版包裝”為由，就把價格提高了20%～40%，勉強躋身“高端”行列。歐萊雅，也推出了巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)，不過只是從專業(yè)線簡單地轉(zhuǎn)向日化線。

在活躍派與保守派的競相角逐與共同激蕩下，市場人士估計，目前高端洗護目前的市場規(guī)模在50億元左右。但即使這樣大的容量，專營店也還是只能做“壁上觀”，參與不到其中來：高高在上的價格，讓自己所處的市場的消費者對其“只能遠觀，不敢近瞧”。

這給了“高端洗護”第三波浪潮風起云涌的機會。而這一次的主角，是迪諾、所望等為代表的民族品牌。而且，令專營店興奮的是，這些品牌幾乎都是沖著自己而來。“應該說，第三波高端洗護是因應專營店而生的。但這種立場或切入點本身，讓很多本土高端洗護更加陷入機會主義陷阱，來摘桃子的很多，而種桃的則很少。很多品牌只是表面上一味去討好專營店，比如把資源過分集中于招商宣傳，而忽于消費者品牌建設；過分強調(diào)產(chǎn)品性價比，而忽視對經(jīng)銷商與消費者的服務；過分強調(diào)外在包裝，而忽略了產(chǎn)品品質(zhì)，等等。這些都可能會間接損害到專營店的利益。”

“而且，長遠來看，以專營店為切入點的高端洗護，如果不能提前把商超等渠道利益規(guī)劃進去，以后要從專營店走向商超，就會困難重重。畢竟，在起步之時就聚集到專營店，以后想高都高不起來，因為水往低處流容易，由低往高走，則難于上青天?！焙螒c輝特別強調(diào)道，“所以真正的高端洗護，一定要在起步時做好整體規(guī)劃，將自己的利潤建立在戰(zhàn)略甚至價值觀上，而不是僅僅靠機會或單純的某一方面實力取勝?！?/p>

????????????????????? 迪諾實驗：以蘋果令諸侯？

基于以上現(xiàn)實及趨勢，迪諾從一開始就走上了與其它本土高端洗護不同的路。 “什么叫創(chuàng)新，就是跟別人對著干?！焙螒c輝強調(diào)，“傳統(tǒng)高端洗護都是先建工廠，迪諾就先做心靈捕手，研究消費者需求；傳統(tǒng)高端洗護接著做產(chǎn)品，迪諾就接著做概念，刺激消費者需求；當傳統(tǒng)高端洗護開始做廣告的時候，迪諾‘這里的黎明明靜悄悄’，把資源孤注一擲地投在研發(fā)上?！?/p>

目前高端洗護領域最大的一個問題，就是對其莫衷一是的定義造成的價值標準混亂，導致絕大多數(shù)高端洗護都只具高端之“形”，而無高端之“神”?！澳阆胂?，一個高端品牌，連自己的核心價值定位都不清晰，能高端起來嗎？實際上，高端洗護的價值定位只有放到消費者消費趨勢上才能夠得到準確定義?！焙螒c輝認為，洗護一直是時尚的產(chǎn)物，以前消費者消費洗護時往往滿足的是去污、去屑、顠逸、營銷等時尚功能，但隨著人們生活要求的提高以及健康知識的普及，人們不僅追求時尚，更追求健康時尚?！疤貏e是當時尚人群對頭發(fā)進行簡單的洗、燙、吹、染或者風吹日曬時，頭發(fā)或頭皮容易受損，造成頭發(fā)枯干，如何來修復這種損害，是以前絕大部分洗護品牌難以滿足的。這就誕生了對高端洗護的需求，迪諾也因此應運而生。”

迪諾的這種打法仿效的是蘋果模式?！疤O果手機的實質(zhì)是善于做鴨。所謂‘竹外桃花三兩枝，春江水暖鴨先知’，鴨子總是能夠比人類更早感知到春天的氣息。反映到企業(yè)運作，鴨子精神實際上指的是一種以消費者需求為中心的創(chuàng)造性破壞精神，http://www.aihuau.com/一種切實滿足消費者需求、甚至牽引消費者需求戰(zhàn)略。這是我們當前高端洗護領域非常稀缺的軟財富，也是迪諾花了2000多萬元、三年多前期調(diào)研時間構(gòu)筑的品牌壁壘。”何慶輝說，迪諾采取一種反向創(chuàng)新的策略，以消費者為中心，讓價值鏈各個環(huán)節(jié)都圍繞著消費者需求轉(zhuǎn)，同時，為了照顧消費者、渠道商等各個方面的利益，又在構(gòu)成利潤的一些關鍵點上，進行了精心設計：

利潤源方面，不是故意用高價格去縮小市場范圍，而是通過鎖定“健康時尚”人群，即在追求時尚生活的過程中，對自己發(fā)質(zhì)造成了損傷，進而想追求“健康時尚”的消費人群（大部分消費者都屬這個群體），去極力擴大利潤源；

?? 利潤點方面，斥資2000多萬，通過“干細胞還原酸”核心技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)而成“枯發(fā)養(yǎng)護”高功能性產(chǎn)品，而非含糊其辭的或虛脫的形象定位與價格定位，讓迪諾品牌有了一個實實在在的物質(zhì)基礎；

利潤杠桿方面，將主要業(yè)務成本放在產(chǎn)品性能的打造與對經(jīng)銷商的動銷及拉銷服務上，將普通的“性價比”（即性能與價格的比例，僅僅只是強調(diào)產(chǎn)品性能與價格的比例）訴求上升到“值價比”（即價值與價格的比例，不僅強調(diào)產(chǎn)品性能，還有相對于渠道商的服務）訴求，成人達己式地讓自己利益從屬于消費者、渠道商利益；

利潤屏障方面，通過創(chuàng)造性地整合美國通用（GE）、德國巴斯夫（BASF）、英國禾大（CRODA）等國外頂尖供應商資源、研發(fā)技術(shù)資源以及其它營銷資源，左手產(chǎn)品，右手營銷，左手算盤，右手論語，為迪諾建立起了不可復制的核心競爭力。

“由于對整個高端洗護的價值以及價值生成與分配體系進行了顛覆性的重新定位，堅實了高端洗護地基的同時，又擴大了高端洗護的整體盤面。同時，不僅僅只是一味地去迎合甚至忽悠消費者與渠道商，也不是對高端洗護市場進行再切割，把蛋糕切得小之又小，而是通過健康時尚的市場訴求，以一種水平營銷的方式，把洗護市場的盤面做得更大，又滿足了這個市場的高端需求?！?何慶輝自豪地說，迪諾超越了本土洗護的一般困境，其模式成熟時，也是整個本土高端洗護的蘋果落地時。

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