愛華網(wǎng)面對規(guī)則，我們許多人應該去思考的就是，它到底是一種技術，還是藝術。更多的人會談到它是三分技術、七分藝術，說這就是管理。當然，也有人說是四六開、五五開的。其實，當代有兩位管理大師都對此有過精辟的論述，一個是湯姆8226;彼得斯，他曾經(jīng)說過：“在未來，成功的人才不是MBA（工商管理碩士），而是MFA（美術或藝術管理碩士）?！币驗樗J為未來的經(jīng)濟是創(chuàng)意經(jīng)濟，創(chuàng)意的經(jīng)濟需要的是藝術人才。而另外一位則是加拿大麥吉爾大學的亨利8226;明茲伯格(Henry Mintzberg)教授，他說：“管理是科學、藝術和手藝的結合?！边@里要注意的是，所謂“手藝”，是對操作感、分寸感、手感、質感等的培養(yǎng)與拿捏，頗與我們中國人的某種天然的感覺相通。假如真的如此，那么中國的管理，尤其是質量管理，更應該從重溫當年莊子所創(chuàng)的《庖丁解?！返哪欠N境界中尋找靈感了：庖丁解牛，首先“眼睛”看的是全牛，不免想用刀來砍；后來他用“心”來看，感受到的是牛的骨骼，他開始用刀子去割；再后來，他用“神”來相遇，感受到的是筋骨間隙，他就可以“依乎天理”游刃有余地去解牛了，以至于他的刀用了19年，仍然跟新買的一樣。而這種因技術而達藝術境界的過程，用庖丁的話說叫做“臣之所以好者道也，進乎技矣”。這恰恰是我們中國人思維中由繁入簡，再由簡入繁的一種微妙的方式。我也經(jīng)常會跟大家談這么一件事，那就是，“繁”往往是由知識產(chǎn)生的，因為知識往往是做加法的，我們有了知識就可以不斷地拼命的疊加，甚至于為了和別人不一樣，我一定要做加法。所以，聰明的人是做加法的，小聰明的人更是把簡單的事物變得云山霧繞；而有智慧的人則是要做減法的。這也許就是一個區(qū)別。因為做減法絕對是需要經(jīng)驗，需要大智慧的。要做到這一點，就需要把我們這種“錘子”和“釘子”的思維，要把我們傳統(tǒng)的質量的思維拋在一邊。我們傳統(tǒng)的思維正像一句俏皮話所說的：“當你舉起了錘子，你的滿眼都是釘子?！币灾劣谖覀?yōu)榱耸沟梦覀兡軌蚋行У貙嵤┪覀兊墓芸?、考核、監(jiān)管，我們用了更多的技術，我們去選擇更多的大錘子。因為要去砍我們眼睛所看到的牛，就使得我們要不斷地更換砍刀，不斷地更換我們的錘子。從而就使得我們像著了魔似的，越發(fā)地把管理當作技術活動，去開發(fā)各類的管理的工具，大錘子、小錘子也就越來越多。實際上，各種的管理的工具，就好比是一個醉漢對電線桿的依靠?；蛘吆帽壬w大樓用的腳手架，大樓建好了，腳手架也就該處理掉了。為什么QCC變成了“去吃吃”？|www.aihuau.com|54然而，讓我們不解的是，為什么日本卻能使用各種錘子取得如此大的成果呢？就拿QCC來說，許多人都說這叫做“質量圈”或“品管圈”，是由日本人向美國學習之后基于本土文化而產(chǎn)生的一個管理的工具。但是日本“質量之父”石川馨先生卻說：“實際上，我們是取了你們中國‘兩參一改三結合’的真經(jīng)?！币苍S，我們把他的話當作一種恭維了，或者我們自己還缺乏足夠的自信，所以，非常有趣的是，當QCC到了中國，或者當TQC到了中國，我們就像“狗熊掰棒子”那樣，拿起TQC，扔下了蘇聯(lián)專家巴爾索夫教的SQC；又拿起QCC，扔下了“鞍鋼憲法”；最后剩下的只有QCC中的七個工具了。原本是一個非常有效的管理的方法和機制，怎么到了中國幾十年過去就變成了枯燥的干巴巴的幾個工具了呢？這不能不說是一個等待破解的謎。我到豐田參觀時，曾問過他們豐田模式到底是什么？他們告訴我根本沒有所謂的豐田模式。我不相信，于是，他們給我舉了一個例子：有一天豐田最大的老板，在開全球總裁大會時稍微遲到了半分鐘，當他進來的時候抱了一摞書籍，也就是我們在市場上經(jīng)常能夠看到的“豐田模式”、“豐田精神”，“精益模式”、“精益制造”之類的書籍。然后，他放下書，說：“先生們，我相信你們都看過這些書，我希望你們看完之后就把它們忘掉。因為我們根本沒有什么豐田模式，我們這里該怎么做還怎么做?！闭f完，他把書推倒在會議桌上。這個故事讓我覺得很震撼，可是我還是覺得他們總是要有自己的一個模式的，即使他們不給它打上一個標簽。對方告訴我所謂的“豐田模式”，實際上就是：第一，以人為本；第二，挑戰(zhàn)自我；第三，持續(xù)改進。在我看來，這些都算不了什么呀。可是當我聽到他們說第四就是QCC時，我感到非常的震驚。是啊，日本人能夠把一個非常簡單的東西一做就做幾十年，堅持幾十年不變，這也許正是他們成功的關鍵所在吧！
反觀我們中國的一些企業(yè)，用“狗熊掰棒子”來描述可謂非常貼切，不信，你就在任何一個機構里大喊一聲：停！你試試看，他們到底最后還剩下什么！我做過很多的實驗，每次都哄堂大笑。他們說我們什么都沒有了。是呀，這難道也是我們中國人的性格嗎？也許當我們能夠把QCC解析清楚了，能夠解答為什么它在日本成功而在美國也變得虛假，也變成兩張皮，在中國也進行了一個新的演變的話，我們也許就能夠看到質量管理的本意在哪里了！我曾經(jīng)在一家超大型的IT企業(yè)做輔導，當我在白板上寫出“QCC”時，下面的高管們便笑著說：“楊老師，我們這里把它叫做‘去吃吃’?！蔽艺埶麄冏鞒鼋忉?。他們說：“這很簡單呀，一開始沒有人做什么QCC，后來領導讓大家做，還設了獎金，于是大家就為了去拿這個獎金，就去作QCC?！碑斘覇査麄兪窃趺醋龅?，他們大笑，說：“實際上就是成果倒裝，就是天下文章一大抄，做的不如說的好，說的不如寫的妙。把做過的東西寫成文章，然后拿去秀一下，就能夠得到獎金，然后大家去吃一頓，這不很好嗎？所以叫‘去吃吃’”。“后來呢？”“后來啊，大家都要減肥了，沒有人愿意去吃了，可是還要讓我們去作，我們就把它演繹成“苦兮兮”了。我所講的絕對不是笑話，而是活生生的事實啊！同樣，當年美國人也沒有學會QCC。因為日本人到了下班時間沒有做完工作是不回家的，而到了美國，你讓大家下了班不回家繼續(xù)干活，這是絕對不可能的事情，在他們看來這是在侵犯個人權利。這怎么辦？后來也必須要做完。所以，美國的許多QCC也變成一種使用工具、培訓工具以及展示工具威力的地方，也變成一種行尸走肉，失去了靈魂的東西。但在日本為什么就不會如此呢？威廉8226;大內（William Ouchi）是生長在美國的日本人，當年他提出了一個“Z理論”（Theory Z），并專著解析“美國的商業(yè)機構如何應對日本的挑戰(zhàn)”。在《Z理論》這本書里面，他特別談到了為什么QCC或者“質量控制小組”或“質量圈”在日本成功的原因。日本科學家和工程師聯(lián)盟（JUSE）是全日本QCC小組的主辦者和發(fā)起者。截止到1979年12月全日本注冊和不注冊的QCC小組估計有100萬個。大內在書中專門談到：“質量控制小組或QCC小組是日本管理藝術最令人感興趣的啟示之一，也是在精神上接近Z理論的啟示之一?！?p>我一直對QCC小組在全球大行其道但唯獨在日本成功的事實感到好奇，欲得其詳解。不過我只看到了日本QCC小組的宗旨，眼睛便為之一亮，同時，又與中國的做一個對比，結合所想的、所說的和所做的之間的差異分析，我認為已經(jīng)足以解釋我們?yōu)槭裁磿〉脑蛄恕?p>據(jù)JUSE所公示的QCC小組的三個基本宗旨：第一，促進企業(yè)的進步與發(fā)展；第二，尊重人性和建立生機勃勃的工作場所，而在這樣的地方工作是非常有意義的事情；第三，充分發(fā)揮個人能力并最終創(chuàng)造無限的可能。顯然，日本人的QCC小組的成功，更多地取決于他們的生產(chǎn)目標所具有的這種人性化的一面，而不僅僅是戴明和朱蘭所教給他們的一些統(tǒng)計工具。分野就是從這里產(chǎn)生的。大內也看到了這點，他說：“許多公司在利用統(tǒng)計方法的同時，把這些一般性的宗旨視為無意義的，在很大程度上可以忽視的說教，這似乎是美國面臨的危險。如果把人性化與統(tǒng)計方法深思熟慮地結合在一起，QCC小組的范圍幾乎是無限的?！?p>現(xiàn)在其實可以坦然地說了，這也許就是中國的QCC小組日益成為“僵尸”而非面臨危險的原因。那么，JUSE他們是怎么推廣QCC小組的？QCC小組在日本的最大的貢獻又是什么呢？據(jù)JUSE的《QCC小組手冊》（簡稱《手冊》）里面談到：“無論有多少工廠實現(xiàn)了機器化，只要仍舊有人在工廠工作，我們就應該把他們當作人來看待。但是這些方面卻被徹底地忽視了。不能適當?shù)乜紤]人性化的公司，遲早會失去最有才華的人才。過去二十年間，這樣的情況在美國這樣的國家層出不窮。我們沒有理由忽視個性，輕視人的能力，把人視為機器而去歧視他們?！眧!---page split---|“在人們的一生中，在工作場所消耗的時間占相當大的一部分。人們更樂意在一個愉快的地方工作，在這里，人性化得到適當?shù)闹匾?，而且人們感到他們所做的工作真正具有某種意義。這就是QCC小組打算實現(xiàn)的目標……機械化的工廠仍舊需要由人來管理。由于人們擁有渴望學習更多知識的動力，因此他們掌握了他們以前根本就想不到的能力?！?p>大內讀后，深有感觸地說：“不幸的是，美國的許多公司似乎堅持簡單地靠行政命令實施QCC小組制度。日本人認為這種做法是行不通的。相反，管理層必須創(chuàng)造積極的條件，然后耐心地允許人們自然而然地加大力度和增強信心?！?p>《手冊》里面繼續(xù)指出：“QCC小組的工作應該經(jīng)過精心的設計，這樣，人們就可以逐漸地增強信心，或者更確切地說，信心的增強是參與QCC小組工作的自然結果。雖然它的一個目標是建立和諧的關系，但是‘建立’這個詞不應該被解釋為強迫做什么事情。和諧的關系應像花兒一樣自然地綻放出來。如果在車間里，工人被視為機器的一部分，并被要求按照固定的標準工作，那么這樣的工作環(huán)境是非常糟糕的。“人的本質是思考的能力。車間應該是供人們進行思考和發(fā)揮自己智慧的地方。擁有這樣的工作場所必須是QCC小組的工作目標之一。我們能不能不要求工人嚴格地按照我們教給他們的工作方法工作，而是讓他們在遇到問題時思考和提出問題呢？如果改進在本質上要求得到車間以上的人的授權和協(xié)作，那么為什么不允全體工人有所改進，允許他們發(fā)表自己的看法或提供有利于改進的有用信息呢？”“此外，如果平等參與和分享的概念要具有意義，那么與員工共享利益是必不可少的。QCC的真正目標就是把工程師從車間里解放出來，他們就可以把時間用于更有建設性的工作，這樣可以更有效果。因此，企業(yè)必須采取措施，讓他們與QCC小組保持密切的關系。”《手冊》里說：“賺更多的錢是勞動者強烈渴望的目標之一，QCC小組的目標必然包括提高收入。按理說，隨著蛋糕越做越大，個人在蛋糕中享有的份額也就越大。QCC小組的工作增加了公司的利潤，并最終提高了個人的收入，而這些人通過QCC小組的工作能夠為增加盈利做出自己的貢獻?！?p>上述這些根本性的啟示，的確值得我們認真思考。大內先生總結說：“實際上，美國人恰恰是和日本人的做法相反。他們沒有在員工身上投入，沒有讓他們分享決策的權利，更沒有讓他們發(fā)揮潛力，只用了他們的手腳而沒有用他們的大腦?！?p>這些對于我們中國的企業(yè)，同樣也是入木三分、不留情面的。所以，把生動活潑的QCC變成了“苦兮兮”的可憐蟲，也是十分“厲害”的，如果沒有用一個繁雜的形式去遮掩一個清晰的畫面的能力，如果沒有使用一些高難度的動作去讓人們遺忘所要達到的目的和目標的功力，恐怕我們也真的會讓那些官員們的“豪言壯語”變成現(xiàn)實
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