嬰童行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，圈內(nèi)的多數(shù)經(jīng)營(yíng)者大嘆企業(yè)發(fā)展的道路變得越來越窄，經(jīng)營(yíng)者開始變得越來越迷茫，找不到突破的方向！

　　資本的介入、競(jìng)爭(zhēng)的加劇、電商的分流、大中型企業(yè)的關(guān)注，確實(shí)為嬰童行業(yè)的中小型企業(yè)的發(fā)展帶來了一定的困惑；如何在嬰童行業(yè)中眾多參差不齊的嬰童企業(yè)中脫穎而出，成為多數(shù)成長(zhǎng)型嬰童企業(yè)面臨的發(fā)展瓶頸。

　　矛盾的現(xiàn)狀，迫使更多的中小嬰童企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開始思考自己的突圍之路。

　　前一段時(shí)間，與一位專注于嬰童行業(yè)近十年的企業(yè)家溝通這一問題，他給出的答案是“讓自己的企業(yè)更具價(jià)值”。

　　這顯然是一個(gè)較為宏觀的答案，具體到突圍路徑上，我想更多的企業(yè)還會(huì)給出不盡相同的答案。

　　這迫使我們?nèi)ニ伎迹簩?duì)于行業(yè)存在巨大發(fā)展機(jī)會(huì)同時(shí)又面臨發(fā)展瓶頸的中小嬰童企業(yè)，是否有一條突圍的路徑存在，或者說是否可以畫出一張地圖，去指導(dǎo)嬰童企業(yè)的突圍之路。

　　如果為中小嬰童企業(yè)畫一張突圍線路圖，我們應(yīng)該以什么為標(biāo)尺？又應(yīng)該重點(diǎn)標(biāo)注那些“圖例、圖標(biāo)”呢？

　　企業(yè)的發(fā)展方向與投資人的經(jīng)營(yíng)理念密不可分，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略必須與其商業(yè)模式相一致，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)離不開管理與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)度與執(zhí)行力……

　　也許，這些就是我們即將構(gòu)筑的中小型嬰童企業(yè)突圍路徑的參照物。

　　通過對(duì)成功企業(yè)成長(zhǎng)路徑的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，通過對(duì)眾多中小嬰童企業(yè)面臨困境的梳理，通過一些管理工具的利用，筆者給出的答案是：“從戰(zhàn)略著眼，從戰(zhàn)術(shù)入手，用項(xiàng)目推進(jìn)，用動(dòng)作管理”的二十字方針。

　　動(dòng)作一：從戰(zhàn)略著眼，找到企業(yè)發(fā)展的瓶頸

　　“瓶頸產(chǎn)出量決定企業(yè)的最大產(chǎn)出值”。

　　舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，很多企業(yè)瓶頸在于生產(chǎn)，是供不應(yīng)求的問題，如果產(chǎn)能問題得不到解決，那么，無論企業(yè)如何改善團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、渠道拓展，都無法獲得更大的產(chǎn)出。

　　從戰(zhàn)略著眼就是要找到企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸。很多中小型嬰童企業(yè)發(fā)展的瓶頸不是競(jìng)爭(zhēng)激烈的問題，而是機(jī)會(huì)太多無法做出抉擇、沒有重點(diǎn)與方向的問題。

　　企業(yè)小的時(shí)候能夠快速發(fā)展，是因?yàn)殡S便抓住一個(gè)機(jī)會(huì)就可以挖到第一桶金，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展變大的時(shí)候，就要做出相應(yīng)的取舍才可以獲得持續(xù)的發(fā)展。

　　從戰(zhàn)略著眼就是要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)與問題的改善做出取舍。顯然“先找到市場(chǎng)再生產(chǎn)產(chǎn)品要比反過來做聰明的多”！

　　商業(yè)模式畫布的運(yùn)用也許可以快速幫助企業(yè)找到并突破發(fā)展瓶頸的路徑。

　　步驟一：定義你的細(xì)分客戶群

　　很多企業(yè)并沒有理解他的客戶是誰。嬰童企業(yè)，很多人會(huì)想當(dāng)然的認(rèn)為當(dāng)然是準(zhǔn)媽媽，是嬰幼兒；但是很多時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)是錯(cuò)誤的。

　　嬰童產(chǎn)品的消費(fèi)群體與購買群體是分離的。你的客戶很有可能是爺爺、奶奶，也可能是嬰幼兒的父母，如果你沒有界定清楚你的客戶群，你的決策就可能是錯(cuò)誤的。

　　我們?cè)趯?duì)嬰童企業(yè)進(jìn)行調(diào)研的過程，還發(fā)現(xiàn)，一些成功的企業(yè)并沒有將嬰幼兒或其購買者定義為客戶群，而是將零售商（嬰童店老板）與產(chǎn)品推介者（嬰童店店員）定義為它的客戶，企業(yè)的政策設(shè)定與促銷活動(dòng)也多是針對(duì)嬰童店老板與店員的。

　　準(zhǔn)確定義企業(yè)目標(biāo)滿足需求并為其提供價(jià)值的客戶群是企業(yè)的首要任務(wù)。

　　步驟二：明確企業(yè)的價(jià)值主張

　　企業(yè)價(jià)值主張是對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)的概述。遺憾的是，我們看到很多企業(yè)的價(jià)值主張還簡(jiǎn)單的停留在口號(hào)上；或者說企業(yè)的價(jià)值主張與企業(yè)行為準(zhǔn)則是不一致的。

　　有些企業(yè)對(duì)于企業(yè)的定位為“渠道服務(wù)商”，但是對(duì)于渠道卻沒有任何服務(wù)；有些企業(yè)的價(jià)值主張是“專業(yè)的嬰幼兒健康食品供應(yīng)商”而實(shí)際運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品五花八門。

　　價(jià)值主張就是引導(dǎo)企業(yè)航行的燈塔與方向，是企業(yè)的價(jià)值訴求，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)必須圍繞其價(jià)值訴求來設(shè)計(jì)。

　　步驟三：挖掘你的核心資源并確定你的關(guān)鍵業(yè)務(wù)

　　很多企業(yè)有清晰的客戶定位，也有明確的價(jià)值主張，但是你的核心資源、所從事的關(guān)鍵業(yè)務(wù)與之是不匹配的。

　　有些企業(yè)的核心資源在于供應(yīng)鏈，關(guān)鍵業(yè)務(wù)是產(chǎn)品原料供應(yīng)，但價(jià)值主張卻是要做產(chǎn)品配送商，客戶直接定義為產(chǎn)品消費(fèi)者，顯然企業(yè)的核心資源、核心業(yè)務(wù)與價(jià)值主張及目標(biāo)客戶群相差甚遠(yuǎn)，資源優(yōu)勢(shì)與業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)完全無法發(fā)揮！

　　所以，在這里我們要注意：有效傳遞你價(jià)值，要最大化的呈現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)資源；在資源的整合過程中，要能夠使你的價(jià)值最大化。

　　步驟四；用產(chǎn)出去評(píng)估，用成本去控制

　　從投入與產(chǎn)出的角度進(jìn)行控制與評(píng)估就是要求企業(yè)依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀做出合理決策。

　　當(dāng)企業(yè)資源配置豐富的時(shí)候，企業(yè)可以選擇用資源去換空間，例如上市公司會(huì)通過強(qiáng)大的資本投入來贏得投資者的認(rèn)可獲得更大的收益，因?yàn)橘Y本運(yùn)作，投資者購買的是愿景而不是當(dāng)前的產(chǎn)出，小企業(yè)這樣做就一定會(huì)出問題，無論你的后期收益有多大。

　　這就是很多中小型發(fā)展遇到瓶頸的根本問題，當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，企業(yè)是用來當(dāng)作生意做的；當(dāng)企業(yè)做大了，你需要當(dāng)作事業(yè)來做，但是，卻沒有按照事業(yè)的模塊去設(shè)計(jì)，還一如既往的關(guān)注單點(diǎn)的產(chǎn)出，未能形成資源的有效整合，就一定會(huì)出問題。

動(dòng)作二：從戰(zhàn)術(shù)著手，而不是用系統(tǒng)對(duì)系統(tǒng)

　　用系統(tǒng)對(duì)系統(tǒng)，讓自己更被動(dòng)。

　　很多中小型企業(yè)為尋求企業(yè)的快速突破，就按照大企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置并構(gòu)建自己的管理團(tuán)隊(duì)，按照大企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)定自己的業(yè)務(wù)流程，按照“標(biāo)準(zhǔn)化”的運(yùn)作思維，建立企業(yè)的信息化管理。

　　結(jié)果，最終發(fā)現(xiàn)，組織架構(gòu)越大費(fèi)用越高、流程越多效率越差、管理越“現(xiàn)代化”效率反倒越來越低。

　　適得其反的根本在于，對(duì)于中小型企業(yè)而言，在進(jìn)行自我突破的過程中，需要改善與強(qiáng)化的模塊與工作是繁雜的，我們能做的不是一次性去解決，而是需要由簡(jiǎn)到繁、由重要到次要的分步驟化的去解決。

　　一味的追求速度，反倒會(huì)受速度拖累。在確認(rèn)方向沒有問題的前提下，企業(yè)需要的是從點(diǎn)上進(jìn)行突破，而不是從面上進(jìn)行覆蓋。

　　對(duì)于中小型嬰童企業(yè)而言，企業(yè)所擁有的資源永遠(yuǎn)是有限的，只有從點(diǎn)爆破才可以發(fā)揮更大的威力。

　　前一段時(shí)間，為一家企業(yè)做品牌企劃，企業(yè)年?duì)I業(yè)額是2個(gè)億，準(zhǔn)備拿出5%的收益進(jìn)行廣告投入，目標(biāo)是提升企業(yè)的知名度；經(jīng)營(yíng)者向筆者咨詢?nèi)绻贸?00萬進(jìn)行電視廣告投入，應(yīng)該如何進(jìn)行投放組合呢？

　　我反問，為什么非要投入到電視廣告上去呢？他的回答很簡(jiǎn)單，渠道商與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都反應(yīng)我們的產(chǎn)品知名度很低，所以要通過電視廣告提升知名度。

　　我告訴他，100萬，如果在次黃金時(shí)間投放，5-10秒的廣告，夠在兩個(gè)衛(wèi)視頻道投放2-3個(gè)月；非黃金時(shí)間，可以投放5-6個(gè)月；而且我保證多數(shù)人看不到，因?yàn)橥斗?秒的廣告時(shí)間太短，看不見，投放10秒的廣告會(huì)降低投放頻次，效果也不會(huì)好；http://www.aihuau.com/而且次黃金時(shí)間與非黃金時(shí)間進(jìn)行廣告投入，唯一能做的就是告訴客戶與團(tuán)隊(duì)，你在投放廣告，根本無法實(shí)現(xiàn)傳播的目的。

　　100萬，對(duì)于年度電視廣告?zhèn)鞑ヮ~度確實(shí)是太小了，但是如果用于進(jìn)行品牌推廣確實(shí)還是可以做些事情的。

　　于是，我們?yōu)槠髽I(yè)制定了“讓傳播變得時(shí)尚”的社會(huì)化媒體傳播策略；成立了企業(yè)自媒體品牌推廣項(xiàng)目組，從網(wǎng)絡(luò)傳播、活動(dòng)視頻制作、企業(yè)內(nèi)刊編輯、終端形象工具利用等多個(gè)方面立體運(yùn)作，構(gòu)建起了企業(yè)的自媒體傳播平臺(tái)。

　　項(xiàng)目推進(jìn)三個(gè)月以后，交付企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)，無論是企業(yè)的服務(wù)口碑、渠道商的認(rèn)可度、消費(fèi)者的二次購買與決策速度都獲得較高的提升。

　　一個(gè)推廣策略的調(diào)整與落地，在既定費(fèi)用沒有變化的情況下，就對(duì)整個(gè)品牌的推廣形成了立體化的帶動(dòng)，并在終端動(dòng)銷與整體銷售方面得到了很好的體現(xiàn)。

　　動(dòng)作三：用項(xiàng)目推進(jìn)，讓思路更清晰

　　很多中小企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的根本原因在于沒有戰(zhàn)略、沒有能夠確立階段性工作重心；或者有了戰(zhàn)略，確定了階段性的工作重心，卻沒有按照既定的戰(zhàn)略與工作重點(diǎn)去執(zhí)行與推進(jìn)。

　　　　究其原因，歸根結(jié)底是“散焦”的問題。而聚焦才是是解決問題的關(guān)鍵所在。

　　項(xiàng)目管理就是一個(gè)有效聚焦企業(yè)具體工作，鎖定目標(biāo)責(zé)任人的有效方法。

　　筆者在為企業(yè)進(jìn)行咨詢服務(wù)的過程中，筆者曾經(jīng)提出了“服務(wù)項(xiàng)目化”的理念來規(guī)范企業(yè)的服務(wù)管理。

　　步驟1:確立服務(wù)項(xiàng)目

　　內(nèi)部開展“一小時(shí)工作坊項(xiàng)目”，提升管理團(tuán)隊(duì)的服務(wù)意識(shí)與專業(yè)素養(yǎng)；針對(duì)渠道商，建立“商學(xué)院項(xiàng)目”服務(wù)于渠道商各個(gè)環(huán)節(jié)（經(jīng)營(yíng)者、店長(zhǎng)、店員）；針對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)拓展，推出“會(huì)銷項(xiàng)目”，幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行客戶開發(fā)與市場(chǎng)拓展；針對(duì)品牌傳播，推出“自媒體項(xiàng)目”，推進(jìn)對(duì)社會(huì)化媒體傳播的開發(fā)與利用。

　　步驟2:成立項(xiàng)目組，確立不同項(xiàng)目的推進(jìn)人

　　內(nèi)部的“一小時(shí)工作坊”交給人力資源部去推進(jìn)運(yùn)營(yíng)；“商學(xué)院”項(xiàng)目與第三方培訓(xùn)機(jī)構(gòu)去合作運(yùn)營(yíng)；“會(huì)銷項(xiàng)目”交給銷售部去推進(jìn)；“自媒體項(xiàng)目”交給市場(chǎng)部去運(yùn)作。

　　步驟3:確立項(xiàng)目排期與管控要點(diǎn)

　　為保證項(xiàng)目的推進(jìn)，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起制定各個(gè)項(xiàng)目的排期與管控要點(diǎn)，并按照排期去推進(jìn)落實(shí)，按照節(jié)點(diǎn)去審核評(píng)估。

　　步驟4:完善各個(gè)項(xiàng)目的動(dòng)作步驟，保證項(xiàng)目執(zhí)行

　　為了便于各個(gè)項(xiàng)目的順利突進(jìn)，我們?yōu)椴煌捻?xiàng)目制定了不同的作業(yè)指導(dǎo)書與作業(yè)手冊(cè)，讓項(xiàng)目的推進(jìn)變得簡(jiǎn)單與有據(jù)可依！

　　　動(dòng)作四：用動(dòng)作管理，讓執(zhí)行更簡(jiǎn)單

　　凡人做凡事，理念到動(dòng)作。中小型企業(yè)投資人與管理者犯的最多的錯(cuò)誤就是“不把人當(dāng)人用，而把人當(dāng)神用”。

　　研究很多進(jìn)行自我突破的中小型企業(yè)的發(fā)展過程中，我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)不是在找方法，而是在做方案；不是在幫助員工突破，而是希望通過頻繁的人員調(diào)整與高薪挖人迅速解決企業(yè)的問題。

　　結(jié)果就出現(xiàn)了：方案制定了很多套，但是沒有一套是能夠落地的，是能夠切實(shí)化解決企業(yè)問題的；聘用的人員專業(yè)度與技術(shù)層級(jí)越來越高，但是同樣未能解決企業(yè)的現(xiàn)狀，反而在反復(fù)的企業(yè)調(diào)整與變革中，讓企業(yè)周而復(fù)始的處于革新之中，卻始終沒有形成任何沉淀。

　　也許，一分作業(yè)指導(dǎo)書，一套作業(yè)手冊(cè)可以非常容易解決企業(yè)面臨的人員招聘、育成，客戶溝通中的銷售呈現(xiàn)與客戶開發(fā)中的信任壁壘等等問題。

　　前一段時(shí)間，有一位做無限極的朋友，送了一套無限極的《啟業(yè)手冊(cè)》與一本《各職級(jí)職能共性要事指南》，我發(fā)現(xiàn)這完全事一套動(dòng)作管理教科書，無不是按照動(dòng)作管理的要領(lǐng)進(jìn)行編輯制作的。

　　這讓我相信無限極短短幾年時(shí)間做到上百億的營(yíng)業(yè)額絕非偶然。

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