愛華網(wǎng)三元乳業(yè)歷史資料北京三元食品股份有限公司是以奶業(yè)為主,兼營麥當(dāng)勞快餐和房地產(chǎn)開發(fā)的中外合資股份制企業(yè),是1997年5月在香港聯(lián)交所成功上市的北京控股有限公司的成員企業(yè)之一。它由北京三元食品有限公司整體改制而來，系在原股東北京控股有限公司和北京市農(nóng)工商聯(lián)合總公司的基礎(chǔ)上，又吸收了北京燕京啤酒股份有限公司等四家新股東所組成的股份有限公司。公司總股本 48500萬股，總資產(chǎn)13億元人民幣。北京三元食品股份有限公司具有45年的乳品加工歷史，其產(chǎn)品涵蓋了屋型包裝鮮奶系列、超高溫滅菌奶系列、酸奶系列、袋裝鮮奶系列、奶粉系列、北京干酪及各種乳飲料、冷食、宮廷乳制品等百余品種；擁有“三元”、“燕山”、“綠鳥”、“雪凝”等著名商標；銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋北京各城區(qū)、郊縣及上海、深圳、福州、天津、太原等50多個省市；目前已建成了與國際接軌、在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位的液態(tài)奶、發(fā)酵奶、固態(tài)奶、科研培訓(xùn)中心四大基地。北京三元食品股份有限公司以嚴格的ISO9001國際質(zhì)量體系保證產(chǎn)品的精良品質(zhì)。4名博士、20名碩士及200余名科技管理人員使公司具有強大的新品開發(fā)和技術(shù)儲備能力，為市場開拓和公司發(fā)展提供了強有力的技術(shù)保障。三元乳業(yè)一直是一個城市型區(qū)域乳品企業(yè)。公司在北京地區(qū)的銷售占銷售收入的60%左右。由于城市型乳品企業(yè)的成本相對較高，公司此前的盈利能力相對較弱。但三元公司具有較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，已獲得2項發(fā)明專利，還有7項專利在審。公司還開發(fā)了一批包括奶酪在內(nèi)的高檔乳制品，并對組織構(gòu)建進行了初步調(diào)整，在轉(zhuǎn)變中尋求發(fā)展。三元食品立足北京經(jīng)營了半個世紀，曾是全國乳業(yè)的榜眼。 接受三鹿之前，三元主要經(jīng)營性資產(chǎn)有：主產(chǎn)保鮮奶的雙橋一廠，加工能力為500噸/日；主產(chǎn)酸奶的豐臺三廠，加工能力為200噸/日；昌平四廠200噸/日；昌平五廠、通州八廠加工能力較小。綜合實力最強的是西三旗華冠，日產(chǎn)各種成品約130噸。到2002年底，三元有利樂無菌灌裝生產(chǎn)線20條。 重組前三元經(jīng)營的最大特色是以集團自建奶?；刈鳛樽钪匾哪淘?。2002年，三元從集團采購原奶12萬噸，占總量的40％，支付對價達2億元，2003年降至1.8億元、2004年不足1.5億元、2005年回升至1.6億元、2006年為2.1億。由此看出，三元市場化采購方面的原料比率也是較高的，所以說，這次乳業(yè)危機事件中三元獨善其身有著一定的偶然性。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=136073|56三元產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以液態(tài)奶為主，奶粉市場份額較小，銷售半徑限于北京及周邊市場。根據(jù)2007年的業(yè)績，作為乳業(yè)的第一集團軍，蒙牛成為中國首個年度營收超過200億元的乳品企業(yè)，伊利緊隨其后。而三元年報顯示，2007年主營業(yè)務(wù)收入僅為11.02億元。差距可謂十分懸殊。以綜合實力論，在國產(chǎn)乳業(yè)格局中，屬于第一陣營乳業(yè)巨頭有伊利、蒙牛、光明、三鹿遠遠領(lǐng)先其他同行，第二陣營有雅士利、伊利、圣元、完達山、三元、貝因美、飛鶴、南山、搖籃、新希望等區(qū)域性品牌，第三陣營為廣澤、輝山、萬家寶、得益等區(qū)域中小企業(yè)。如果以奶粉實力論，伊利蒙牛三鹿屬于第一陣營，伊利蒙牛市場份額在10%上下，三鹿的市場份額超過17%；第二陣營為飛鶴、完達山區(qū)域品牌，市場份額2-5%，三元是不折不扣的第三陣營的小兄弟了，影響力十分有限。乳業(yè)地震，成就三元夢想2008年9月發(fā)生的“三聚氰胺”事件從發(fā)端到現(xiàn)在經(jīng)歷了九個月的時間，三元股份是此事件最大的受益者。在“三聚氰胺”事件中，包括伊利、蒙牛等行業(yè)龍頭在內(nèi)的22家乳制品企業(yè)產(chǎn)品被檢測出含有三聚氰胺成分。而三元股份憑借著對原奶質(zhì)量嚴格的控制，置身于事件之外，使得消費者對公司產(chǎn)品的信任感迅速增強，公司品牌知名度也大幅度提高。隨之而來的是，公司的銷售收入快速增長，據(jù)了解，2008年銷售收入同比增長超過26%，高于行業(yè)增速近9個百分點。同時我們發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)乳業(yè)上市公司中，2008年蒙牛 、伊利、光明都出現(xiàn)了巨大額虧損，只有三元“一枝獨秀”，業(yè)績飄紅。三元股份在年報顯示，2008年公司實現(xiàn)營業(yè)收入141363萬元，同比增加31137萬元，增幅28.2%；合并報表實現(xiàn)歸屬于母公司的凈利潤4075萬元，同比增加1898萬元，增幅87.2%。而利潤總額同比增長高達113.78%，基本每股收益同比增長達100%。三元“逐鹿”，乳業(yè)巨變?！吧咄滔蟆钡墓适抡缛藗冎八A(yù)料，三元勝出，毫無懸念。2008年9月中旬三元停牌、著手準備收購三鹿，到后來塵埃落定，歷時5個多月。期間，因為涉及龐大的債務(wù)賠償問題，三元和三鹿之間的談判一直處于拉鋸戰(zhàn)中。2008年12月8日，北京三元集團注冊成立河北三元公司，正式拉開了三元謀劃多年的走出北京、布局全國的戰(zhàn)略序幕。2008年12月18日，三鹿正式進入破產(chǎn)清算程序。由此三元召開董事會，正式研究決定參與競買。2008年12月29日，三元正式租賃了三鹿位于石家莊的6家核心工廠，并啟動了整合、調(diào)試等相關(guān)工作。三鹿無疑是河北省重點企業(yè)中的重點，對GDP的貢獻不僅是那100多億元產(chǎn)值，更是拉動河北省乳制品產(chǎn)業(yè)鏈的“纖夫”。當(dāng)河北省的官員們發(fā)現(xiàn)三鹿是個“地雷”時，“禮送出境”成為當(dāng)務(wù)之急。來自首都、根正苗紅的三元成為理想的接盤者。 三鹿2005年銷售額為74.53億元，小幅超過光明成為行業(yè)老三，2006年達到87億元，2007年則達到103億元，職工人數(shù)超過2萬。雖然距領(lǐng)跑的伊利、蒙牛還有較大差距，但甩下光明是綽綽有余了。出事時，三鹿旗下控股、參股或聯(lián)營企業(yè)超過40家，遍及河北、山東、黑龍江、河南、甘肅、江蘇、安徽等省區(qū)，液態(tài)奶和奶粉產(chǎn)能分別為8萬噸和25萬噸。自1993年起，三鹿奶粉產(chǎn)銷量已連續(xù)15年居全國首位，2007年達50億元。三鹿還將銷售網(wǎng)絡(luò)鋪到31省600多個地市，進入二級以上商超4萬多個……但這個企業(yè)王國在相當(dāng)大程度上是一座“沙雕”，為了拉各地方小乳品加工企業(yè)“入伙”，什么條件都可以談，只要能并表（讓三鹿集團名義上持股超過50％，為上市營造大盤子）。沒有強大的資本為紐帶，被重創(chuàng)的三鹿必然走向解體：600多個地市、4萬商超的銷售網(wǎng)絡(luò)分崩離析、仰慕三鹿品牌加盟進來的大小乳品廠不倒戈只能等死…… 三鹿集團確有不少先進的生產(chǎn)設(shè)施，還飼養(yǎng)著數(shù)十萬頭奶牛，這些都是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。但快速擴張的企業(yè)資金鏈必緊、負債率必高，三鹿到底有多少凈資產(chǎn)？這點凈資產(chǎn)是否足以賠償上萬確診的“結(jié)石寶寶”？還有多少尚未確診的潛在患兒？數(shù)以萬計的受害者5年、10年、20年后會不會有后遺癥？哪個企業(yè)敢接？盡管受累三聚氰胺，但三鹿在人力資源、生產(chǎn)能力、市場、渠道等方面，仍然具有很強的優(yōu)勢，是塊誘人的肥肉。三鹿即將破產(chǎn)的消息一經(jīng)宣布，馬上就有許多企業(yè)都虎視眈眈地盯上了這塊肥肉。除飛鶴、完達山等乳品企業(yè)想介入收購三鹿外，連自身還深陷三聚氰胺危機之中的蒙牛、伊利、光明都想去染指，何況國內(nèi)飲料生產(chǎn)大戶娃哈哈更是不遺余力地要加入爭奪三鹿的角逐中。盡管三元有自己的優(yōu)勢，但這些競爭者在生產(chǎn)能力、渠道和品牌方面都比三元更有優(yōu)勢，這大大降低了三元競拍的成功系數(shù)。但是，石家莊政府適時地巧妙地為競拍者設(shè)置了門檻，把那些強有力的競爭對手排除在外，為三元并購三鹿掃清了障礙。由于三鹿發(fā)布的拍賣公告，對參與競拍者做出了多項條件限制：如已按規(guī)定取得液態(tài)奶、奶粉生產(chǎn)許可證，具有十年以上液態(tài)奶、奶粉生產(chǎn)經(jīng)驗，上一會計年度來自液態(tài)奶、奶粉的營業(yè)收入應(yīng)不低于10億元；且未因三聚氰胺事件對嬰幼兒造成傷害等7項。受這些門檻所限，蒙牛、伊利、光明等大型乳品企業(yè)，均因三聚氰胺事件受挫被拒之門外；此外，液態(tài)奶和奶粉營業(yè)收入不低于10億元，也使許多中小企業(yè)失去競拍資格。根據(jù)這些條件，僅有少數(shù)幾家企業(yè)可以參與競拍，而且很明顯這是為三元‘量身定做’的。”2009年3月4日，河北三元和三元集團的聯(lián)合競拍體以6.165億元的價格，順利競購到三鹿集團首批拍賣資產(chǎn)：三鹿集團的土地使用權(quán)、房屋建筑物、機器設(shè)備等可持續(xù)經(jīng)營的有效資產(chǎn)以及三鹿集團所持有的新鄉(xiāng)市林鶴乳業(yè)有限公司98.8%的投資權(quán)益?！ ?此次公司成功獲得三鹿集團主要經(jīng)營性資產(chǎn)，為三元乳業(yè)發(fā)展提供了難得的機遇，不僅使得公司產(chǎn)能獲得了快速擴張，而且為公司獲得周邊奶源提供了便利條件。河北、北京、天津三地的合計奶產(chǎn)量約占全國奶產(chǎn)量的17%，是我國第二大奶源地。三元控制了上述三地的奶源，是可能與蒙牛、伊利相抗衡的。而且三元集團具有豐富的奶牛養(yǎng)殖經(jīng)驗，集團旗下的三元綠荷奶牛養(yǎng)殖中心下設(shè)27個奶牛場，分布在北京的六個郊區(qū)縣，奶牛總存欄3.5萬頭，這為公司未來對奶源的集中管理奠定了人才和技術(shù)基礎(chǔ)。從產(chǎn)業(yè)政策層面看，經(jīng)歷了“三聚氰胺”事件之后，國家非常重視乳品安全，除了在2008年11月份出臺了《奶業(yè)整頓和振興規(guī)劃綱要》以外，在2009年出臺的“輕工業(yè)振興規(guī)劃”中也特別提到了鼓勵國內(nèi)企業(yè)的兼并、收購和重組，形成一批年銷售收入超過20億元的大型乳制品企業(yè)集團。因而公司此次收購三鹿資產(chǎn)之后，所需要的配套資金有望得到國家政策扶持，獲得低息貸款，減輕公司未來的財務(wù)壓力。|!---page split---|從目前的消費市場情況看，我國乳制品行業(yè)到2008年底消費已經(jīng)恢復(fù)到了正常水平的80%左右。進入2009年行業(yè)銷售繼續(xù)恢復(fù)，預(yù)計到二季度末有望全面恢復(fù)。根據(jù)三元的一些部署，預(yù)計2009年可以利用原三鹿資產(chǎn)實現(xiàn)10億銷售收入，加上公司本身的銷售增長，2009年三元集團整體有望實現(xiàn)銷售收入20億-25億元。而公司盈利則受制于原三鹿資產(chǎn)能否快速實現(xiàn)盈利以及公司由于收購資產(chǎn)帶來的后續(xù)支出和銷售費用的增長。在新的起點上，三元未來的發(fā)展除了來自于對產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)嚴格控制以外，其對全國市場的把握能力、團隊管理能力、營銷模式等也是十分重要的因素，引人關(guān)注。2008年底，三元以約1.3億元的價格中標央視黃金時段廣告。此時，三元布局全國市場的意圖已經(jīng)非常明顯。巨人三鹿倒下了，行業(yè)一片蕭索之中，點燃了三元崛起的戰(zhàn)略夢想，從三元堅決如鐵的壯志豪情中，我們看到了乳業(yè)的又一次戰(zhàn)略革命的篇章。行業(yè)關(guān)注：夢想有多遠當(dāng)中國乳品行業(yè)的標桿蒙牛、伊利、光明、三鹿全都上了“黑名單”，只能算是乳業(yè)上市公司中二線品牌的三元，卻因為首批產(chǎn)品檢驗合格而榮登“紅榜”，風(fēng)頭一時無二。在“三聚氰胺事件”之后，光頭葛優(yōu)“三元，有人緣”的廣告也和藹多了。三元銷量暴增，股票漲停，大片的市場、大量的消費者等著三元去滿足去占領(lǐng)。三元也的確沒有閑著，一方面擴大生產(chǎn)線，增加配送次數(shù)；一方面穩(wěn)定乳品價格，承諾不增加廣告。前者滿足了需要，后者穩(wěn)定了成本和市場，也增加了人緣。為了增加品牌的影響力，三元的廣告中悄然加入了三元“奶源好”的措辭，各種新聞中也屢次出現(xiàn)參觀三元奶源基地的消息。針對性強，傳播力度大。“三聚氰胺事件”從表面看，的確始于奶源，但仔細分析，根源卻不在于此。因為無論奶粉還是液態(tài)奶，都不可能把奶源直接變?yōu)槌善?，中間必然還要經(jīng)過檢測、加工等多道程序。而在這個復(fù)雜的過程中，盡管乳品企業(yè)紛紛辯解說三聚氰胺無色無味很難檢測，但三鹿明知不報等行為已經(jīng)將這一謊言戳穿。與其說是奶源出了問題，不如說是乳品企業(yè)的管理出了問題；企業(yè)家的品格出了問題；中國乳業(yè)的社會責(zé)任出了問題，這才是問題的根源。 事實上，三元的奶源也不是100％監(jiān)控的，其中同樣有部分來自外來奶農(nóng)供應(yīng)。試問誰又能保證其永遠是純潔的？他們怎樣能保證自己的靈魂永遠沒有逐利心理？天下同一，僅僅宣傳奶源無力且站不住腳，這也難怪三元在2008年9月30日的普通奶粉和其他配方奶粉專項檢查中上榜后，輿論會一片嘩然。作為曾經(jīng)的乳業(yè)三駕馬車之一，市場對其寄予厚望。但覆巢之下焉有完卵？國家質(zhì)檢總局公布的全國普通奶粉和其他配方奶粉三聚氰胺專項檢查結(jié)果中，三元不幸“中毒”。 眾多懷著“至少還有你”心態(tài)的消費者甚至把三元同三鹿、三聚氰胺并稱為“三毒”。 沒有涉及三聚氰胺，本是三元并購三鹿的最大資本，但如今，這張最好的牌也悄然褪色了。三元本有機會展開一次真正的“防守反擊”，卻不想自己也沾上了污點。中國乳品行業(yè)30年的壯懷激烈，抵不住三聚氰胺這一小塊多米諾骨牌，歷史和格局就這么改寫了。三聚氰胺事件——這場中國乳業(yè)的“次貸風(fēng)暴”，成就了三元歷史上最為輝煌的一刻，也似乎是它重新殺入第一陣營的最后一次機會。在自身規(guī)模、實力有限的情況下，三元仍被政府看中，由政府主導(dǎo)并購處于危機中的三鹿。 三元到底看重三鹿哪些資源？收購三鹿，究竟能給三元帶來什么？河北三元公司總經(jīng)理高青山曾對媒體表示：三鹿原來的硬件和軟件在同行業(yè)中都是一流的。這些年三鹿的投資項目都定位在國際水平，其研發(fā)、生產(chǎn)、檢測等設(shè)備都非常先進，而且50年的歷史也鍛造了一支高素質(zhì)的優(yōu)秀團隊。而業(yè)內(nèi)一種普遍的認識是，三元看中的可能不僅僅是三鹿巨大的生產(chǎn)能力，而是其在全國非常發(fā)達的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，這將為三元品牌迅速打入全國市場提供巨大支持。三鹿的平臺，無疑成了三元進軍中國乳業(yè)一線陣營的一個機會和跳板。三元能否把握好站了機會，會不會成了騎虎難下？從一開始，質(zhì)疑聲就不斷涌現(xiàn)。盡管成功上市，但由于體制、戰(zhàn)略和市場等諸多原因，三元錯過了本世紀初的最佳擴張期。2000年，三元鮮奶日加工量達1000噸、年處理鮮奶32萬噸，液態(tài)奶產(chǎn)量22.4萬噸、市場占有率達14％，這幾個硬指標連年居全國第二位。2001年接手卡夫后，三元銷售規(guī)模突破10億元大關(guān)，可謂風(fēng)光無限（光明當(dāng)年居首）。但到了2007年，三元銷售額仍然僅有11億元，只相當(dāng)于蒙牛、伊利的5％；在奶粉產(chǎn)量上，三元是1萬噸左右，而伊利和三鹿都是9萬～10萬噸的規(guī)模；在液態(tài)奶上，三元日加工量只有幾百噸，而伊利、蒙牛是1.5萬～2萬噸，光明和三鹿是五六千噸的規(guī)模。三元的產(chǎn)量是大企業(yè)的零頭，而且自2003年上市以來連續(xù)虧損，被ST，管理層也因此被調(diào)整。 對照三元，可以看到蒙牛、伊利擴張速度有多么驚人。2001年，蒙牛年銷售額僅為7.2億元，相當(dāng)于三元的72％。到2007年，三元的銷售額為11億元，蒙牛則達213.8億元，差不多是三元的20倍！甚至在三元的根據(jù)地北京，市場份額也由75％降到40％以下。三鹿已成毒奶粉代名詞，是天大的負資產(chǎn)。從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和質(zhì)量上看，三鹿也沒有被整體接收的價值。此次事件中，三鹿與其他乳品廠有本質(zhì)的不同，別家產(chǎn)品每公斤的三聚氰胺含量幾十毫克、上百毫克，三鹿則是2克、4克、6克，個別產(chǎn)品更是高得離譜，難怪被網(wǎng)友惡搞為三聚氰胺加奶粉。量變引起質(zhì)變，三鹿已是投毒犯！美國次貨危機中政府出手救了貝爾斯登、AIG，美林被轉(zhuǎn)賣，摩根、高盛被迫轉(zhuǎn)型，卻放任雷曼破產(chǎn)了，說白了就是憑雷曼的所作所為不配被拯救。三元接受這個燙手的山芋，究竟是擊鼓傳花還是掌中之寶，確實值得商榷。三元在營銷上面臨巨大挑戰(zhàn)。三鹿已培育起一支成熟的經(jīng)銷商隊伍，并建立了覆蓋全國的市場網(wǎng)絡(luò)。而三元的銷售網(wǎng)絡(luò)主要集中在北京地區(qū)，在二三線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場開拓上并沒有經(jīng)驗。雖然三元接手了三鹿的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，也啟動了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，但不等于擁有了三鹿的市場份額。此次擒“鹿”后，如何調(diào)配全國銷售網(wǎng)絡(luò)對三元是一個不小的考驗。三元在公告中也坦承了競購可能帶來的風(fēng)險。三元稱，由于所競買資產(chǎn)的規(guī)模龐大，管理的難度不斷加大，如果管理不善，將對公司的產(chǎn)品競爭力和未來盈利能力產(chǎn)生不利影響。行業(yè)一部分人士認為：從三元的發(fā)展歷程、經(jīng)營特色和企業(yè)文化來看，它并不適合也沒有能力運作十倍于己的三鹿。并購三鹿，在資本看來是一次極好的“忽悠”機會，在業(yè)內(nèi)人士看來卻未見得是一樁好的婚姻，搞不好將會演繹為一場悲劇。三元也好，完達山也罷，接不到三鹿是它們的幸運，接到則是噩夢的開始?！?p>筆者對三元的綜合管理和消化能力也充滿擔(dān)憂：必須正視的是，機遇只是暫時的。當(dāng)蒙牛、伊利、光明騰出來的市場一旦被收復(fù)，瓜分三鹿市場份額的步伐和速度一慢，那么三元將收益有限，前景依舊不樂觀。關(guān)于企業(yè)發(fā)展速度，海爾有一個著名的“斜坡球體理論”：對企業(yè)而言，企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，隨時都會滑下來。要使小球不下滑，需要兩個力：一個是止動力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；一個是上升力，也就是創(chuàng)新，使其不斷向上發(fā)展。該理論認為，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力和阻力的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。當(dāng)企業(yè)發(fā)展動力大于阻力時，企業(yè)穩(wěn)步向前發(fā)展；當(dāng)企業(yè)發(fā)展動力小于等于阻力時，企業(yè)會停滯不前或下滑。企業(yè)身處斜坡，不進則退。而且市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，斜坡的傾斜度也會越大。這對于當(dāng)前的中國乳品行業(yè)的發(fā)展也是一個非常好的警示。 反思乳業(yè)發(fā)展中的超常規(guī)速度，似乎質(zhì)量、信譽和規(guī)模是一組無法調(diào)和的矛盾。這或許也是三元發(fā)展速度過慢的一個客觀原因。不過，三元自身體制的局限性才應(yīng)該是制約其規(guī)模擴展的主要原因。三元從乳業(yè)榜眼到2004年陷入虧損窘境，是因為在激烈的競爭中缺乏靈活的機制、清晰的戰(zhàn)略以及股東的扶持。 與民營企業(yè)相比，三元的出身不可謂不貴，身家不可謂不富，雄踞京城，坐擁如此多的資源，但面對外來競爭者的入侵，采取的卻是“防守反擊”的策略，節(jié)節(jié)敗退。甚至有人形容其“原地踏步、幾無建樹”。 |!---page split---|如果真是因為質(zhì)量、管理等原因暫時舍棄規(guī)模，也還說得過去，但卷入“三聚氰胺事件”本身就說明了其監(jiān)管機制的缺失，質(zhì)量也并不讓人那么放心。之所以在前兩輪僥幸過關(guān)，一是與檢測產(chǎn)品的奶源供應(yīng)有關(guān)，三元是上述乳品企業(yè)中自有奶源基地比例最高的；二是由于北京奧運會的舉辦，對食品安全的監(jiān)控極為嚴格，迫使三元在這段時間內(nèi)不得不全神戒備。 危機背后總是充滿機遇，但是無論危機還是機遇，對于上了戰(zhàn)場的企業(yè)都是一樣的。如果不深化體制改革、制定新的戰(zhàn)略、引入新的制度和工作流程、不改善企業(yè)基本面，最終不戰(zhàn)自潰只是時間早晚的問題。而歷史矛盾的解決并非一日之功，最終看的還是企業(yè)管理層有多大魄力，這決定三元能做多大，走多遠。聚焦大本營看三元根基北京歷來是兵家必爭之地，其人均乳品消費量一直高居全國首位，2003年，北京人均乳品消費量就已經(jīng)達到48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此誘人的肥肉，垂涎三尺的乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入。為了減少運營成本，擴大北京市場份額，2002年末，蒙牛以3.3億元布局北京。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來，到目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量已突破300噸。伊利也先后在北京密云、河北廊坊建立了生產(chǎn)基地。2004年8月，蒙牛將營銷中心全部搬至北京通州，將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規(guī)劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已將其營銷總部遷至北京潘家園。兩大巨頭對三元食品形成合圍之勢。
自2001年，北京三元以930萬美元收購了北京卡夫食品有限公司以來，其經(jīng)營態(tài)勢就一直不溫不火。面對蒙牛、伊利的大舉進犯，三元顯得有些力不從心。經(jīng)過幾年的高速增長，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費增長幅度相對放緩。在此背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度，無論是廣告、促銷還是事件營銷，都不遺余力、相互攀比。與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的宣傳促銷相比，三元品牌定位模糊，導(dǎo)致傳播效果的減弱，反過來又刺激企業(yè)減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。同年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價。在奶牛飼養(yǎng)成本上升時，自有農(nóng)場反而成為包袱。伊利、蒙牛們可以擠壓奶農(nóng)，三元、光明們只有自己扛。與其主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。從這個角度說，三元前些年的虧損也情有可原。 面臨窘境的三元不得不走一步險棋：產(chǎn)品漲價。原本賣0.95元的三元加鈣奶賣到1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到1.15元。很明顯，希望通過漲價擺脫虧損困境只是三元的一廂情愿。漲價后，北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點減少了三元進貨數(shù)量，部分省市的終端上，三元產(chǎn)品已經(jīng)沒了蹤影。 在蒙牛、伊利先搶市場，再搶奶源供應(yīng)新模式的凌厲攻勢下，三元招式凌亂，狀態(tài)低糜。到2004年8月，就連在自己的大本營北京市場上，三元也退居到第三。但三元也因為固守北京，被動地避免了盲目擴張，也算因禍得福。其主要產(chǎn)品低溫巴氏奶需要就近高質(zhì)鮮奶源、就近加工能力、龐大物流配送能力和市民長期接受，外來者根本無法插足。因為規(guī)模小，規(guī)模牧場提供的奶源只能滿足其加工需求，這也是三元在這次乳業(yè)風(fēng)暴中相對沖擊較小的原因之一。近年，三元也有自己的沖動——在河北遷安建立基地。廉價奶源和勞動力、加上當(dāng)?shù)氐恼叻龀帧膳?、伊利就是靠這種“熱土”在全國遍地開花。具諷刺意味的是，遷安的這項投資險些讓三元成為三鹿！ 從地位排列來說，三元曾和伊利、光明并列全國乳業(yè)三駕馬車，其在北京更曾占據(jù)80％的市場份額。雖在蒙牛崛起后，逐漸被擠出一線陣營，但基礎(chǔ)還在，作為一家上市公司，實力并不弱。此次乳業(yè)風(fēng)暴發(fā)生后，許多乳品企業(yè)都明白這將會是一次行業(yè)大洗牌運動。但要上位畢竟不只靠運氣，還要看實力，比較而言，三元比其他地方品牌有更充分的資歷和實力去改寫行業(yè)秩序。另外，若能巔峰重回，三元也將超越以虛浮、作秀著稱的一些大企業(yè)，品牌價值得以提升，擴大市場份額，奪回失去的一切。 走出北京，放眼全國，這是新三元的夢想生活，我們?yōu)橹８５臅r候，來看看三元今年開局的市場表現(xiàn)。2009年三元開局進入2009年1月份，三元股份的銷售同比仍然快速增加，超過了50%，市場表現(xiàn)良好。我們從三元食品的兩大組成部分河北三元和北京三元分別探討一下：河北三元3月正式運營后，提出了實施“崛起、信心、形象”三大工程，抓住“員工就業(yè)”、“奶源安全”兩條生命線，將全年銷售收入目標定為10億元。河北三元的整體形象開始發(fā)生變化，廠區(qū)大院裝飾一新，員工精神面貌良好，目前已在原三鹿集團生產(chǎn)線上生產(chǎn)出7大系列50余個品種的產(chǎn)品。4月中旬，接盤三鹿奶粉核心資產(chǎn)的三元，已將在河北生產(chǎn)的第一批奶粉從石家莊發(fā)向冀、豫、魯、晉、遼、鄂、湘、川等全國13個省，這意味著三元在奶粉市場的征程正式啟動。此次上市的首批新產(chǎn)品包括三元愛欣寶嬰幼兒和三元愛益成人兩大系列，在5月中下旬三元還將推出面向嬰幼兒的高端奶粉新品。三元集團收購三鹿集團核心資產(chǎn)后，立即著手組建中層以上管理團隊，建立管理框架，規(guī)范員工隊伍，確立以績效考核為核心的運營模式。截至5月底，公司2,585名員工中，正式恢復(fù)上崗人員達2,221人，上崗率達到86%。為實現(xiàn)更多員工就業(yè)上崗，河北三元將在石家莊市區(qū)開設(shè)300個三元產(chǎn)品專賣亭，能夠提供600人的就業(yè)崗位，同時提高三元產(chǎn)品在石家莊的市場占有率。河北三元為確保奶源質(zhì)量安全，采取了“開戶審批、奶源評判、奶源督察、技術(shù)服務(wù)”的綜合管理模式。1至5月份原奶收購量達到23,500多噸，現(xiàn)日均收奶量達到300多噸。未來，河北三元將以自建奶源基地為主，計劃用2到3年的時間，籌資15億元自建養(yǎng)殖基地，形成2萬頭乳牛的奶源基地。據(jù)介紹，截至4月底，河北三元各項工作結(jié)束了適應(yīng)期和磨合期，旗下7家工廠生產(chǎn)全部啟動，5月份公司步入正軌。目前，河北三元已經(jīng)在原三鹿集團生產(chǎn)線上生產(chǎn)出純牛奶、酸奶、花色奶、豆粉、豆奶粉、成人及嬰幼兒配方奶粉等7大系列50余個品種的產(chǎn)品。在生產(chǎn)過程中，嚴格按照食品質(zhì)量安全體系標準規(guī)范操作，確保每一批每一袋的產(chǎn)品質(zhì)量。1至5月份，生產(chǎn)各種液體奶22,600多噸，奶粉1,600多噸，實現(xiàn)銷售額近1.5億元。與此同時，三元的傳統(tǒng)強項巴氏奶及酸牛奶項目也將落戶河北，預(yù)計建成后可年產(chǎn)24,000噸酸奶及18,000噸巴氏奶。同時，河北三元產(chǎn)品研發(fā)也取得新進展，目前，僅奶粉已有3大類別、5個系列、23個新品種鋪向全國13個省市。與三元食品主要集中在北京和沿海地區(qū)市場不同，河北三元的主要銷售區(qū)域在河北的南部、安徽和河南等地。針對這些區(qū)域，河北三元今后將加快市場推動工作，以全面拉動企業(yè)生產(chǎn)。就產(chǎn)能恢復(fù)而言，原三鹿集團旗下各加工廠恢復(fù)情況不盡相同。目前，奶粉系列產(chǎn)能已恢復(fù)到80％左右，液態(tài)奶產(chǎn)能恢復(fù)65％左右，其中部分工廠產(chǎn)能已恢復(fù)至100％。|!---page split---|北京三元也加大了產(chǎn)品研發(fā)的力度，劍鋒直指高端乳業(yè)市場。在最近的新品發(fā)布會上，三元一口氣推出了“極致ＳＥＬ鮮奶、ＴＩＭＥ凝固型酸奶、淡奶油和馬蘇里拉奶酪”四款新品。據(jù)悉，該四款產(chǎn)品均為目前市場上的高端產(chǎn)品。其中淡奶油和馬蘇里拉奶酪更是首次在國內(nèi)推出，淡奶油將主打糕點行業(yè)，而馬蘇里拉奶酪則主打快餐行業(yè)，以往類似的高端乳品均被國外乳品品牌所壟斷。 與此同時，北京三元也加大了市場拓展和推廣的力度，不斷推廣新品，加大促銷，一改昔日低調(diào)不與爭鋒的風(fēng)格，全力對壘伊利、蒙牛昔日勁敵的渠道攻勢，大有全力反攻之勢頭。銷量也大幅度攀升，三元多年來立足北京這塊根據(jù)地，精耕細作，穩(wěn)扎穩(wěn)打，三元股份2008年在北京之外產(chǎn)生的銷售收入只占總收入的37.03%，可謂穩(wěn)健中上進動力不足，同時始終秉持這樣一種觀點——蒙牛模式不可持續(xù)，三元不需要跑得那么快。如今在政府之間主導(dǎo)的并購中，三元終于他上了高速發(fā)展之路。三元從區(qū)域性品牌向全國品牌的轉(zhuǎn)變已經(jīng)逐步明朗，但在經(jīng)濟危機尚未見底，問題奶事件、品牌事件諸如多美滋結(jié)石事件、浙江皮革水解物事件、施恩洋鬼子事件等等依舊層出不窮的情況下，中國奶業(yè)發(fā)展前景樂觀中充滿變數(shù)。三鹿對三元而言，究竟是負擔(dān)還是機遇，在當(dāng)前尚不明朗的形勢下，一切還有待檢驗。2010年對三元而言，將是歷史上至關(guān)重要的一年。無論是2005年開始擔(dān)任北京三元食品總經(jīng)理鈕立平，還是2008年底出任河北三元總經(jīng)理的北京三元原總經(jīng)理高青山，其行業(yè)經(jīng)驗都是非常豐富的。在行業(yè)大勢的背景下，鈕立平以及高青山所面臨的挑戰(zhàn)前所未有。但鈕立平對媒體表達的堅定話語再次彰顯了三元團隊非凡的魄力與信心：“三元承載的希望越大，反而激勵我們的步伐更加的堅實，三元一直是這樣走過來的，也必然一直走下去。面對國內(nèi)國際的經(jīng)濟狀況和行業(yè)現(xiàn)況，我們應(yīng)該冷靜地分析形勢，再看到危險的同時，也要看到巨大的機會。算大賬、看長遠、謀全局，借勢而為、順勢而動、乘勢而上?！比说母咚侔l(fā)展做大做強的夢想征程，已然形成燎原之勢。我們堅信，競購三鹿在一定程度上可以讓三元快速增長，實現(xiàn)其沖擊乳業(yè)第一陣營的夙愿。通過整合三鹿原有的奶粉業(yè)務(wù)，河北三元與北京三元食品資源的有效整合可以使三元的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨合理，取長補短的組合，將推動三元的穩(wěn)步前進。同時我們發(fā)現(xiàn)三鹿和三元的企業(yè)文化和團隊文化的基礎(chǔ)、風(fēng)格、底蘊十分相似，進行有效整合，輕裝上陣并非難事。我們衷心的希望，三元對三鹿的收購，經(jīng)歷了試婚和磨合，雙方的結(jié)合是時代的選擇和民意的眾望所歸，這個美滿的婚姻所孕育的一定是美麗的天使?！爸鹇埂钡娜?jīng)歷多年的隱忍穩(wěn)健之后，厚積薄發(fā)的“做大做強”的夢想即將走進現(xiàn)實。
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