互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)有兩個(gè)PC大佬：一個(gè)是戴爾，一個(gè)是聯(lián)想。

同樣誕生于1984年，一個(gè)出生在美國(guó)的大學(xué)生宿舍，一個(gè)出生在中國(guó)的傳達(dá)室，均是來(lái)自平常百姓家。恐怕當(dāng)時(shí)的邁克爾·戴爾和柳傳志都沒有想到會(huì)有今天如此顯赫的地位，更沒有想到素不相識(shí)的二人所創(chuàng)下的企業(yè)會(huì)有一場(chǎng)世人關(guān)注的較量。

同在1998年，戴爾走進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)想登上了亞太寶座，一個(gè)走進(jìn)來(lái)，一個(gè)走出去，都在新的領(lǐng)域展現(xiàn)勃勃生機(jī)。它們天生不是敵人，卻又注定要走入同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，展開龍爭(zhēng)虎斗。

聯(lián)想不是戴爾在全球市場(chǎng)上的對(duì)手，戴爾也不是聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)上的對(duì)手，雙方并非是對(duì)手在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)上的最大競(jìng)爭(zhēng)者。但是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)將發(fā)展成為世界上重要的PC市場(chǎng)時(shí)，外企大舉入侵，本土企業(yè)奮力撕殺，聯(lián)想與戴爾在這塊戰(zhàn)場(chǎng)上不可回避的交鋒。

既生戴爾，何生聯(lián)想

有人說PC的黃金時(shí)期過了，因?yàn)槿騊C市場(chǎng)普遍低迷。可是就在IT業(yè)消沉的2001年，戴爾和聯(lián)想都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

2001年的戴爾是輝煌的，在全球，仍保持高達(dá)64.6%的增長(zhǎng)率，以26.9％的市場(chǎng)占有率擊敗康柏，成為全球ＰＣ業(yè)的新龍頭；在中國(guó)，以4.6%的市場(chǎng)占有率，成為中國(guó)PC第四大廠商，國(guó)外品牌第一廠商，同時(shí)也是成長(zhǎng)最快的廠商。

2001年的聯(lián)想是自豪的，因?yàn)閺?995年起，它就從來(lái)沒有離開過中國(guó)銷量第一的寶座，戴爾新盟主雖是快馬急追，卻依然奈何不了聯(lián)想土皇帝。

在全球PC市場(chǎng)，戴爾處于龍頭地位，經(jīng)常防范的對(duì)手是惠普，聯(lián)想排于前五之外；在中國(guó)PC市場(chǎng)，聯(lián)想獨(dú)占鰲頭，擁有超過30%的市場(chǎng)份額，戴爾好不容易突破5%，也還落于其它兩三家之后。似乎在各自的領(lǐng)域，對(duì)方都非對(duì)手，可以相安無(wú)事、相敬如賓。http://www.aihuau.com/可是當(dāng)把戰(zhàn)地圈定在IT業(yè)近年來(lái)年年以超過兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)的中國(guó)時(shí)，它們都顯得不太平靜。

仍然是2001年，從在中國(guó)市場(chǎng)的占有率看，聯(lián)想的占有率達(dá)30.8%，而戴爾僅為4.6%，聯(lián)想遠(yuǎn)超戴爾；但是從電腦的增長(zhǎng)率看，聯(lián)想僅為28.2%，而戴爾高達(dá)64.6%，聯(lián)想又遠(yuǎn)遜于戴爾。聯(lián)想的基業(yè)固不可破，而戴爾的發(fā)展勢(shì)不可擋，事實(shí)上，它們都把本非對(duì)手的對(duì)手，看成了當(dāng)前的頭號(hào)敵人。

據(jù)IDC預(yù)測(cè)，中國(guó)將很快成為世界的第二大PC市場(chǎng)。雖然預(yù)言沒有催長(zhǎng)中國(guó)市場(chǎng)的魔力，但這個(gè)預(yù)測(cè)卻正中戴爾和聯(lián)想的下懷，一個(gè)決心將全球霸主的目光集中在中國(guó)，一個(gè)決心以中國(guó)的霸業(yè)為依托走向世界?？磥?lái)，中國(guó)注定是不可回避的戰(zhàn)場(chǎng)。

分銷模式戰(zhàn)勝了直銷王國(guó)

戴爾被稱為國(guó)際PC業(yè)的“低價(jià)之王、直銷之王”。實(shí)際上，有了成功的直銷，才有成功的低價(jià)，所以戴爾人更愿意津津樂道的是它的直銷王國(guó)。

戴爾人最愛說的一句話是：兩點(diǎn)之間，直線最短。這個(gè)看似最簡(jiǎn)單的道理，被戴爾運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)之中，卻產(chǎn)生了意想不到的奇跡。戴爾公司稱：我們是“直接到頂”，直接與供應(yīng)商交易、直接與員工溝通、直接與客戶聯(lián)系。直接就是縮小與關(guān)系者之間的距離，戴爾把直接作為模式的精髓，認(rèn)為它們的模式是由Direct relationship（直接關(guān)系）、Direct service（直接服務(wù)）、Direct sales（直接銷售）組成的the direct economy model（直接經(jīng)濟(jì)模式）。

直銷模式說起來(lái)簡(jiǎn)單，就是按客戶要求制造產(chǎn)品，并向客戶直接發(fā)貨。但是像康柏和IBM這樣的巨頭極力模仿時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)困難重重，最終敗下陣來(lái)。與之對(duì)比，戴爾得心應(yīng)手地運(yùn)用直銷模式?壞鞣聳瀾紓瓜氚閹脛泄?

PC市場(chǎng)經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展，漸漸褪去初時(shí)高科技的神秘，技術(shù)不再成為決定勝負(fù)的唯一因素。當(dāng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不再是單一的技術(shù)時(shí)，管理、營(yíng)銷等軟科學(xué)不可避免的登上角斗場(chǎng)，成為勇士的利器、智者的錦囊。面臨新的格局，家用PC正改向兩個(gè)方面突破，一個(gè)是應(yīng)用環(huán)節(jié)，一個(gè)是推廣環(huán)節(jié)。

聯(lián)想是中國(guó)土生土長(zhǎng)的企業(yè)，在品牌、資金、品質(zhì)上，都比不上戴爾，甚至對(duì)抗戴爾直銷的方法，就是最傳統(tǒng)的分銷?？墒遣荒苄】戳寺?lián)想的分銷系統(tǒng)，雖然它與其它的PC商采用雷同的方式，但卻做得最成功。聯(lián)想從代理PＣ到制造ＰＣ，逐步形成在中國(guó)ＰＣ市場(chǎng)的霸主地位，發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。它的發(fā)展離不開它的分銷渠道，它與戴爾的對(duì)抗也一樣離不開它的分銷渠道。即使是同一件事情，只要做得比別人都好，那就是強(qiáng)者。

戴爾的直銷模式在中國(guó)還停留在模式發(fā)展階段，而距實(shí)在的獲利階段還有一定距離。聯(lián)想的分銷模式是在創(chuàng)立之初打下的基礎(chǔ)之上發(fā)展而來(lái)的，有根基、順民情，已成為中國(guó)市場(chǎng)上一張龐大而牢固的網(wǎng)。戴爾模式在國(guó)外一帆風(fēng)順，而在中國(guó)有勁敵聯(lián)想和國(guó)情差異，使它的直銷王國(guó)遭遇了沖擊。

聯(lián)想比戴爾更了解中國(guó)人見實(shí)物購(gòu)物的消費(fèi)習(xí)慣，在聯(lián)想的1十1專賣店里陳列大量的實(shí)物產(chǎn)品，看得見、摸得著、還能試，讓顧客實(shí)實(shí)在在地感受。在消費(fèi)者熟悉的方式下接觸產(chǎn)品，很容易影響消費(fèi)者的購(gòu)買趨向，自然而然地喜歡上聯(lián)想產(chǎn)品。

戴爾的模式有很多先進(jìn)的地方，但在中國(guó)條件還不成熟的時(shí)候引入，先進(jìn)的東西沒有得到體現(xiàn)，符合形勢(shì)的東西又不具有，所以戴爾直銷模式在中國(guó)敗給聯(lián)想分銷模式，是理所當(dāng)然的。

本土化輸給了國(guó)際化

戴爾進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，實(shí)施本土化戰(zhàn)略；聯(lián)想走向世界，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。一個(gè)要進(jìn)來(lái)，一個(gè)要出去，喊的口號(hào)完全相反。但是，它們都是在向另一個(gè)本不屬于自己的領(lǐng)域發(fā)展，因而這兩個(gè)表面上相反的戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上又是同一個(gè)戰(zhàn)略，那就是——在另一片領(lǐng)域求發(fā)展。

在還沒有足夠的核心技術(shù)和響亮的國(guó)際品牌時(shí)，要與技術(shù)、品牌更勝一籌的跨國(guó)企業(yè)戴爾抗?fàn)?，無(wú)疑于自討苦吃。但并不是說聯(lián)想只能在自己的老窩蹲著，做一個(gè)至始至終的土皇帝。其實(shí)，聯(lián)想提出在早期提出國(guó)際化戰(zhàn)略，是非常慎重的，它最先涉入的領(lǐng)域全是非發(fā)達(dá)國(guó)家。因而在IDC的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中，聯(lián)想已成為了亞洲市場(chǎng)的老大。

最近，聯(lián)想最大的手筆就是將Legend更名為L(zhǎng)enovo。忍痛舍去多年的Legend，就是為了掃清國(guó)際化障礙，這是聯(lián)想加快國(guó)際化進(jìn)程的信號(hào)。

戴爾緊接著將Dell Computer公司全名更改為Dell。兩者相繼更名，讓業(yè)內(nèi)人士頗多猜疑，認(rèn)為戴爾此舉是針對(duì)對(duì)手聯(lián)想。最初戴爾不承認(rèn)有更名一說，可后來(lái)首席執(zhí)行官戴爾又表示，改名是為了更好地反映公司的發(fā)展方向，公司已開展服務(wù)器、存儲(chǔ)系統(tǒng)以及其它技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)等業(yè)務(wù)，過去的定義過于狹隘。

許多在中國(guó)風(fēng)光一時(shí)，又紛紛落馬的國(guó)外PC廠商，大多是因?yàn)樗敛环?。戴爾雖然模式在中國(guó)遭遇挫折，但它仍保持較快的速度成長(zhǎng)，與它實(shí)施本土化戰(zhàn)略是分不開的。

戴爾的本土化使它在中國(guó)有了立身之地，可惜它土得不夠徹底，不能像中國(guó)企業(yè)一樣安穩(wěn)地?fù)碛幸幌?。只在原有的洋裝上繡點(diǎn)中國(guó)味的花邊，脫不下洋裝。要想洋裝盛行，恐怕還要等些時(shí)候。但不管怎樣，戴爾模式在中國(guó)遇到重重困難后，還能不斷發(fā)展，也說明了品牌身后所具有的雄厚實(shí)力。

雙雄相爭(zhēng)，價(jià)格當(dāng)?shù)?/p>

戴爾是世界PC價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱之為世界“價(jià)格變動(dòng)的信號(hào)”。聯(lián)想是中國(guó)PC價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱為中國(guó)“價(jià)格天花板”。

戴爾是“低價(jià)之王”，慣用價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)它在中國(guó)立穩(wěn)腳跟后，便把它的價(jià)格戰(zhàn)帶到了中國(guó)。

在IT行業(yè)不景氣的2001年，戴爾就是通過價(jià)格戰(zhàn)，登上了全球電腦霸主的寶座，走上了中國(guó)PC市場(chǎng)第四大廠商的位置，成為增長(zhǎng)最快的公司。

中國(guó)市場(chǎng)非常容易發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，作為要在中國(guó)求發(fā)展的外商，就不得不去適應(yīng)中國(guó)價(jià)格戰(zhàn)的打法。并非誰(shuí)的價(jià)格低，誰(shuí)就是勝利者，要不然就是說中國(guó)消費(fèi)者太好打發(fā)。重要的是，看誰(shuí)更能適應(yīng)價(jià)格戰(zhàn)，并抓住這一利器，獲取先機(jī)制勝。

總的來(lái)看，聯(lián)想和戴爾在價(jià)格戰(zhàn)中各有優(yōu)勢(shì)，也各有弱點(diǎn)，但戴爾還是略勝一籌，這與它的直銷模式有很大關(guān)系，因?yàn)橹变N為它控制了成本。直銷可以更清楚地了解客戶需要，迅速做出反應(yīng)；可以減少庫(kù)存、減少中間環(huán)節(jié)，以降低成本，因而直銷的產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品的價(jià)格低15%到20%。

在世界，戴爾首屈一指；在中國(guó)，聯(lián)想遙遙領(lǐng)先。戴爾之于美國(guó)，就如同聯(lián)想之于中國(guó)，然而，在中國(guó)這片土地上正面交鋒，世界的不一定強(qiáng)過中國(guó)的。先進(jìn)的不一定勝過傳統(tǒng)的。道理很簡(jiǎn)單：適者生存。

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