愛華網(wǎng)“最近10年，作為公共政策的房地產(chǎn)政策出現(xiàn)搖擺，一會兒擺向堅(jiān)持支柱產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，承認(rèn)和肯定住宅商品屬性和消費(fèi)品屬性、投資屬性；一會兒又?jǐn)[向另一個極端，就是減少它的投資和消費(fèi)屬性，更多把重視其作為保障品的屬性。”近日，馮侖分析樓市調(diào)控的政策背景時如是說。 5月13日，萬通高層開了兩個小時的會議，專門探討此輪調(diào)控下萬通的應(yīng)對策略。結(jié)論是：“吃軟飯，掙硬錢”，在運(yùn)營能力、資產(chǎn)管理能力上去競爭。 馮侖表示，現(xiàn)有房地產(chǎn)政策的確切指向，兩年內(nèi)難以清晰。 “政策的兩極化鐘擺” 馮侖提出，房地產(chǎn)市場，就像用相機(jī)拍照，可以近距離，也可以拉遠(yuǎn)，焦距不同，看到的細(xì)節(jié)也不一樣。 “要看清楚房地產(chǎn)，應(yīng)該把距離拉遠(yuǎn)一點(diǎn)，拉到10年前左右?！瘪T侖指出，1997年的房地產(chǎn)政策，是把房地產(chǎn)培育為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，作為經(jīng)濟(jì)增長的一個引擎，進(jìn)而發(fā)展為整個國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。這種政策背景導(dǎo)致了兩個明顯特征：第一個，地方政府和中央政府，包括銀行金融，全部是通過房地產(chǎn)推動中國經(jīng)濟(jì)做大，并且解決就業(yè)。第二個，快速解決住宅的商品化問題，通過房改，把住房保障性功能、福利性功能取消，變成投資品、消費(fèi)品，形成內(nèi)需市場，并且通過按揭貸款帶來巨大的內(nèi)需增長。 上述政策思路，在推動住宅建設(shè)方面成績斐然。其間，中國城鎮(zhèn)人口增加了近3億。到去年為止，我國城鎮(zhèn)居民人均住房面積已達(dá)到22平方米，有些城市達(dá)到28平方米。而1998年全國城鎮(zhèn)居民人均居住面積僅有9.3平方米。 但是，畢竟住宅還有一部分保障性、福利性的要求，因?yàn)樯鐣傆幸恍┲械褪杖肴巳?，一些暫時屬于創(chuàng)業(yè)的年輕人，或者夾心層等等，買不起房。這部分群體對房價(jià)的上漲最為敏感。“所以，我們的政策在最近五六年就出現(xiàn)了搖擺?！瘪T侖認(rèn)為，其中有一個規(guī)律，經(jīng)濟(jì)不好的時候，住宅商品的消費(fèi)特性、投資特性強(qiáng)化，而把保障和福利特性弱化，前兩年就是典型的這種情況。而經(jīng)濟(jì)情況轉(zhuǎn)好，就意味著房價(jià)高，于是又?jǐn)[到保障和福利這頭。現(xiàn)在就是如此?！白钚碌倪@輪政策調(diào)整，顯然擺到了后一個極端，最大程度地扼制的商品屬性，幾乎不承認(rèn)投資的特性，更強(qiáng)調(diào)福利性、保障性?！?但馮侖強(qiáng)調(diào)，房地產(chǎn)公共政策沒有好壞之分，也沒有對錯之分，關(guān)鍵在于選擇?！胺績r(jià)在去年年末確實(shí)漲得太快，跟購買力增長脫節(jié)?！钡T侖仍然建言，政策出臺之前，應(yīng)有更多的事前博弈?！巴ㄟ^充分博弈，對于政策產(chǎn)生的很多問題都有預(yù)判，并且有相應(yīng)的解決方案安排，而不是事后博弈?！?此外，馮侖認(rèn)為，政策鐘擺背后深層次原因在于中央和地方的財(cái)稅關(guān)系，這應(yīng)是宏觀調(diào)控要解決的核心內(nèi)容。 “吃軟飯，掙硬錢” 房地產(chǎn)調(diào)控下，開發(fā)商自有其生存之道。馮侖說，萬通不會與其他企業(yè)比拼開發(fā)規(guī)模，目標(biāo)是跑贏市場、跑贏政策、跑贏競爭對手?！霸趺床拍芘苴A呢？我的說法是‘吃軟飯，掙硬錢’，就是通過創(chuàng)新和變革，來創(chuàng)造一個更大的生存空間?！?馮侖透露，萬通一直希望能避開經(jīng)濟(jì)周期和政策波動的不確定性影響。“上一次危機(jī)，我們就在講用變革和創(chuàng)新應(yīng)對經(jīng)濟(jì)周期，這是一以貫之的思路。” 據(jù)記者了解，為了建立創(chuàng)新體制，在今年過了春節(jié)以后，萬通董事會作出了兩個重要決定，一是將每年?duì)I業(yè)額一部分提出來做研發(fā)，二是每年發(fā)布新產(chǎn)品。企業(yè)發(fā)展要掙脫經(jīng)濟(jì)周期的束縛，最終能夠“吃軟飯掙硬錢”。 所謂的“吃軟飯掙硬錢”，用馮侖的話說，就是“中期持有、能力導(dǎo)向、資本權(quán)益為核心、收入多樣化。”他舉了個例子。萬通地產(chǎn)自有的萬通中心D座和服務(wù)公寓，在2009年CBD寫字樓空置率達(dá)30%的情況下，不僅基本做到滿租，而且租金是除國貿(mào)中心之外最高的。也就是靠軟實(shí)力、服務(wù)能力掙到了堅(jiān)實(shí)的利潤。
但公司轉(zhuǎn)型需要時間。馮侖透露，萬通在向美國模式的轉(zhuǎn)型之路上已經(jīng)走了兩年，有兩件事是成功的。一是運(yùn)營能力有所提高。二是負(fù)債降低。從控股公司（萬通實(shí)業(yè)）到上市公司（萬通地產(chǎn)），負(fù)債率都比較低，目前，萬通實(shí)業(yè)只有不到20%的負(fù)債，“這樣，我們未來就會有很大的彈性?！?同時，馮侖也承認(rèn)，一個公司的財(cái)富管理和資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型時間則要更長一點(diǎn)，他給自己的時間大約為10到15年?！氨仨氁羞@樣一個時間積累，新鴻基、李嘉誠都是這樣轉(zhuǎn)的。”
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