愛華網(wǎng)對日化行業(yè)來說，近期各種原材料的急劇升價，加上人力成本的增加，使得不少的中小企業(yè)和一部分原本效率不高的大企業(yè)束手無策。由于日化行業(yè)平均毛利潤為30％左右，而上述企業(yè)的毛利潤往往要低于行業(yè)平均毛利潤，加上今年來超過10％的成本增長，這些企業(yè)的利潤幾乎為“負(fù)利潤”。那么，在這新一輪的洗牌來臨之前，日化企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對？從采訪中及一些網(wǎng)上調(diào)查的資料顯示，大多數(shù)企業(yè)都明確表示會通過控制成本、擴(kuò)充市場、加速發(fā)展等方式來減輕壓力漸增對企業(yè)的圍困。但是，在日化格局變革前這一集體積極進(jìn)取的吶喊聲是否真的能鼓舞士氣，從而將整個行業(yè)從困境中解救出來？答案顯然是否定的。從整個行業(yè)角度看，成本考驗會將一些沒有運營能力的企業(yè)逐出市場，市場份額慢慢集中到抵抗風(fēng)險能力強、管理成效卓著的企業(yè)身上。記者認(rèn)為，面對激流，企業(yè)要根據(jù)自身在的實力和特點，可選擇避、讓、退、轉(zhuǎn)、進(jìn)，不一定激流激進(jìn)才是唯一對企業(yè)有益的最佳選擇。那么究竟什么樣的企業(yè)適合選擇什么樣的方式，我們需要具體分析。????下策：向上或向下轉(zhuǎn)型????作為小企業(yè)，優(yōu)勢是經(jīng)營靈活，缺點是資金欠缺，實力不足。那么在各項成本都急劇上升的前提下，小企業(yè)的劣勢盡現(xiàn)，而優(yōu)勢無法展現(xiàn)。很顯然，在這一輪的淘汰賽中，很多的實力不足的小企業(yè)會被淘汰出局。從目前市場情況看，原料漲價對日化產(chǎn)品影響最大的是利潤空間本來就很微薄的洗發(fā)水、沐浴露、洗衣粉，以及油脂類香皂等。所以，對于那些小企業(yè)尤其是利潤原本較薄的洗滌類小企業(yè)來說，要認(rèn)清現(xiàn)狀：一邊無力與原料供應(yīng)商抗衡，另一邊又無法增加利潤，結(jié)果肯定是被淘汰。那么，與其頑強抗?fàn)?，不如早做?zhǔn)備及時轉(zhuǎn)型。????向下轉(zhuǎn)可以轉(zhuǎn)型做代理商，一般來講，即使企業(yè)很小，也有自己比較成形的網(wǎng)絡(luò)資源，如果充分利用起這一優(yōu)勢資源，那是一筆相當(dāng)大且易得的財富。俗話說，瘦死的駱駝比馬大，企業(yè)在生產(chǎn)商中實力欠佳，但轉(zhuǎn)戰(zhàn)代理商戰(zhàn)場，無論如何都會有些資金優(yōu)勢的。小企業(yè)轉(zhuǎn)型成代理商后可以力爭拿到幾個一二線品牌，利用原有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，建立自己的銷售渠道。一方面集中全力拓展銷售，更容易集中優(yōu)勢兵力；另一方面，跟一二線企業(yè)接觸，可以學(xué)習(xí)和了解他們的運營特點，為將來實力積累到一定階段有機(jī)會重回生產(chǎn)商行列打下一定的基礎(chǔ)。????向上轉(zhuǎn)可以做OEM商，各項成本上漲，小企業(yè)無法保證生存和發(fā)展的利潤空間，但并不表示完全沒有優(yōu)勢。有些企業(yè)雖小，但其生產(chǎn)設(shè)備和流程卻完全不輸中大型企業(yè)，可能弱勢在品牌、銷售等方面，那么像這種類型的小企業(yè)可以考慮轉(zhuǎn)型為OEM商，將生產(chǎn)的優(yōu)勢盡力發(fā)揮，規(guī)避在建設(shè)品牌、銷售渠道方面的劣勢。????中策：控制成本 保持穩(wěn)健前行
????成本上漲，企業(yè)要生存要發(fā)展，就只能盡力節(jié)約成本，先在危難前求生存，穩(wěn)定之后再求發(fā)展。這是許多中型企業(yè)所做的選擇。控制成本的方法有很多，每個企業(yè)都有自己的方式方法，但控制成本并不是意味著一味壓縮成本，如果壓縮成本以犧牲品質(zhì)等為代價，那結(jié)果將是得不償失。企業(yè)控制成本要在保證質(zhì)量保證效率的前提下去實行，比如上海怡柏公司調(diào)整發(fā)貨周期、采購化整為零等方式，廣州蘭姬公司加大機(jī)械化進(jìn)程、縮小人力成本等方式，這些都是在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下進(jìn)行的有效手段。而有些企業(yè)提出并實施的多家企業(yè)結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線，聯(lián)合供應(yīng)商來分?jǐn)倝毫?，這也是比較積極的做法，但并不易實施，關(guān)鍵在于同行企業(yè)能否達(dá)成統(tǒng)一意見建立統(tǒng)一戰(zhàn)線。????上策：發(fā)展加速壓力自然變小????對一些大品牌、大企業(yè)來說，此番原料上漲對其造成的影響并不是非常大，不像小企業(yè)那樣，是致命的。相對來說，越大品牌、越高端的產(chǎn)品，其利潤空間越大，這新一輪的原料及其它各項成本的上漲，對它們的影響可能只是利潤空間的相對壓縮。但是，對于一向利潤點平衡遞增的大企業(yè)來說，利潤壓縮也是不被允許的。所以，他們的做法通常是越在困難時期越求發(fā)展，發(fā)展的加速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本上漲的速度，將壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，那么，自然壓力就不再是壓力了。往往有實力的中大型企業(yè)在整個行業(yè)面臨困境時，會以更加激進(jìn)的速度前行，因為在困境面前，必然有許多實力不濟(jì)的小企業(yè)會倒小，那么它們讓出的市場份額就是一個有利的空間，在這個程度上說，中大型企業(yè)在行業(yè)危機(jī)時發(fā)展的機(jī)遇更多。中大型企業(yè)借機(jī)加速發(fā)展的路有很多：有的通過對小型企業(yè)的整合、收購，把他們的銷售渠道也一并收購，從而可以全方位利用他們的優(yōu)勢資源；有的通過施壓供應(yīng)商，壓縮原料漲價的幅度，因為大企業(yè)的購入量大，原料商大多不敢得罪他們，一方面這頭原料漲價并不多，一面那頭產(chǎn)品的零售價卻照漲不誤，那么這些企業(yè)的整體利潤在困境當(dāng)前不減反增。????危機(jī)來臨時，日化企業(yè)應(yīng)該以怎樣的姿態(tài)來迎接挑戰(zhàn)，企業(yè)需要客觀冷靜分析自己的狀況，然后做出最有利于企業(yè)生存和發(fā)展之路的選擇。尤其是企業(yè)老板，不能太過主觀去判斷和推測，以激進(jìn)的方法去對抗壓力，有時候盲目樂觀帶來的后果比消極應(yīng)對更嚴(yán)重。激流勇進(jìn)還是激流勇退？企業(yè)一定要根據(jù)自己的“真實體力”狀況去做選擇。
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