愛華網(wǎng)UT斯達(dá)康在中國的創(chuàng)業(yè)、飛翔和下滑都帶有濃重的吳鷹烙印，與他的人品、性格、作風(fēng)、價(jià)值觀和能力有著極大的關(guān)聯(lián)。
????5月9日晚7點(diǎn)半，吳鷹低調(diào)出現(xiàn)在由國資委研究中心舉辦的講座上，作為被邀嘉賓做了1個(gè)半小時(shí)的演講。在這個(gè)風(fēng)口浪尖上吳鷹用一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間去演示UT斯達(dá)康的開創(chuàng)、發(fā)展、困難與未來，他的出現(xiàn)似乎是一種暗示：他不會(huì)離開UT，不僅是個(gè)體的自信還有對(duì)UT斯達(dá)康的信任。????2天后，UT斯達(dá)康宣布中國區(qū)CEO吳鷹將從明年1月1日起接任全球CEO。原董事長兼全球CEO陸弘亮仍將擔(dān)任UT斯達(dá)康的戰(zhàn)略顧問。吳鷹將為UT斯達(dá)康業(yè)績下滑買單的傳聞不攻自破。????“我是一個(gè)早婚早育又超生的人，家庭開支比較大，當(dāng)時(shí)與夫人借了2000美元?jiǎng)?chuàng)立斯達(dá)康，”從一名實(shí)驗(yàn)室里的研發(fā)人員吳鷹如何成為了一個(gè)CEO，很值得耐人尋味。UT斯達(dá)康在中國的創(chuàng)業(yè)、飛翔和下滑都帶有濃重的吳鷹烙印，與他的人品、性格、作風(fēng)、價(jià)值觀和能力有著極大的關(guān)聯(lián)。UT的員工都承認(rèn)吳鷹是UT的靈魂，沒有他UT可能不是UT了。????繞不開的小靈通????其實(shí)現(xiàn)在的吳鷹更希望人們問他關(guān)于IPTV（網(wǎng)絡(luò)電視）而不是小靈通，問他UT的海外戰(zhàn)略而非國內(nèi)市場(chǎng)，但在一定程度上UT和小靈通或者吳鷹和小靈通劃上了等號(hào)。????UT斯達(dá)康公司成立于1995年，由留學(xué)海外的華人學(xué)子創(chuàng)辦?？偛课挥诿绹又莨韫?，要從事現(xiàn)代通信領(lǐng)域前沿產(chǎn)品研究、開發(fā)及生產(chǎn)制造。作為有線和無線接入設(shè)備市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，UT斯達(dá)康的業(yè)務(wù)涉及寬帶、無線和IP領(lǐng)域。但在中國UT斯達(dá)康幾乎等同于小靈通。吳鷹本人也承認(rèn)，說UT斯達(dá)康就不能繞過小靈通。????有人一直稱吳鷹為一個(gè)地道的投機(jī)者。當(dāng)年對(duì)于新誕生的小靈通，幾乎沒人看好這個(gè)技術(shù)落后的玩意兒，除了吳鷹。正是吳鷹用豪賭的勇氣購買了幾千萬的小靈通生產(chǎn)設(shè)備，才有后來UT斯達(dá)康的成功。????從2000年3月3日，UT斯達(dá)康在美國納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)年即年以3.68億美元的年?duì)I業(yè)額和優(yōu)異的管理績效被美國著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》評(píng)為全球最成功的前20名小企業(yè)（以年?duì)I業(yè)額5億美元以下計(jì)）之一。2002年6月，美國權(quán)威雜志《商業(yè)周刊》評(píng)選出2002年度全球IT企業(yè)100強(qiáng)，UT斯達(dá)康入選成長最快的公司。????數(shù)據(jù)顯示，UT的80%的銷售來自小靈通、80％的利潤來自中國市場(chǎng)，如此單一的利潤來源和集中的市場(chǎng)很容易受客戶或政策或市場(chǎng)的影響。從2004年第四季度開始UT的業(yè)績出現(xiàn)首次下滑，到2005年第一季，公司凈銷售額9.018億美元，同比增長44.9%；但凈利潤為3800萬美元，同比下滑30%。“去年對(duì)于我們斯達(dá)康來說是一個(gè)比較困難的一年，小靈通系統(tǒng)設(shè)備的收入減少100億?！眳曲椪f。????其實(shí)吳鷹很早意識(shí)到了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，并向3G、IPTV方向側(cè)重，投入了大量的人力物力財(cái)力。但最終3G決策失誤，投向W-CDMA的二十億元人民幣打水漂，IPTV也不夠明朗，在3月北京網(wǎng)通的招標(biāo)中，UT也顆粒無收。????不過吳鷹仍樂觀估計(jì)小靈通的未來：“小靈通是第一個(gè)沒有政府規(guī)劃的，完全由市場(chǎng)帶動(dòng)和發(fā)展起來的業(yè)務(wù)，每個(gè)月180——200萬小靈通手機(jī)需求量，市場(chǎng)需求是小靈通成功的原因。從現(xiàn)在到2020年，中國將有4億農(nóng)民轉(zhuǎn)為城市人口，這些人會(huì)有很多新的需求和消費(fèi)，尤其在通訊方面?！?p>????“UT不能說是一個(gè)成功的公司，但小靈通絕對(duì)是一個(gè)成功的案例。”吳鷹很自信。?UT的唯一銷售
????很長時(shí)間以來，吳鷹已經(jīng)成為了UT斯達(dá)康在中國的一個(gè)象征性人物，甚至他那滿臉的大胡子被稱之為UT最寶貴的無形資產(chǎn)。一位UT內(nèi)部人士分析，在宣布UT新的職位之前，公司內(nèi)部的確有吳鷹離開的傳聞。在他看來，吳鷹如果離開UT會(huì)產(chǎn)生多方面的影響：首先，作為UT形象代言人的吳鷹離職，UT在中國的市場(chǎng)形象會(huì)大受影響，這也將無可避免地影響到UT在中國的銷售業(yè)績；其次，如果作為公司旗幟性人物的吳鷹離職，對(duì)公司員工的士氣將產(chǎn)生重大的打擊，也許會(huì)在UT內(nèi)部掀起新的一輪離職高峰；再次，如果作為UT在華業(yè)務(wù)奠基人的吳鷹離職，公司高級(jí)管理層勢(shì)必會(huì)有一部分成員跟隨吳鷹一起離開，甚至不排除UT就此分裂成兩個(gè)或更多的公司的可能性。????雖無從考證UT公司董事會(huì)是否考慮到以上的因素，但任命吳鷹為UT全球CEO卻是表明了吳鷹在UT的無可替代性，只能調(diào)整UT的全球戰(zhàn)略，著力發(fā)展海外市場(chǎng)，而不會(huì)替換吳鷹。????吳鷹的唯一還體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上。在UT內(nèi)外有一種說法，UT只有一個(gè)銷售，那就是吳鷹，顯然這句話是針對(duì)小靈通而言的，“小靈通的創(chuàng)立以及網(wǎng)通、電信的投資幾乎是吳鷹一個(gè)人的功勞”，UT一位員工很認(rèn)同這樣的說法：“吳鷹是UT斯達(dá)康公司創(chuàng)始人和在華業(yè)務(wù)的奠基者之一。他對(duì)于包括銷售業(yè)務(wù)在內(nèi)的公司全部業(yè)務(wù)，都有著很重要的影響。吳鷹在銷售方面為公司做出的貢獻(xiàn)，除公司建立初期的具體銷售業(yè)務(wù)以外，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是在很大程度上，吳鷹已經(jīng)成為UT斯達(dá)康在中國的品牌代言人和形象代表；二是吳鷹在代表公司與中國政府高層進(jìn)行接觸的事務(wù)中，起到了無可替代的重要作用”。????一位UT內(nèi)部的中層領(lǐng)導(dǎo)表示，全球CEO陸弘亮不直接插手中國區(qū)的業(yè)務(wù)，一般只有在每年的公司年度表彰會(huì)上出現(xiàn)一次，大部分事情都是由吳鷹來“掌舵”。吳鷹的思維充滿跳躍性，讓員工們有些琢磨不透，但他畢竟是UT中國區(qū)的精神領(lǐng)袖，他的銷售能力和對(duì)技術(shù)前瞻性的敏感，讓眾人佩服和放心，所以一旦他做出決定，大家都會(huì)積極地支持和配合。????不過吳鷹對(duì)公司的影響以及對(duì)UT利潤的巨大貢獻(xiàn)，很多時(shí)候掩蓋了UT內(nèi)部存在的問題以及多元發(fā)展的緊迫性。????從美國帶回創(chuàng)新????研究人員出身的吳鷹對(duì)管理總是抱有理想主義色彩，他希望給員工提供好的工作環(huán)境，優(yōu)厚的回報(bào)，更寬的發(fā)展等。吳鷹坦陳，他理想中的公司管理模式是“西方創(chuàng)新＋東方智慧”。????“我認(rèn)為中西方文化最大的區(qū)別就在于西方人更提倡創(chuàng)新，也更敢于創(chuàng)新。我在貝爾實(shí)驗(yàn)室工作的時(shí)候，工作條件好，大家創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，都想做別人沒做過的事”。至于東方智慧吳鷹說：“中國人很聰明。我們?cè)诿绹牧魧W(xué)生，都能很快地融入社會(huì)，很多人都成為美國大公司中的高層主管。中國人的智慧就在于能夠很快地接受美國的創(chuàng)新意識(shí)”。????吳鷹將創(chuàng)新從美國帶回了國內(nèi)。UT斯達(dá)康公司成立之初，吳鷹在考察中國通信市場(chǎng)時(shí)，就深深感覺到如果你總是效仿別人的做法，亦步亦趨，那么對(duì)于一個(gè)新的市場(chǎng)進(jìn)入者來說，根本沒有贏的機(jī)會(huì)?！爸挥袆?chuàng)新才會(huì)使你脫穎而出?！北局@樣的理念，吳鷹領(lǐng)導(dǎo)的UT斯達(dá)康公司在中國通信界創(chuàng)造了多個(gè)第一：率先提出“網(wǎng)絡(luò)即交換”理念，最早在國內(nèi)研發(fā)軟交換技術(shù)；在全球率先推出結(jié)合固話和無線；在全球率先推出革命性的GEPON，大大加快光纖到戶進(jìn)程。????其實(shí)小靈通之于UT就是一個(gè)創(chuàng)新的過程。當(dāng)時(shí)杭州當(dāng)?shù)毓潭娫捚占奥蔬_(dá)到36％，杭州電信局和吳鷹就考慮如何把移動(dòng)的概念引入到固話當(dāng)中。經(jīng)過在浙江江蘇兩省的測(cè)試，最后誕生了小靈通。????早期的小靈通切換機(jī)站的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)嘟嘟的聲音，中國的小靈通一開始在研發(fā)上做了很大投入，做到了無切縫技術(shù)，不會(huì)因?yàn)榍袚Q機(jī)站而影響通話質(zhì)量。????吳鷹認(rèn)為創(chuàng)新最關(guān)鍵的是觀念的創(chuàng)新。他以柯達(dá)公司舉例：柯達(dá)公司原來是相機(jī)和膠卷行業(yè)的老大，在道瓊斯指數(shù)中代表著膠卷業(yè)的指數(shù)。但數(shù)碼相機(jī)剛剛被研發(fā)出來時(shí)，因?yàn)樾Ч皇呛芎?，柯達(dá)拒絕接受這個(gè)當(dāng)時(shí)被稱為“鬼影”的數(shù)字技術(shù)。后來數(shù)字相機(jī)大行其道，柯達(dá)卻因?yàn)殄e(cuò)過了這個(gè)技術(shù)，而被其他對(duì)手甩在后面，膠卷業(yè)務(wù)也受影響，最終被道瓊斯剔除。????“沒有好的企業(yè)文化，創(chuàng)新也無從談起。企業(yè)文化應(yīng)鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許失敗。”吳鷹說，“國內(nèi)對(duì)創(chuàng)業(yè)失敗者給予嘲笑的比較多，我想這是我們需要改變的一點(diǎn)。在公司里，員工有創(chuàng)新的沖動(dòng)就要支持他，即使失敗了，也不能打擊，讓他自己總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、找出錯(cuò)誤?！?p>????創(chuàng)新是UT高級(jí)管理層一貫強(qiáng)調(diào)的行為素質(zhì)?！凹词故窃谄髽I(yè)處于震蕩期的現(xiàn)在，UT斯達(dá)康的創(chuàng)新氛圍還是比較良好的。無論是小靈通的業(yè)務(wù)部門，還是IPTV的部門，創(chuàng)新的活動(dòng)和創(chuàng)新的成效應(yīng)該說都是值得一提的。”一位UT公司的中層表示。?巨人癥困擾UT
????幾年前，吳鷹就曾經(jīng)向媒體透露他的一個(gè)理想：“自2002年起的10年內(nèi)，打造一個(gè)有上萬員工的世界級(jí)電信設(shè)備公司?！?p>????之后，UT開出高薪，大量從華為、中興等企業(yè)挖人。在收購方面，先后收購3Com公司子公司CommWorks， Audiovox通信公司（ACC）的手機(jī)終端業(yè)務(wù)，同時(shí)收編了250名員工。有一組數(shù)字概括了UT的擴(kuò)張：2000年全球員工1600人，2001年到2004年，員工數(shù)字分別是2300人、3310人、5000人和8200人，前后增長了7.4倍！急速的擴(kuò)張不可避免地使UT表現(xiàn)出如同許多國際大公司般的“巨人癥”癥狀——公司在治理和整合能力等各個(gè)方面，難以隨著市場(chǎng)的高速發(fā)展而躍升。????UT在中國的公司治理機(jī)制也在發(fā)展的過程中幾經(jīng)更改和嘗試。據(jù)一位曾任職于UT的人士透露，UT最常用的矩陣式管理按照產(chǎn)品、區(qū)域、運(yùn)營商分別進(jìn)行了多重劃分，對(duì)銷售終端進(jìn)行多重管理，導(dǎo)致管理部門之間的職責(zé)與權(quán)利劃分不明晰，延緩了業(yè)務(wù)進(jìn)展的良性循環(huán)。與此同時(shí)，由于遠(yuǎn)在美國總部的財(cái)務(wù)管理部門對(duì)中國區(qū)情況的不甚了解，在財(cái)務(wù)開支上曾經(jīng)一度失控，這也在一定程度上加速了UT在2005年不得不為壓縮成本而進(jìn)行大規(guī)模裁員。????一位與吳鷹有過工作上交往的UT員工說，吳鷹是一個(gè)充滿激情和干勁，事業(yè)心和成功欲望非常強(qiáng)烈的企業(yè)家。這種激情和成功欲望強(qiáng)烈地感染著他周圍的人，有時(shí)，這種激情和成功的欲望也表現(xiàn)為他個(gè)人爭強(qiáng)好勝，絕不認(rèn)輸?shù)摹邦B固”的一面。不過，與此同時(shí)他也是一個(gè)重情重義，非常注重人際關(guān)系和他人感受的人。????吳鷹在美國貝爾實(shí)驗(yàn)室工作的時(shí)候，一位美國同事對(duì)吳鷹說，如果有一天你做管理者，千萬不要在公司內(nèi)交朋友。為什么？作為管理者總會(huì)有裁員、降職這樣的手段，那么如果是朋友關(guān)系，很難處理。????去年UT斯達(dá)康不得不進(jìn)行大規(guī)模裁員，這位美國同事的話讓吳鷹頗有感觸?！霸诓脝T的問題上，我們盡量做到公正，而且采用了N＋3補(bǔ)償方法。這樣的補(bǔ)償讓朋友也能理解?！惫ぷ髁辏?＝補(bǔ)償九個(gè)月的工資。據(jù)說在裁員風(fēng)波來臨時(shí)，由于完美的補(bǔ)償金機(jī)制，公司里還出現(xiàn)過爭搶“下崗”名額的怪現(xiàn)象。
????“UT員工薪酬在同行業(yè)中具有競爭力”，UT杭州的一位員工承認(rèn)。不過與優(yōu)厚的收入相對(duì)應(yīng)，在近幾年UT的員工似乎比以往更輕松了。一位UT杭州的員工對(duì)自己的同行說：“不敢說我拿的工資最高，但我的勞動(dòng)和工資性價(jià)比是最高的”。????UT內(nèi)部人士分析，目前的狀況是，與小靈通業(yè)務(wù)迅速增長的2002、2003年相比，員工工作的緊張程度已經(jīng)明顯下降。即使與現(xiàn)時(shí)的許多通訊企業(yè)相比，UT斯達(dá)康的員工工作量也是不夠飽滿的。????勞動(dòng)與報(bào)酬的高性價(jià)比似乎并不能留住人才，一位負(fù)責(zé)UT培訓(xùn)工作的人士表示，目前UT斯達(dá)康有相當(dāng)比例的員工感覺自己的工作缺乏價(jià)值感。主要的原因，一是行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)尚不明朗，員工對(duì)自己工作的價(jià)值難以合理地評(píng)估；二是公司內(nèi)部的管理水平和運(yùn)營效率都有待提高，現(xiàn)在一些員工的工作成果被內(nèi)耗掉了。所以最近一年多以來，無論是與過去幾年的情況進(jìn)行縱向比較，還是與行業(yè)內(nèi)的其它企業(yè)進(jìn)行橫向比較，UT斯達(dá)康的人員流失率的確是比較高。????一位曾經(jīng)做售前技術(shù)支持的員工說：他的工作時(shí)間大多數(shù)情況下在外地辦事處，一周回一次單位，感覺人脫離了團(tuán)隊(duì)，自己又學(xué)不到什么東西。當(dāng)時(shí)因?yàn)橛行§`通比較穩(wěn)定的收入，所以做IPTV的部門即使沒有成績，壓力也不是很大。后來這位員工跳槽。????UT的員工也承認(rèn)， UT利潤的滑坡和新產(chǎn)品拓展上的挫折，對(duì)公司員工的士氣有著相當(dāng)大的負(fù)面影響。這種影響不僅表現(xiàn)在員工流失率的提高上，目前，公司內(nèi)部員工的精神面貌和工作意愿度與兩年前也無法同日而語。????這樣的氛圍和面貌恐怕是吳鷹在這后半年時(shí)間里需要解決的問題。
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