管理和控制不是目的而是手段，集團(tuán)管控的核心準(zhǔn)則是集團(tuán)利益的最大化，這就要求在構(gòu)建管控體系的時(shí)候既要積極促進(jìn)個(gè)體的發(fā)展，更要關(guān)注整體利益；既要關(guān)注短期利益，更要關(guān)注長(zhǎng)期利益；既要解決發(fā)展問題，又要有效的控制風(fēng)險(xiǎn)；管控模式的本質(zhì)就是通過對(duì)下屬公司的管理和控制，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、整合效應(yīng)和協(xié)同效能；管控模式的核心問題是集權(quán)和分權(quán)的問題。

建立集團(tuán)管控模式，一般說(shuō)來(lái)應(yīng)該遵循以下原則：

一、應(yīng)能夠適應(yīng)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

公司的法人治理結(jié)構(gòu)和管控體系雖然并不完全統(tǒng)一，但兩者是密切相關(guān)的；離開整個(gè)公司治理構(gòu)架體系單獨(dú)談?wù)摽刂颇Ｊ降倪x擇就會(huì)變成無(wú)本之木，難以探尋理想的解決方案，即便在某一個(gè)階段內(nèi)似乎管控模式的實(shí)施結(jié)果還不錯(cuò)，也會(huì)在不斷變化的外部環(huán)境和逐漸發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境共同影響下顯露出弱點(diǎn)。

二、應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

發(fā)展戰(zhàn)略需要管控體系的有力支撐才能確保實(shí)施。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的階段性總體規(guī)劃，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生影響，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都需要與戰(zhàn)略相契合，為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此，管控模式的選擇應(yīng)在企業(yè)的既定戰(zhàn)略框架下構(gòu)建。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)未來(lái)一個(gè)階段內(nèi)發(fā)展的整體性規(guī)劃；從類型上看，可以簡(jiǎn)單的劃分為專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。

對(duì)于選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司來(lái)講，所有成員企業(yè)都處于同一行業(yè)甚至同一細(xì)分業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的核心能力相似，其管控方式都能夠很容易地在集團(tuán)內(nèi)部的各下屬企業(yè)間進(jìn)行復(fù)制，集團(tuán)公司可以對(duì)下屬分子公司實(shí)行集權(quán)程度較高的運(yùn)營(yíng)管控模式。而對(duì)于采用無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不同業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點(diǎn)往往存在較大差異，因而所需要核心能力也有所不同，其核心能力常常難以進(jìn)行共享，而管控模式也不宜進(jìn)行簡(jiǎn)單的橫向復(fù)制，因此應(yīng)采取分權(quán)程度比較高的財(cái)務(wù)管控模式。選擇相關(guān)多元化的集團(tuán)公司，其下屬企業(yè)的行業(yè)相同或者相近，相互之間有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對(duì)于資源與核心能力的要求也相仿，一般說(shuō)來(lái)能夠部分共享其核心資源，在此情況下集團(tuán)公司可以戰(zhàn)略管控模式，追求效益管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。

三、應(yīng)與企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段相一致

組織規(guī)模和發(fā)展階段從客觀上決定了集團(tuán)管理的范圍和幅度。組織規(guī)模越大，地域分布越廣，涉及行業(yè)越多，就要求集團(tuán)公司總部的管理能力越強(qiáng)。

在集團(tuán)公司成立初期，下屬企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，涉及行業(yè)比較一致，在這種情況下采用高度集權(quán)的管控模式，對(duì)于集團(tuán)公司總部的要求相對(duì)不高。而隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，所設(shè)計(jì)的地域和行業(yè)逐漸增加，對(duì)于集團(tuán)的管理能力要求逐漸提高，高度集權(quán)的管控模式將會(huì)不可避免的影響到信息傳遞速度、影響到管理效率；這就需要集團(tuán)公司總部進(jìn)行綜合考慮，是繼續(xù)加強(qiáng)總部的管理能力，建立大型的集團(tuán)本部，還是逐步向更加分權(quán)的管控模式轉(zhuǎn)變，采用戰(zhàn)略型管控甚至財(cái)務(wù)型管控模式。

同樣的，在企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)或者是原行業(yè)中某個(gè)新的細(xì)分領(lǐng)域時(shí)，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來(lái)說(shuō)，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場(chǎng)地位的角度，都是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

四、應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部的資源能力情況

集團(tuán)和下屬企業(yè)的人力資源及管理水平是構(gòu)建管控體系時(shí)需要考慮的重要因素；如果集團(tuán)的人力資源和管理水平不足，將不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各下屬子公司，這個(gè)時(shí)候應(yīng)將更多權(quán)利下放給下屬企業(yè)；同樣的，如果下屬企業(yè)的管理水平不足，那么集團(tuán)需要采用更加集權(quán)的管控模式來(lái)避免風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)的信息化水平也是影響管控模式的重要因素，較高的信息化水平意味著總部搜集和處理信息的能力比較強(qiáng)，就有能力采用更加集權(quán)的管控模式；如果信息化水平比較低，那么無(wú)法及時(shí)有效的搜集信息并做出處理和決策，過于集權(quán)的管控模式可能會(huì)帶來(lái)效率的降低。

五、考慮業(yè)務(wù)和下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地位

管控模式不存在一套固定的標(biāo)準(zhǔn)；由于集團(tuán)各下屬企業(yè)的行業(yè)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、能力等存在差異，其在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略地位也截然不同，所以集團(tuán)內(nèi)部并不能實(shí)施單一的管控模式，而應(yīng)當(dāng)是選擇多種管控模式并存的格局；戰(zhàn)略地位不重要的業(yè)務(wù)和下屬企業(yè)可以采用相對(duì)放權(quán)的戰(zhàn)略管控、甚至財(cái)務(wù)管控模式；而戰(zhàn)略地位重要的業(yè)務(wù)和下屬企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)管控，充分利用資源，防止出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行上的偏差。無(wú)視下屬企業(yè)的差異會(huì)造成管控模式失效的結(jié)果。

六、應(yīng)考慮推進(jìn)和變革的速度

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