近日，幾百家遲遲拿不到欠款的供應(yīng)商代表在工商部門查看樂客多注冊資料時發(fā)現(xiàn)，上海大華集團(tuán)和新希望集團(tuán)赫然列于出資方的位置。資料顯示，新希望與大華集團(tuán)的出資額各占50%，樂客多的法人代表名叫李巍，家住成都。而李巍的另一個身份是新希望集團(tuán)總裁劉永好的妻子。

　　2005年的福布斯富豪榜，四川首富劉永好以90.96億元身價排名第六位。劉永好的新希望集團(tuán)涉及飼料、金融、房地產(chǎn)、乳業(yè)、肉食品、化工、商貿(mào)物流、零售業(yè)等行業(yè)。2003年2月，劉永好打出樂客多超市的招牌進(jìn)軍中國零售業(yè)。當(dāng)時，他希望通過超市渠道來拉動新希望集團(tuán)系列農(nóng)業(yè)深加工產(chǎn)品的銷售。他曾放言兩年內(nèi)將在上海、江蘇、浙江等地興建10個以上大型超市，到2006年總共建50家大型超市。而截止到2005年底樂客多全線關(guān)張，他在國內(nèi)也僅擁有7家門店，上海2家、南京1家、浙江4家。

　　3.5億布局長三角

　　據(jù)《北京娛樂信報》2003年7月25日報道，劉永好計(jì)劃2003年在南京投資3.5億元，兩年內(nèi)在長江三角洲開設(shè)10間分店，全力殺進(jìn)零售業(yè)市場。

　　目前劉永好已經(jīng)在南京投資兩個項(xiàng)目，包括2005年9月開業(yè)的樂客多商貿(mào)中心，此外，他與某集團(tuán)簽約合建樂客多購物中心，累計(jì)投資達(dá)到3.5億元。據(jù)介紹，作為商業(yè)連鎖新人，劉永好在談及樂客多的目標(biāo)時提出：“兩年內(nèi)要在上海、江蘇、浙江等長三角地區(qū)，興建10個以上大型超市，2006年后達(dá)到50家?！?/p>

　　另據(jù)《北京現(xiàn)代商報》報道，劉永好此行的身份是樂客多的大股東(占50%股份)。樂客多集團(tuán)同時宣布了他們在2003年至2005年之間在國內(nèi)發(fā)展的宏偉計(jì)劃：開發(fā)10～12個城郊型購物中心，商業(yè)面積總量達(dá)100萬平方米，總投資超14億元。在上海的項(xiàng)目除了七寶龍城外，還有坐落于寶山大華地區(qū)，總投資4.5億元、總面積超15萬平方米的大華虎城，于2003年12月開業(yè)，以及2005年8月開業(yè)的浦東希望城，它坐落于浦東張楊路，總投資3億元，總面積超10萬平方米。其余則坐落于南京、寧波、紹興、慈溪、余姚等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。

　　劉永好之所以在首次涉足零售業(yè)就大筆花錢，劉永好坦陳，新希望進(jìn)入零售業(yè)還有兩方面原因，一是看好零售業(yè)的發(fā)展前景；二是想通過對零售終端的開發(fā)和控制，為自己上游的乳業(yè)、肉食產(chǎn)品打開通路，理順產(chǎn)業(yè)鏈條，擴(kuò)大利潤空間。劉永好曾公開表示，新希望與樂客多的投資方新加坡發(fā)展銀行的合作，有望迅速實(shí)現(xiàn)與外資連鎖巨頭的對抗。

　　對于新希望強(qiáng)勢進(jìn)攻南京零售業(yè)的舉動，南京業(yè)界反應(yīng)不一。南京市百貨行業(yè)的有關(guān)人士表示，從歷史上看，南京搞地產(chǎn)商業(yè)的不在少數(shù)，如典雅居的流行青年購物廣場、商茂集團(tuán)的商茂百貨等，但由于這些地產(chǎn)商急于招租收現(xiàn)錢，對地盤上商業(yè)零售項(xiàng)目的安排布置問題缺乏長遠(yuǎn)和專業(yè)的考量，所以如今這些項(xiàng)目都不景氣。而部分業(yè)界人士認(rèn)為，以劉永好一貫的穩(wěn)健作風(fēng)，樂客多不應(yīng)是“短線”操作，其前景應(yīng)該看好。

　　在愈演愈烈的超市爭戰(zhàn)中，沒有什么零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的樂客多發(fā)展得并不順利，曾幾度爆出急于尋找買家的傳聞。2004年10月，其合資伙伴銀泰退出，樂客多集團(tuán)開始與其他企業(yè)頻繁接觸，希望引入新的買家。與此同時，樂客多內(nèi)部管理高層出現(xiàn)多個派系爭奪，高層震蕩加大了企業(yè)內(nèi)耗，各家店的銷售業(yè)績都不同程度地下滑。

　　南京樂客多超市管理處處長蔣道宏透露，開業(yè)初期樂客多日平均銷售額曾達(dá)到80多萬元，這對于南京首個地下賣場已屬不易。當(dāng)時樂客多與一街之隔的金潤發(fā)爭得你死我活，傳單常常散到金潤發(fā)門前，兩家一度勢均力敵，然而不足一個月，樂客多業(yè)績就開始下滑。據(jù)了解，一年多來樂客多每天營業(yè)額10萬元左右，尚不夠保本。單店難以生存。

　　樂客多并非第一家在南京關(guān)門歇業(yè)的大型賣場，之前已有利德隆、新一佳、諾瑪特等多個先例。隨著南京超市網(wǎng)點(diǎn)的日趨增多，大型賣場單打獨(dú)斗往往力不從心。目前，南京光蘇果就有400多家大小超市，并對各個外資大賣場呈“蜂窩式”布陣。金潤發(fā)短短兩年內(nèi)也開出3家店，沃爾瑪、家樂福雖說只有一家店，但有著全球零售業(yè)頭兩把交椅的雄厚底子，無論是資金實(shí)力還是管理成熟度，都是同行難以望其項(xiàng)背的。

　　對于樂客多的失敗的原因，各方說法眾口一詞：“擴(kuò)張?zhí)欤　备咚俚臄U(kuò)張卻又沒有充足的資金后盾，兩個看起來財力雄厚的大股東短短兩年后就打了退堂鼓；同時，特殊的管控模式不僅限制了小股東的增資熱情，還導(dǎo)致股東間的不信任感。

　　有商界資深人士指出，新近倒閉的“71超市”和樂客多有著不少相似處。首先是資金緊張，“71”進(jìn)入南京才開5家直營店就發(fā)展了八九家加盟店，是希望在短期內(nèi)達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，這樣供應(yīng)商才可能交納進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)等各種費(fèi)用以減輕超市資金壓力，但由于發(fā)展速度過快，超市本身就很緊張的資金鏈頃刻間斷裂。

　　樂客多則更多在于劉永好“拆東墻補(bǔ)西墻”，2003年以來國家對電解鋁行業(yè)的宏觀調(diào)控讓劉永好整個資金鏈極度緊張，沒有什么零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的樂客多本來效益不佳，還被用來填補(bǔ)其他方面虧空，出現(xiàn)現(xiàn)在的局面也在預(yù)料之中。第二個相似處是單店經(jīng)營，連鎖業(yè)必須靠規(guī)模取勝，單店的采購、物流各方面成本都過高。其次，同樣是單店經(jīng)營，但由于缺乏沃爾瑪、家樂福那樣成功的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，樂客多無法與它們相提并論。

　　“垂直整合戰(zhàn)略”失敗

　　“垂直整合戰(zhàn)略”實(shí)際上是一種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)式的舊式夢想。劉永好大發(fā)宏愿進(jìn)入的零售業(yè)并非坦途，樂客多面臨困境的時候，他已經(jīng)投入了巨額現(xiàn)金，樂客多也已經(jīng)開了7家店。他不得不面臨困難的選擇——就此罷休，讓巨額投資付諸東流，還是賣掉樂客多，抑或是找一個更大的競爭對手合作，冒著被對手吃掉的危險學(xué)習(xí)零售的真正謀略和技術(shù)。

　　而更大的問題是，從一開始，劉永好一直宣講的從上游飼料產(chǎn)業(yè)、到乳品產(chǎn)業(yè)，再到下游零售業(yè)，乃至商業(yè)地產(chǎn)，這種“垂直整合戰(zhàn)略”，實(shí)際上是一種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)式的舊式夢想。新希望控股一家零售商，并不意味著這家零售商將冒著虧損的風(fēng)險去推銷新希望控股的另一家乳品企業(yè)的產(chǎn)品。如果“垂直整合戰(zhàn)略”的機(jī)會成本超過了被“整合”企業(yè)的利潤底線時，這個戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就將被摧毀。

　　樂客多目前沒有令人滿意的利潤，并不意味著它將來也沒有令人滿意的利潤；零售業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)形態(tài)最大的不同，就在于它奉行渠道為王，關(guān)鍵點(diǎn)在于擁有一張足夠大的銷售網(wǎng)絡(luò)和平臺，樂客多的7家店，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到足夠大的網(wǎng)絡(luò)平臺的地步。那么，劉氏的選擇就是：繼續(xù)做大，還是放棄？換言之，樂客多將來會不會有利潤？樂客多為劉氏旗下的商業(yè)地產(chǎn)帶來的吸附效應(yīng)是否能夠部分沖抵樂客多巨大的投資和虧損？劉氏是否愿意為樂客多將來的利潤付出更多的現(xiàn)實(shí)投資？

　　解決外部的問題，劉氏需要決定是否繼續(xù)擴(kuò)張或者與更大的合作伙伴合作；解決內(nèi)部的問題，劉氏需要有經(jīng)驗(yàn)的整合者。劉永好的最佳選擇只能是賣掉樂客多，與家樂福合作，或者自己再持有一部分股權(quán)，或者完全不保留股份。而這意味著自己失去對零售業(yè)的話語權(quán)，也將失去利用這些零售業(yè)的現(xiàn)金流、利用零售業(yè)為自己商業(yè)地產(chǎn)開路的機(jī)會。這是一個痛苦的選擇。

　　痛苦之余，劉永好總結(jié)，正如古話說“男怕入錯行”,對一個行業(yè)了解和在一個行業(yè)的成功,并不意味著對另一個行業(yè)也能有相同的理解力并取得同樣的成功。因?yàn)楹茈y取得對新行業(yè)發(fā)展方向的把握和具備高度專業(yè)素質(zhì),跨行業(yè)經(jīng)營是比較難的。

　　劉永好說，對新希望來講,跨行業(yè)投資慎之又慎。從表面上看,新希望投資的項(xiàng)目很多,行業(yè)跨度也很大,但被他們“批判”下去的項(xiàng)目更多,兩者之比是1∶100。

　　“我這人最大的優(yōu)點(diǎn)就是心態(tài)好，可以從容面對失敗，面對困苦，面對別人的不理解，和今天取得的成績。我經(jīng)常想，無論如何現(xiàn)在的生活比以前好多了，所以今天我可以面對一切。假如有一天企業(yè)垮了，我仍然是一個很好的勞動者，把最普通的事做好。”

　　“我們在開創(chuàng)初期也經(jīng)歷了種種波折，幾乎是全軍覆沒，不過，小時候患些感冒，大了就有了免疫力。我一直有危機(jī)感，飼料業(yè)是個高度競爭的行業(yè)，幾百家跨國公司在競爭。如果不能在競爭中生存下來，企業(yè)就會垮下去。所以，在我們勢頭很好的時候，我約了一些國內(nèi)國外的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，談了適當(dāng)放慢速度進(jìn)行整合的想法，他們認(rèn)為這樣最好?！?/p>

　　多元化一直比較順

　　新希望集團(tuán)在劉永好的帶領(lǐng)下一直是笑傲商場，風(fēng)風(fēng)火火，熱火朝天地在多個領(lǐng)域開發(fā)自己的產(chǎn)品，建立自己的市場，來勢兇猛，成績斐然。這恐怕也是最初促使劉永好進(jìn)軍零售業(yè)的主要原因之一。

　　1995年，中國民生銀行成立，劉永好是第一批股金單位的成員。

　　2000年4月，新希望集團(tuán)與成化、國際金融公司IFC組建華融化工，順利進(jìn)入化工行業(yè)。

　　2001年，民生銀行上市，劉永好不但成為第一大股東，還積極進(jìn)入證券、保險等金融領(lǐng)域。

　　2002年，劉永好率新希望進(jìn)軍乳業(yè)，被稱為“西部乳業(yè)掌門人”，用兼并來建立自己的乳業(yè)王國。同年，劉永好投身房地產(chǎn)業(yè)，新希望地產(chǎn)項(xiàng)目也分別在成都和上海動工，新希望迅速擢升為國內(nèi)地產(chǎn)界新秀，同時在高科技、商貿(mào)物流等方面均有不少收獲。

　　對企業(yè)而言，涉足相關(guān)領(lǐng)域可以分擔(dān)風(fēng)險，為自己創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，帶來更多的利潤，但是分擔(dān)風(fēng)險不等于沒有風(fēng)險，搞不好，還會危及自己的老本行。新希望集團(tuán)在多元化道路上一直是走得比較順利，出手快、收效快。專家指出，新希望涉足其他相關(guān)領(lǐng)域的時期很好，市場還處于吃不飽、饑渴的狀態(tài)，有這么大的空間，憑著雄厚的資本和良好的管理操作，新希望集團(tuán)很輕易地就大獲全勝，成功入主。但是現(xiàn)在時期不一樣了，從意識上講，競爭意識十分強(qiáng)烈，市場嗅覺十分靈敏，機(jī)制也比較健全，人人都躍躍欲試。從市場現(xiàn)狀來看，目前的市場處于飽和半飽和狀態(tài)，某些領(lǐng)域還處于過剩狀態(tài)，在這樣的情況下，要想在其他領(lǐng)域有什么突破就比較困難了。新希望集團(tuán)進(jìn)軍零售業(yè)就是一個例子。

　　到目前為止，新希望的主要行業(yè)有飼料、金融、房地產(chǎn)、乳業(yè)、肉食品、化工、商貿(mào)物流、零售業(yè)及其他。劉永好以前說過，他要造一架“飛機(jī)”：新希望的總部是這架飛機(jī)的頭，確定方向和實(shí)施決策；飼料業(yè)是這架飛機(jī)的身子，處于主要產(chǎn)業(yè)的位置；金融業(yè)是飛機(jī)的左翼，房地產(chǎn)是飛機(jī)的右翼；而當(dāng)時初步進(jìn)入的高科技等領(lǐng)域是飛機(jī)的尾翼。照現(xiàn)在看來，這架飛機(jī)的結(jié)構(gòu)已經(jīng)很大、很復(fù)雜了。任何一個零件壞了，就會影響整體的發(fā)展，俗話說的尾大不掉也是這個意思。新希望在零售業(yè)這塊明顯是力不從心了，究其原因，除了時機(jī)沒掌握好外，業(yè)內(nèi)人士指出，其跨行業(yè)運(yùn)作的資金問題，人才與管理等都是不可忽視的因素。

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