孫宏斌：發(fā)現(xiàn)了“好公司”的米姆

　　熬過了2004年的艱難， 2005年是孫宏斌的“好公司”年，他在各種場合公開談論著并沉醉在他的夢想之中。

　　中國公司的頑疾，是內(nèi)部人控制當?shù)?以及由此而來的對股東價值的淡漠。這樣一種體制，冷落了投資者的心，致使他們不敢投資，140000億元的居民儲蓄存款寧愿任憑負利率宰割也要趴在銀行。人們不愿意投資，只愿意投機。中國股市最缺乏的不是管理條規(guī)，而是缺乏股東利益最大化的好公司。痛感于這個頑疾，孫宏斌便帶著唐吉訶德式的豪邁，十年如一日地孤獨摸索創(chuàng)辦“好公司”之路。還在2001年，在順馳全國擴張的三年前，孫宏斌就在內(nèi)部作了一系列演講，闡述他對好公司的理解 。

　　常去哈佛聽課，又一直在關(guān)注美國道瓊斯工業(yè)股票指數(shù)30種成分股公司的孫宏斌，對美國公司治理結(jié)構(gòu)有著深透的研究。美國所有政策的基點就是保障股東投資的積極性, 對這種股東價值資本主義，孫宏斌心有靈犀。股東價值讓美國資本主義成功，經(jīng)理階層受到股東的嚴格制約。如果高層管理人員不能尋求股東價值最大化，會受到董事會和活躍的股東的壓力，甚至被罷免或遭遇敵意收購。在歐洲大陸和日本，給予客戶、供應商、員工、政府、債權(quán)人、股票持有人和社會復雜的權(quán)重，股東價值最大化往往被視為目光短淺。因此在那些地方，自有資本的流入遠不及美國。不關(guān)心投資人的權(quán)益，將帶來不可挽回的負面影響。

　　孫宏斌還發(fā)現(xiàn)，股東價值與其他各方的長期利益并不相沖突。在公司運作的所有參與者中，股東是最為本原的一個核心?，F(xiàn)代企業(yè)制度把控制權(quán)和決策權(quán)交給了股東，因為股東是惟一需要全景信息的決策者，他們有使公司成功的動機。他們所冒的風險最大，也是惟一需要知道相關(guān)利益者的所有要求細節(jié)的團體。當他們利用全景信息和決策權(quán)威使他們自己的權(quán)益最大化，所有利益相關(guān)者都將受益。尋求股東長期利益最大化，將會使每一個參與其中的客戶、員工、政府、資本的提供者等人的利益最大化。不能給全球投資者提供合適回報的國家，注定要被投資者拋棄。管理的任務是通過使盈利超過公司資本成本而創(chuàng)造價值。當在市場上公司的價值以折現(xiàn)的現(xiàn)金流計算時，資本在不斷從凈現(xiàn)金流不好的公司向好的公司轉(zhuǎn)移的同時，也就懲罰性地改變了不合適的公司治理結(jié)構(gòu)。

　　孫宏斌的發(fā)現(xiàn)也為最新的研究所證實。英國《金融時報》專欄作家艾利森·梅特蘭2006年1月26日發(fā)表文章，“中國企業(yè)高管太重眼前利益”。 他根據(jù)發(fā)表在 《麥肯錫高層管理論叢》上的一項調(diào)查分析，全球商界普遍接受股東價值最大化的觀念，印度人的這一觀念最為強烈，90%的印度高管都認同它。相比之下，中國有最高比例(25%)的高管認為，大企業(yè)應該僅僅關(guān)注為投資者帶來盡可能高的回報，只要不違反法律。他由此得出結(jié)論說，中國高管的“創(chuàng)業(yè)精神還更多地處在‘原始’階段，只注重眼前的利益”，沒有把股東價值最大化放在首位。

　　在孫宏斌看來，股東價值最大化是好公司最重要的標準。這也是現(xiàn)代公司的文化基因米姆。生物學家理查德·道金斯發(fā)現(xiàn)，在生物基因(Gene)之外，還有一種靠模仿復制而迅速擴展的文化基因米姆(Meme) 。有了股東價值最大化這個米姆，好公司才得以迅速復制。當然，發(fā)現(xiàn)上述公理性的東西，不是孫宏斌的專利。中國有一大批企業(yè)家對此了然于胸。

　　公理人人知，直面現(xiàn)實卻南轅北轍

　　同樣的理論，往往會導引出完全不同的商業(yè)實踐。這就是商業(yè)的魅力。

　　有一位知名企業(yè)家，也發(fā)現(xiàn)公司是實現(xiàn)股東意志的載體。他感覺公司100%個人控股才能放心，不愿意有另外的主體參與進來，對兄弟姐妹也不放心。集團公司董事長、總裁、所有子公司的法人與總裁，全由他一肩挑，甚至隸屬于教育集團的一個小學校長，也由他擔任。在良知混雜的時代，他沒法把他的信任放到另外一個人身上。那是一個有著深刻理智的人。他能看穿中國秦以后皇權(quán)專制當?shù)溃前罡顡?jù)的封建社會壓根就沒法存在，據(jù)此挑戰(zhàn)中國歷史學家的謬誤。他的看法沒有人能夠撼得動。同胞弟妹，只有抱定了混的架勢，才有可能出現(xiàn)在公司的花名冊上。當一個經(jīng)理人在一件事上做得特別漂亮，很好地完成了任務，并在公司取得一定聲譽時，他卻一定會發(fā)現(xiàn)并當眾抖露這名經(jīng)理人的荒唐事。一般公司老板會為屬下做的漂亮活欣喜若狂，在他那里卻最容易引發(fā)足夠的警覺。他事必躬親，甚至一個小小的飯局買單，也要自己來，不愿意假手他人?，F(xiàn)實存在著太多的欺騙與貪婪，他只能這樣謹小慎微，才有安全感。當他把自己淹沒在細小的事務之中時，他也把自己拘押了。他沒有時間與耐性去傾聽群氓的聲音，如此有了專斷與跋扈。高層團隊只有等待他一次次自相矛盾的頓悟去沖鋒陷陣，久而久之身邊多的是唯唯諾諾和阿諛逢迎之輩。

　　對“人性惡”保持著足夠警惕的，不只是中國企業(yè)家。前日本世界首富堤義明就提出過“不用聰明人”的管理哲學，他把人類最樸素的生活哲學活用于西武帝國帶點灰色的商業(yè)實踐中，形成了影響一個時代的商業(yè)智慧。一個新員工能很快上手工作，反應敏銳，舉止得體，在一般公司可能會因此而快速提升。而堤義明固執(zhí)地認為，少數(shù)“聰明人”頭一年表現(xiàn)出色，第二年起就開始動腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人，一旦進入角色，便能堅持長久地埋頭苦干。那些才華橫溢、喜歡挑戰(zhàn)、不安于現(xiàn)狀的人是不適合在公司里干的。久而久之，少有人敢于展示自己的才智。偌大的一個商業(yè)帝國，竟然靠一個人在支撐，足見其冷冰冰的悲涼。

　　對內(nèi)部人控制的膜拜與追逐，是更多中國企業(yè)家的現(xiàn)實選擇，他們嚴格來講只是經(jīng)理人，因為他們所持有的股份很低，而國家持有大股。聯(lián)想的柳傳志是典型代表。柳傳志并沒有像一些局外人猜測的那樣，真正解決老板問題。大股東在那里隨時可以落下尚方寶劍。歷史上有兩件事使得柳傳志難以釋懷。第一件是父親柳谷書1984年3月受命創(chuàng)辦中國專利代理(香港)有限公司并出任董事長，退休后就是一個兩袖空空的普通老頭，龐大的資產(chǎn)不再跟他有任何關(guān)系。國企的冷酷讓柳傳志寒心。第二件是10年前跟倪光南的那次分裂。雖然最后勝利者是自己，但是幾年的折騰，反復審計，最后還是給他心中留下了永遠的痛。一種不安全的感覺，襲遍他的全身，緊裹著他的思維和行動。有時他暴躁，有時莫名其妙地發(fā)火。當1994年柳倪矛盾顯化，柳可以否決倪光南的一連串核心技術(shù)攻關(guān)項目，消除倪光南勢力在那時起著決定性作用。在股東價值最大化與控制權(quán)出現(xiàn)偏差時，一個大公司成長最需要的東西讓居次席，牢牢攥住控制權(quán)成為聯(lián)想的基本導向。而一旦權(quán)力真正在握，他深情厚誼與果斷嚴謹?shù)囊幻嬉矔玫匠浞终故?。?lián)想收購IBM PC上百人參與的大運作，歷經(jīng)一年有余居然一點風聲沒有透露。最近聯(lián)想換帥也表現(xiàn)得很有節(jié)奏感，離去的斯蒂芬·沃德和進駐的威廉·阿梅里奧，在形式上表現(xiàn)出了極大的默契，可見聯(lián)想運行管理之縝密與控制力度之強勁。

　　另外有一些掌握控制權(quán)的國企企業(yè)家，已經(jīng)習慣了股東缺位給他們的便益，習慣了政治官員無關(guān)痛癢的監(jiān)督與檢查，也摸索出一整套有效手段去對付這些監(jiān)督檢查。他們懂得如何哄著官員開心，到了年頭歲尾，編織出一些盈利報告瞞天過海。他們需要做的只是把負債加大，或是增加在途資金，以負債或在途兌換成利潤，而把利潤的窟窿甩給后人。

　　空性法則拯救了孫宏斌

　　抓住了股東價值最大化這個好公司的米姆，孫宏斌開始了他堅韌不拔的努力和一連串試驗。總裁、董事長等人們多愿意攥在手里的頭銜，他一律交出去。甘愿作為一介布衣，來看看怎樣切實強化股東對公司的管理控制。建立一種開放的文化和與時俱進的機制，成為他手中的武器。他確信，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的徹底分離，才是躋身世界一流大公司之路；裁判在不參與運作的時候，才能做出公正的裁判；股東只有退出經(jīng)營管理層，才能準確把握經(jīng)營管理的走向。他跳出決策層看決策，跳出體制看體制，跳出圈子思考圈子，切實的利益加上冷靜的角度，孫宏斌有了別樣的覺察。

　　空性，是佛學上的一重要概念，《金剛經(jīng)》說，“凡所有相，皆是虛妄”。一件事物好壞，發(fā)展的潛力與潛能，是問題還是新契機，關(guān)鍵看主體是否能專注凝神、敞開心胸來化轉(zhuǎn)。“隨緣”，并不是被動的隨波逐流，而是去除蔽障、主動地去把握諸種潛在可能的心態(tài)與思維?？招苑▌t，讓他看得更遠，超越了對一時控制權(quán)的心滿意足，超越了自然壽命所限的尋求，超越了具體的財富數(shù)字。通常人們說戰(zhàn)略是面向未來，但是要面對過去。要從現(xiàn)有條件出發(fā)，看我們具備了什么。而孫宏斌則更愿意把過去變?yōu)橐粋€零。對他來說，未來的發(fā)展需要什么，永遠比擁有什么更重要。人們對好多東西會熟視無睹，發(fā)現(xiàn)不了其中所蘊含的意義。因為習慣性的東西已經(jīng)太深刻左右了人們的大腦和思維。許多歷史性機會，在人們的熟視無睹中消失了。只有少數(shù)人能夠抓住，并且成就一番偉業(yè)。不只是能看準了，抓住了，而且還能一以貫之地執(zhí)行下去。

　　孫宏斌說：“我們這個民族是一個過分關(guān)注過去的民族，總結(jié)過去是沒有用的，只會成為包袱。過去輝煌不等于將來輝煌，過去做得不好不等于將來做不好。重要的是你現(xiàn)在有沒有競爭力，你得往前看?！痹谶@樣一種歷史觀的指導之下，順馳不是等管理上了一個臺階、人員磨合經(jīng)年可信以后，才行擴張之實。而是在自己的隊伍還不具備戰(zhàn)斗力時，面對現(xiàn)實，迅速轉(zhuǎn)型，抓住機會，以機會為先導，整合全球資源，搶占全國市場。

　　世界上公司由小到大到強各有各的磨難，而那些成功躋身世界一流的公司基本面卻幾乎是一致的：一是能否把握歷史性機會適時轉(zhuǎn)型，二是能否建立傲立于世界的商業(yè)體系?？紤]到國企改制的內(nèi)部人困境，孫宏斌的試驗就更具意義。

　　房地產(chǎn)的歷史性機會

　　對世界一流大公司精心研究的孫宏斌深知，在大國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中創(chuàng)建企業(yè)，重要的是把握住體制轉(zhuǎn)型的歷史性機會。人們通常探索規(guī)律追求公認的判斷。孫宏斌卻決不看重“一切人”的真理，而是執(zhí)著地尋找他的例外法則。開發(fā)土地招、拍、掛一度被譽為“陽光地政”，在地產(chǎn)商們?yōu)椤?·31”大限而憂心忡忡時，孫宏斌卻看到了地域房地產(chǎn)市場進入壁壘的坍塌，全國性大公司成長的機會終于到來了。順馳抓住時機果斷展開全國布局，以“天價”參與招拍掛，發(fā)起一場謀定而動的圈地戰(zhàn)爭，令其他房地產(chǎn)商猝不及防。在競爭對手頗為忌憚“價高者得”原則時，孫宏斌則發(fā)現(xiàn)了“土地期貨”的妙用，巧妙地把一次性付款分展成2～3年的付款周期，把大頭甩在后邊等著靠土地本身滾出紅利來覆蓋所有的費用。這種反過來“合理利用應收賬款賬期”的資金模式，不是順馳獨創(chuàng)，卻為順馳發(fā)揚光大。

　　他深知天津，也知全國。他在2001年以來順馳的一系列內(nèi)部會議上，這樣解讀房地產(chǎn)行業(yè)的特點：總量巨大，快速發(fā)展的行業(yè)，競爭度低；產(chǎn)品不可移動性和地域性很強的行業(yè)，區(qū)域發(fā)展不平衡；屬于政府管制性行業(yè)，土地市場基本上是政府賣方市場，基礎設施配套由政府企業(yè)壟斷，每個人都有權(quán)力，都是領(lǐng)導人，每一個領(lǐng)導人都很關(guān)鍵；開發(fā)商是資源整合商 。對天津市場上上下下全方面的關(guān)注與深入生活其中，孫宏斌感觸到了一個重大的機會：中國體制轉(zhuǎn)型造成資金、土地等稀缺資源的控制權(quán)由中央和省向城市官員手中轉(zhuǎn)移，使得中國樓市成為地緣關(guān)系最為厚重的行當。

??? 房地產(chǎn)不是個全國性的統(tǒng)一市場，不受著統(tǒng)一規(guī)則的約束，而是在城市官員任期利益左右下的地緣市場。城市官員也不是通常臉譜化所描繪的貪得無厭，而更大的群體則是要做出一番事業(yè)、造福一方。因此，那些能夠給他們造成經(jīng)濟發(fā)展新支撐的項目和設想，很容易獲得城市官員的認同。發(fā)展是硬道理，一個城市的發(fā)展需要大地產(chǎn)商一起來做局。孫宏斌善于從對方需求的角度琢磨如何勾兌。既然有那么多房地產(chǎn)策劃公司來策劃開發(fā)商的項目，那么順馳為什么不能主動出擊，去呼應城市官員造福一方的熱情？順馳對規(guī)模和利潤的渴望，為什么不能形成與城市官員共同的意向呢？由是，比一般企業(yè)看遠了一點的順馳，不是簡單的企求于地緣關(guān)系的到位與否，而是側(cè)重看與城市發(fā)展戰(zhàn)略的銜接到位與否，是否能夠抓住城市官員的敏感神經(jīng)。

　　孫宏斌感嘆，“有人說順馳是一時沖動拍腦袋想出來的，實際上我都準備了三年。”確實，沒有視野、戰(zhàn)略、共謀、整合、釋放等等一系列環(huán)節(jié)精心準備，沒有過硬的商業(yè)模式，便不可能抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的歷史性機會。

　　借用平的網(wǎng)絡搭建商業(yè)體系

　　一個公司可以一時抓住先機，但是如果沒有健全的商業(yè)體系，就不可能把先機優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為持續(xù)優(yōu)勢。由資源、業(yè)務、組織、商業(yè)模式等一系列因素整合而形成的商業(yè)體系，最能體現(xiàn)一個公司的整體競爭力。孫宏斌認為：“要保證這種復制成功，最主要的是將順馳的體系和企業(yè)復制成功。我們的體系不是一個做產(chǎn)品的體系，而是文化、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，這個體系的每個環(huán)節(jié)都很明確。順馳不是拿原來在天津的產(chǎn)品模式到各地復制，復制的是體系和企業(yè)?！?

　　以微笑曲線為藍本，來建立房地產(chǎn)的商業(yè)模式，怕是孫宏斌的一大創(chuàng)造，具有重要的模型意義。一般地產(chǎn)商會抓住房地產(chǎn)土地增值的盈利模式，占住好地塊，等待土地升值；而熟悉互聯(lián)網(wǎng)革命性手段和視角的孫宏斌，則洞悉了未來房地產(chǎn)的前景，看到了將來房地產(chǎn)的盈利模式也轉(zhuǎn)移到推動存量流動的鼠標上來。網(wǎng)絡是獨一無二的資源轉(zhuǎn)化與分配平臺。難怪孫宏斌說，“網(wǎng)絡讓渠道更有價值，更有力量了！”

　　商業(yè)模式之所以偉大，乃因它是一個橋梁和平臺。2005年，兩家國際知名的投資機構(gòu)軟銀和凱雷入資順馳不動產(chǎn)網(wǎng)絡集團4500萬美元，持有22.5%的股份。軟銀亞洲投資基金首席合伙人閻焱解釋說：“順馳吸引我們眼球的地方，在于他們把傳統(tǒng)的營銷網(wǎng)絡和現(xiàn)代IT互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來，他們能夠控制大量的終端客戶。我們并不滿足于在中國做第一，我們將和股東攜手將順馳打造成為世界頂級的網(wǎng)絡中介公司之一?！?/p>

　　凱雷投資集團董事總經(jīng)理兼亞洲創(chuàng)投基金負責人祖文萃更是信心百倍，“我們看重順馳三個方面：第一，順馳有一支年輕、肯干和具有豐富經(jīng)驗的年輕團隊；第二，覆蓋全國并不斷擴展的營業(yè)和信息網(wǎng)絡；第三，在行業(yè)內(nèi)是一個非常領(lǐng)先的管理系統(tǒng)，有良好的品牌以及有效的業(yè)務和管理模式。這三個方面結(jié)合起來，能夠使它達到目前中國第一位，我們從這個階段到下一步成為亞洲第一大和世界第一大都有可能。” 國際戰(zhàn)略投資者所帶來的遠不只是現(xiàn)金，他們的業(yè)務模塊、商業(yè)流程與整合資源的機制，都是順馳亟需的。

　　一個開放源代碼的全球化平臺

　　對自己商業(yè)體系的構(gòu)造，順馳有獨特的想法。同樣一個100萬平米的小區(qū)，如果由萬科、金地或合生創(chuàng)展來運作，所產(chǎn)生的利潤是不等量的。合生創(chuàng)展最為老道，它可以建設起很長的產(chǎn)業(yè)鏈，從住宅策劃、設計、廣告、施工、建材供應、裝修、銷售、物業(yè)管理、園林規(guī)劃建設等等，一攬子工程形成一個一攬子的產(chǎn)業(yè)鏈，從這100萬平米的小區(qū)中榨取盡可能多的利潤。如果由萬科或金地來做，那么他們會抓住獲得土地、整體策劃、銷售運營、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，依據(jù)自己的實力，放棄一些相關(guān)鏈條上的價值，集中賺取開發(fā)和銷售的利潤。中間或有些關(guān)聯(lián)公司插手廣告策劃或工程攬接，但那不是主流，也不是上市公司可以公開的業(yè)務。對他們來講，很樂意巧用銀行貸款和基金的錢。

　　而如果是順馳來做，則表現(xiàn)出一個完全不同的狀態(tài)，人們會發(fā)現(xiàn)，在每一個環(huán)節(jié)上，都有公司外部的專業(yè)資源參與其中。不只在每一個環(huán)節(jié)上順馳都不獨自完成，而且在項目公司的架構(gòu)上，順馳更習慣于拉進戰(zhàn)略投資者，這個只在IT業(yè)流行的概念，被順馳一下子引進到房地產(chǎn)開發(fā)公司來。跟手握土地、資金、關(guān)系等戰(zhàn)略資源的戰(zhàn)略投資者結(jié)盟，彌補了順馳在資金、人力、關(guān)系、土地等上邊的薄弱環(huán)節(jié)，一下子增強了順馳的競爭力。這是順馳能在不到兩年的時間里，完成全國布局的重要戰(zhàn)略安排。

　　一如源代碼的逐步開放使得世界逐步變平了，順馳運作的模式意義在于，把公司架構(gòu)的源代碼(股份)對外開放，一下子得以整合全球的資源，加快從資金到資金的流轉(zhuǎn)。從第一個項目運作起，順馳就一直在尋找著戰(zhàn)略股東，把公司的源代碼對外開放。有時，這個開放的主體是政府機關(guān)，有時是金融機構(gòu)，有時是政府下屬公司，有時是特殊資源的有用者，有時有可能是大土地主，有時可能是國外投資機構(gòu)，有時可能是全球化經(jīng)營人才。向外開放源代碼的風險在于，你要有非凡的運作與策劃能力，要有超乎尋常的速度，讓人目不暇接，根本沒有辦法取代你。房地產(chǎn)項目的獨特性，為順馳開放源代碼創(chuàng)造了條件。因為每一塊地都是獨一無二的，每一個項目運作原則上都是不能重復的。盡管你在合作中看到了門道，但是你已經(jīng)過去了，新環(huán)境需要新的組合。這種單一性與永久性，形成一堵很高的墻，擋住了沒有自己商業(yè)體系的參與者。而順馳則早已經(jīng)做了伏筆，安排好了一手房、二手房市場聯(lián)動的商業(yè)體系，這是一般人沒法超越，也沒法復制的東西。

　　一個全球化平臺的生成，使得順馳的運作凸現(xiàn)了新的轉(zhuǎn)機。順馳實際上成了這樣一個龐大供應鏈的設計和運營管理者。

　　一個平的世界

　　孫宏斌對戴爾模式頗有研究。戴爾模式，與那些一人定乾坤的公司不一樣，它的“世界是平的”。戴爾模式起作用的是巨大的體系。一個司令離開他的團隊和體系，可能一事無成。在戴爾模式那個平的世界里，跟顧客的距離決定了說話的分量，只有那些掌握客戶最新動向的人，才是最有權(quán)威的。戴爾像一個盤根錯節(jié)的組裝商，像一個體系廣布的渠道商，像一個產(chǎn)品線廣闊的投資銀行，更像一個具有全球化視野的設計師。

　　孫宏斌善于回歸零，越來越以全球化的角度思考，越來越接受跨行業(yè)、跨國度、跨文化的東西，就越是認同戴爾這個平的世界。在他那里，世界是平的，每個行業(yè)和每個國家的創(chuàng)新性思維與模式，都可以拿來我用。開放性、互動性、交流性，這些是順馳的米姆。正是這些米姆，加快了一個能夠快速從小公司躍遷為巨型公司的過程。

　　順馳的組織架構(gòu)比較獨特。從二手房脫胎而來的順馳中國，形成一種以市場為導向或以客戶為導向的組織體系。在順馳扁平化的組織體系里，只要你能了解客戶，掌握一手信息，你就最有發(fā)言權(quán)。相反，從一手房建立起的開發(fā)公司，多具有縱的特點，依賴于塔尖上的老板高瞻遠矚跟政府官員建立特殊關(guān)系，拿到一幅黃金地，坐等升值。在這樣的開發(fā)商那里，90%以上的工作，不是策劃、不是培訓、不是交流、不是設計、不是營銷、不是工程、不是跟農(nóng)民與拆遷戶的談判，而是跟政府官員的私交。順馳則不同，它知道勾兌的價值，但是更知道市場的脈搏。尤其當順馳開始全國布局，一種內(nèi)部成熟的業(yè)務模塊，很快被到處復制。這時，順馳呈現(xiàn)一種新的工作平臺，順馳最新的戰(zhàn)略動向、組織架構(gòu)、變化的方向，一切都通過一個公約的平臺網(wǎng)絡來傳遞。內(nèi)部采訪、外部報道、各級高管出來敘述衷腸，一種平的結(jié)構(gòu)油然而生。還有那開放的高層會議，通過會議這種平臺，來統(tǒng)一思想，貫徹行動。

　　一個100億級的公司肯定不是幾個10億級的公司的疊加。搶占根據(jù)地，圈地運動貴在神速。正是這種以速度為第一訴求的戰(zhàn)略，在短時間內(nèi)助順馳完成全國布局。先前，各地都在簡單復制天津項目公司的管理模式?，F(xiàn)在，更需要的是整合與平衡的藝術(shù)，更需要一個個體系，需要一種很強的平臺能力，體系能力，一種很強的體系復制能力。世界已經(jīng)變平，不適宜用一種縱的體系來統(tǒng)率全局，而適宜于采取一種更為扁平的體系。從這個角度上看，2005年以強化區(qū)域公司一級權(quán)威為特征的順馳轉(zhuǎn)型，可能只是一種過渡的形式。更為直接的形式是由總公司的職能部門，直接面對具體城市的項目公司，把城市開發(fā)運作的每一個環(huán)節(jié)，徹底的流程化與扁平化。區(qū)域公司是權(quán)宜之計，只是一個派出機構(gòu)，不具備法人地位，是代行總公司的一些管理職能。控制權(quán)收歸到區(qū)域公司是不徹底的，只能是一種過渡性措施。

　　大公司成長之路充滿荊棘?！皩ζ髽I(yè)及其所有者而言，最大的持續(xù)的破壞不是由低劣的管理方式帶來的，而是因為沒有能夠直面現(xiàn)實轉(zhuǎn)型?！?大公司順馳，適應世界經(jīng)濟被夷平的趨勢，直面現(xiàn)實轉(zhuǎn)型，形成一個開放的全球化平臺?；蛟S它在諸如蘇州鳳凰城危機事件的處理中還顯得稚嫩，但是順馳由小變大的模型意義值得關(guān)注。

　　附文：

　　孫宏斌小傳：

　　1963年出生于山西臨邑，武漢水電學院流體力學本科，清華大學計算流體力學研究生；

　　1985～1988年，中國環(huán)境科學院；

　　1988.05～1990.05，聯(lián)想企業(yè)發(fā)展部；

　　1990.05～1994.03，監(jiān)獄服刑；

　　1994年，向柳傳志借款50萬元，創(chuàng)立順馳房地產(chǎn)銷售代理公司；

　　1996年開始與聯(lián)想合作開發(fā)第一個房地產(chǎn)項目，2004年由順馳中國、順馳置業(yè)、融創(chuàng)集團組成的順馳系年銷售額達127億元，步入中國房地產(chǎn)公司的百億軍團。

　　附文：

　　“內(nèi)部人控制”

　　所謂“內(nèi)部人控制”(Insider Control)是在現(xiàn)代企業(yè)中的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)(控制權(quán))相分離的前提下形成的。由于所有者與經(jīng)營者利益的不一致，股東又很難對經(jīng)營者行為進行有效的監(jiān)督，由此導致了經(jīng)營者控制公司，即“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。股東利益與經(jīng)營者利益在一定程度上存在沖突，如：經(jīng)營者的短期行為、過度投資、過分的在職消費等，都在不同程度上損害了股東的長遠利益，提高了代理成本。

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