“10年前，我曾對(duì)媒體放出豪言，將把蘇寧變成一個(gè)全國(guó)性的連鎖企業(yè)?！碧K寧電器連鎖集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東對(duì)記者說，“當(dāng)時(shí)我們對(duì)連鎖都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我，認(rèn)為是天方夜譚?？墒?，現(xiàn)在不僅蘇寧實(shí)現(xiàn)了全國(guó)連鎖，而且全國(guó)的零售同行都在學(xué)習(xí)蘇寧走連鎖化的道路”，“現(xiàn)在，蘇寧完全可以在同一個(gè)平臺(tái)上和500強(qiáng)平等對(duì)話”，“2005年5月1日蘇寧創(chuàng)下了一天開22家連鎖店的紀(jì)錄，可以說，蘇寧的成長(zhǎng)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)15年的一個(gè)縮影” 。

　　放飛國(guó)際化夢(mèng)想

　　美國(guó)最大的家電連鎖企業(yè)百思買(Bestbuy)，在1989年到1999年10年間，其股票價(jià)格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀(jì)80年代到90年代，股價(jià)也翻了500倍。目前以美國(guó)百思買為首的前三大電器連鎖的1000個(gè)店控制了美國(guó)高達(dá)80%的市場(chǎng)份額。而中國(guó)國(guó)內(nèi)的家電流通企業(yè)雖然超過了3.2萬家，但家電連鎖企業(yè)所占的市場(chǎng)份額僅為20%?？梢娰Y本市場(chǎng)和零售市場(chǎng)都給張近東留出了雙重的想象空間。

　　2005年5月12日，張近東率蘇寧高層赴美國(guó)商務(wù)考察，訪問了美國(guó)最大的家電連鎖百思買集團(tuán)，A·O·史密斯的整體廚衛(wèi)，還有摩托羅拉的研發(fā)基地。每到一處，心情都難以言說，“我發(fā)現(xiàn)我們真的有很多相通之處，雖然有些語(yǔ)言不通，但奇怪的是，雙方都能通過手勢(shì)或者情緒來順利溝通，我想這決不是偶然的。這種酣暢淋漓的溝通是以前和國(guó)外企業(yè)接觸從來沒有過的”。當(dāng)記者問到怎么看待即將進(jìn)入中國(guó)的全球家電巨鱷百思買？張近東說，就像一個(gè)通常需要仰視對(duì)方的人，某一天突然發(fā)現(xiàn)，他們能平等交流和溝通，這種心情的產(chǎn)生不僅僅是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了自己在實(shí)力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。

　　蘇寧高層在美國(guó)百思買集團(tuán)考察了幾天之后，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業(yè)。它現(xiàn)在所處的階段就是蘇寧馬上要經(jīng)歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術(shù)不能不說對(duì)蘇寧的成長(zhǎng)有著重要的參考價(jià)值?！鞍偎假I的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來”。張近東對(duì)這一點(diǎn)深信不疑。對(duì)百思買的鐘情，暗示出蘇寧的下一步藍(lán)圖。

　　如何實(shí)施國(guó)際化的構(gòu)想？

　　張近東感慨地說：“觀念是制約中國(guó)人賺大錢的最大阻力。要有一種創(chuàng)造財(cái)富、賺取財(cái)富的動(dòng)力，并快速地付諸行動(dòng)，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了?！?/p>

　　“與國(guó)際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國(guó)際巨頭發(fā)展的歷程長(zhǎng)，而是他們的理念超前。”

　　“站在國(guó)際市場(chǎng)上看，我們能看到自己的理念上的巨大落差?，F(xiàn)在我們前進(jìn)的步伐已經(jīng)夠快，但是如果添上國(guó)際先進(jìn)理念這雙翅膀，我們一定會(huì)更加飛速的發(fā)展”。

　　最重要的是人脈

　　商道即人道，蘇寧現(xiàn)在所走的路——印證了張近東當(dāng)初的想法。

　　1984年大學(xué)畢業(yè)之后，張近東進(jìn)入南京鼓樓區(qū)豪威集團(tuán)工作。他本來可以按部就班地步入仕途，但是他卻放棄了。1990年，憑借敏銳的眼光，以10萬元原始資本開始創(chuàng)業(yè)，專營(yíng)空調(diào)。

　　從一開始，蘇寧就意識(shí)到，建立完整的配送、安裝、維修一體化的服務(wù)體系的重要性。為此，蘇寧專門組織了300人的專業(yè)安裝隊(duì)伍，為顧客免費(fèi)安裝。其開市場(chǎng)先河的廠商合作新模式更是蘇寧的“石破天驚”之舉。1991年，蘇寧率先向供應(yīng)商滲透商業(yè)資本，首創(chuàng)了經(jīng)銷商在淡季向生產(chǎn)商打款這一逆向運(yùn)作方式，與當(dāng)時(shí)春蘭、華寶、飛鹿三大空調(diào)供應(yīng)商建立了新的廠商購(gòu)銷模式，確保旺季獲得穩(wěn)定的貨源和優(yōu)惠的進(jìn)價(jià)。直到今天，蘇寧與幾百家家電企業(yè)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，用張近東的話說，蘇寧與很多供應(yīng)商的關(guān)系都是其他企業(yè)無法比擬的。

　　在張近東的眼里，財(cái)富只是天下的一部分，對(duì)于商業(yè)連鎖企業(yè)而言，更重要的是人脈。十幾年來，張近東憑借個(gè)人魅力搭建的雄厚的人脈資源，成為蘇寧今日成功的一個(gè)非常重要的因素。

　　蘇寧電器總裁孫為民曾講過這樣一個(gè)故事：蘇寧100%是張近東個(gè)人投資的產(chǎn)業(yè)，但為了上市，張近東就主動(dòng)稀釋自己的股份至48%，上市以后只有35%。雖然個(gè)人的股權(quán)少了，可是張近東認(rèn)為只有企業(yè)成為社會(huì)的才能長(zhǎng)足發(fā)展。張近東這種對(duì)事業(yè)的決心、韌性和大氣感染了一大批蘇寧的高管。中高層管理人員從沒有覺得因?yàn)槌止珊缶妥兂闪饲f富翁，而只是把股份當(dāng)作符號(hào)，認(rèn)為企業(yè)做不好，自己很沒面子。

　　張近東對(duì)人才的高度關(guān)注，使蘇寧電器副總裁孟祥勝感觸至深。2002年10月，在啟動(dòng)“1200工程”，即吸納1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生到蘇寧就業(yè)的工程時(shí)，孟祥勝測(cè)算直接費(fèi)用需要3000萬元，這個(gè)花費(fèi)連他都感到比較昂貴，沒想到張近東絲毫沒有猶豫，大筆一揮就同意了。張近東說，人才資本是比貨幣資本還要重要的資本，物流費(fèi)用、辦公費(fèi)用都可以省，但培養(yǎng)人才不能省。因此蘇寧一直注重員工內(nèi)部培訓(xùn)，將來還要實(shí)現(xiàn)大批量“生產(chǎn)”一線人才。

　　當(dāng)然張近東對(duì)員工的生活也關(guān)懷入微。上世紀(jì)90年代初期，張近東出國(guó)回來，總像搬運(yùn)工一樣給員工帶幾箱國(guó)內(nèi)市面上緊俏的禮品，表表心意。

　　最令人感動(dòng)的是，有一次張近東出去參加一個(gè)非常重要的活動(dòng)，已經(jīng)出了中山門，突然接到電話得知一個(gè)在蘇寧工作了10多年的老員工住進(jìn)了醫(yī)院，情況危急，他立即調(diào)轉(zhuǎn)車頭來到醫(yī)院，親自和醫(yī)生討論治療方案。為了打消家屬的顧慮，張近東還想辦法請(qǐng)了北京、上海的專家來南京會(huì)診，最后終于使該員工轉(zhuǎn)危為安。因此，在張近東兄長(zhǎng)式的關(guān)懷下，蘇寧團(tuán)隊(duì)非常團(tuán)結(jié)。

　　管理模式升級(jí)

　　從2001年到2003年，蘇寧建立了總部、大區(qū)、分公司的全國(guó)三級(jí)管理模式。2006年春節(jié)剛過，蘇寧電器對(duì)這一管理模式進(jìn)行升級(jí)，啟動(dòng)了2006年組織架構(gòu)的大變革。

　　張近東表示，此次調(diào)整在2001年形成“總部—大區(qū)—子公司”三級(jí)管理架構(gòu)基礎(chǔ)上，增設(shè)華北、華東一區(qū)、華東二區(qū)、華南、西南、西北、華中和東北8個(gè)管理總部，形成了“總部—管理總部—大區(qū)—子公司”四級(jí)管理架構(gòu)。并把總部一些權(quán)力進(jìn)一步下放，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、審計(jì)、店面選擇權(quán)、與供應(yīng)商的直接溝通權(quán)以及人員培訓(xùn)等將由區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)，但各區(qū)域管理總部的管控權(quán)等仍將牢牢把握在總部手中。

　　總部人員和職能進(jìn)行調(diào)減，此次把過去的14個(gè)中心進(jìn)行了一些關(guān)聯(lián)性的合并。14個(gè)管理中心進(jìn)一步整合成“集團(tuán)軍群”，形成4大總部：營(yíng)銷總部、連鎖總部、財(cái)務(wù)總部和服務(wù)中心。蘇寧的總部管理轉(zhuǎn)向了“集團(tuán)軍群”式的作戰(zhàn)方式，對(duì)蘇寧管理資源的整合將大大加強(qiáng)蘇寧總部管理的力量和能力，精細(xì)化、聯(lián)動(dòng)式的管理風(fēng)格將逐步樹立。

　　高管對(duì)調(diào)，一方面將總部高級(jí)管理人員派駐到成熟大區(qū)，對(duì)該大區(qū)實(shí)施精細(xì)化管理；另一方面，將在外打拼多年、對(duì)市場(chǎng)把握純熟、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的大區(qū)高級(jí)管理人員調(diào)回總部，是對(duì)各種流程制度的再梳理，也對(duì)總部年輕管理人員的培養(yǎng)起到積極的作用。

　　對(duì)于蘇寧這次大規(guī)模的人事調(diào)整，業(yè)內(nèi)人士分析，這不僅僅是蘇寧的內(nèi)部管理問題，而是標(biāo)志著整個(gè)家電連鎖行業(yè)開始了由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化。

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