愛華網(wǎng)劉永行說：“一個(gè)人總是有自己的偏好的。比如陳景潤(rùn)，他一生就用來解那個(gè)1+1=2，你能說研究出來對(duì)他自己有什么實(shí)際意義嗎？研究完了，他自己也病得差不多了。大家追求的，無非就是一個(gè)成功感，別人做到的我也可以做到。我的動(dòng)機(jī)就是想看看自己到底能把企業(yè)辦得多大。” 本報(bào)記者?郝倩?發(fā)自上海? 11月17日，上海浦東銀城東路一幢普通的大樓，咸亨酒店，一個(gè)普通的包間。 這是劉永行選定的酒店，時(shí)間是定在傍晚5：30。 這么多年來，他總是偏好這類價(jià)廉物美的大眾酒店，好吃家常菜，其中尤愛鹽水煮花生。而晚上5：00準(zhǔn)時(shí)下班更是成為他的行事規(guī)范。他希望有更多的時(shí)間陪著老婆家人。 5：30，門開了，一個(gè)穿著普通紅色襯衫的中年男人準(zhǔn)時(shí)到場(chǎng)。這就是劉永行，將自己的生活盡量的平民化。然而，就是這樣一個(gè)人，在2001年曾經(jīng)入選福布斯中國(guó)首富。 作為民營(yíng)企業(yè)的代表，劉永行認(rèn)為：要么和時(shí)間競(jìng)賽，例如起家時(shí)快速擴(kuò)張飼料廠；要么運(yùn)用民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和東方希望的規(guī)范，注入一些虧損的行業(yè)，例如第二主業(yè)鋁行業(yè)。 “中國(guó)人真是了不起。經(jīng)營(yíng)能力和發(fā)展速度齊頭并進(jìn)，足以令一個(gè)行業(yè)從成長(zhǎng)期很快步入飽和期。從高盈利到高虧損，這其中可能只需要1年或者更短的時(shí)間?！? 這是東方希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永行經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)多年后的感悟。 對(duì)于中國(guó)眾多民營(yíng)企業(yè)來說，難在“守江山”。劉永行卻是一個(gè)以實(shí)業(yè)守住江山的典范。 “保守”劉永行的大膽嘗試 劉永行的生活十分有規(guī)律，在成都創(chuàng)業(yè)時(shí)每天6點(diǎn)鐘起床的習(xí)慣一直延續(xù)到現(xiàn)在；早晚讀報(bào)；工作8小時(shí)中的一半用來看傳遞最新知識(shí)的“薄書”和瀏覽網(wǎng)絡(luò)；工作之外鮮有應(yīng)酬。 他被業(yè)界公認(rèn)為“保守”，卻在幾年前做了一個(gè)大膽的“試驗(yàn)”。 “我知道需要巨額投資的重工業(yè)做不起‘試驗(yàn)’，但是我還是做了?！眲⒂佬姓f，“飼料都是小企業(yè)，要求高，產(chǎn)出低。進(jìn)入重工業(yè)才能做大?！? 事實(shí)上，在找到第二個(gè)主業(yè)以前，整個(gè)集團(tuán)在飼料行業(yè)的發(fā)展就已經(jīng)到了一個(gè)臨界點(diǎn)，按照劉永行的話來說：“我培養(yǎng)出來的一批年輕干部的發(fā)展空間都會(huì)觸到天花板?！? 最終劉永行的選擇是鋁電復(fù)合體產(chǎn)業(yè)。劉永行相信，在過度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)形成的優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不完全的產(chǎn)業(yè)中獲取生存機(jī)會(huì)。 2002年4月，劉永行與山東信發(fā)集團(tuán)共同組建信發(fā)希望鋁業(yè)有限公司之后，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)蒙古包頭運(yùn)作鋁電一體化項(xiàng)目，此外還有河南氧化鋁項(xiàng)目?，F(xiàn)在，鋁電復(fù)合產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本上了軌道。 劉永行說他現(xiàn)在對(duì)鋁業(yè)“粗懂”。對(duì)此，親近他的人認(rèn)為他的評(píng)價(jià)過于“保守”，因?yàn)樽詮慕佑|到這個(gè)新領(lǐng)域之后，劉永行閱讀了大量鋁業(yè)的專業(yè)書籍。 劉永行在一些事情上十分較真，例如為了保證飼料產(chǎn)品的質(zhì)量，他可以親自嘗一下原材料的味道。 進(jìn)入了新的行業(yè)，劉永行依然較真，努力在技術(shù)上下工夫，他認(rèn)為自己要做的鋁業(yè)，一定要具備國(guó)際水準(zhǔn)。 民營(yíng)企業(yè)管理精髓也一并隨著劉永行進(jìn)入了新行業(yè)：“民營(yíng)企業(yè)有成熟的機(jī)制，可以進(jìn)入重工業(yè)；在任何時(shí)候都要打造一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈；民營(yíng)企業(yè)有較多的自有資金?！? 所謂成熟機(jī)制，自然是劉永行的成本控制和精細(xì)化管理；而產(chǎn)業(yè)鏈，則是他在當(dāng)初喂養(yǎng)鵪鶉時(shí)便領(lǐng)悟到的：用鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚、魚沙養(yǎng)鵪鶉，這依然被用在鋁電一體化產(chǎn)業(yè)鏈打造中。至于資金，劉永行坦言在投資鋁業(yè)之初貸不到款，他最終決定自己出巨額的首期投資，只用少量貸款作為流動(dòng)資金。他諳知如果“短債長(zhǎng)投”，會(huì)將企業(yè)推向絕路。而“短債長(zhǎng)投”的方式，恰恰是很多民營(yíng)企業(yè)最終出現(xiàn)資金鏈危機(jī)的誘因。 經(jīng)典成本控制 “在很多人看來飼料可能是一個(gè)低能產(chǎn)業(yè)。但是不要小看飼料業(yè)，我做重工業(yè)的初始資金都是飼料行業(yè)賺來的。”劉永行笑言。 “飼料行業(yè)前年開始虧損，但是東方希望集團(tuán)依然可以保證盈利能力，利潤(rùn)達(dá)到7%至8%?！?999年全國(guó)1.3萬家飼料廠虧損,2000多家倒閉。但是劉永行帶著東方希望集團(tuán)活下來了，而且活得不錯(cuò)。
劉永行非常重視固定資產(chǎn)投資以及工廠日常消耗的成本控制。 事事追求點(diǎn)點(diǎn)滴滴的合理化；竭盡全力創(chuàng)造企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。這兩點(diǎn)被劉永行列入了東方希望的價(jià)值觀。1990年，東方希望集團(tuán)開始進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)的嘗試，即按照第一個(gè)飼料廠新津縣飼料廠的成功模式，在全國(guó)各地復(fù)制一批企業(yè)，拓展全國(guó)市場(chǎng)。之前，新津廠的飼料運(yùn)到外地，成本要上去一大截。劉永行認(rèn)為必須實(shí)現(xiàn)“銷地產(chǎn)”，才能使企業(yè)成本有效得到控制。 如同撒豆成兵，劉氏兄弟的飼料廠從1995年到2000年，由26家廠迅速擴(kuò)展為100家。而兄弟分家之后，目前劉永行旗下還擁有60多家工廠。2002年，整個(gè)希望集團(tuán)在全國(guó)的飼料廠已接近120家。劉永行表示，接下來的目標(biāo)是在2010年銷售飼料1000萬噸、銷售額200億元，全球第一。 “所以說企業(yè)虧損不僅僅是因?yàn)槭袌?chǎng)的因素，還要考慮到投資的規(guī)模，尤其是固定資產(chǎn)的投資，以及在變化的市場(chǎng)中企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)?！? 后期進(jìn)入的鋁業(yè)情況也大抵如此。“外國(guó)人投資1美元的，我們投1元錢能否完成？外國(guó)人需要籌備3年的，我們1年能否完成？”劉永行認(rèn)為，假如企業(yè)經(jīng)營(yíng)可以符合上述的假設(shè)，就可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。況且中國(guó)還有成本較低的人力。 事實(shí)證明，劉永行在重工業(yè)方面達(dá)到了上述的成本控制目標(biāo)。 毛澤東提出：“多快好省建設(shè)社會(huì)主義”。劉永行建設(shè)東方希望也秉承了同樣的思路，他說企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“好”一定要是框架性的好、規(guī)劃性的好、可預(yù)期的好和可完善的好。包頭的鋁廠從動(dòng)工到投產(chǎn)僅1年，除掉3個(gè)月的冰天雪地和3個(gè)月的“非典”期，劉永行用半年的時(shí)間打破了國(guó)際上“動(dòng)工到投產(chǎn)3~5年”的慣例。 “國(guó)外有個(gè)算法，建成1萬噸電解鋁的生產(chǎn)能力需要幾億元。包頭項(xiàng)目我們的投資低于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)很多，而且采用世界先進(jìn)技術(shù)，非常環(huán)保。我們具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。” 在進(jìn)入鋁業(yè)第3年，劉永行已經(jīng)可以將精力平均分給飼料業(yè)和鋁業(yè)。作為東方希望集團(tuán)的第二主業(yè)，鋁業(yè)一開始要花費(fèi)劉永行60%到70%的精力?！敖衲赀^年，心里肯定舒坦多了?！眲⒂佬刑寡?。他說他在投身新行業(yè)的過程中感受到了“緊張的愉悅”。 發(fā)酵粉還是面粉 從1998年開始，劉永行就給自己定下了減少電話的目標(biāo)。劉永行將簽字的權(quán)力分給了下面的副總，除了看書和閱覽信息之外，每天另一部分時(shí)間用來給每個(gè)部的部長(zhǎng)開例會(huì)，每天十幾次會(huì)，每次會(huì)議持續(xù)兩三分鐘。果然，在和記者見面的兩三個(gè)小時(shí)內(nèi)，他沒有接一個(gè)手機(jī)。 無論是企業(yè)管理還是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷，劉永行總是在計(jì)劃內(nèi)循序漸進(jìn)。劉永行有足夠的耐心完成每一步企業(yè)運(yùn)作和營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)力求做到盡善盡美。 按照投資銀行業(yè)的一句比喻：“實(shí)業(yè)好比面粉，虛業(yè)好比發(fā)酵粉。蒸饅頭主要靠面粉，發(fā)酵粉只要一點(diǎn)就夠了。”劉永行顯然并不樂意成為可以迅速膨脹的“發(fā)酵粉”?！拔医o企業(yè)做過15年規(guī)劃，因?yàn)檫@樣不會(huì)急功近利，不至于做事情太毛糙?！彼f。 在操作中迷茫，在應(yīng)用中失去耐心。這是中國(guó)一些民營(yíng)企業(yè)在超高速的發(fā)展中都會(huì)遇到的問題。劉永行一直在守著自己的行事準(zhǔn)則。無論是做飼料、做鋁業(yè)，還是投資金融，他始終抱有一顆平常心。 正如業(yè)界所評(píng)析的“保守”，劉永行似乎一直沒有表現(xiàn)出對(duì)于資本游戲的興趣。 1997年底，當(dāng)資產(chǎn)重組、低成本擴(kuò)張、多元化被熱炒之時(shí)，他提出要“慎對(duì)資本經(jīng)營(yíng)和低成本擴(kuò)張”，指出“多元化既是機(jī)會(huì)又是陷阱”。他在企業(yè)內(nèi)部管理中首倡精細(xì)化、合理化原則，尤其在固定資產(chǎn)投資方面千方百計(jì)壓縮成本。 爾后，民營(yíng)企業(yè)大舉并購之風(fēng)盛行，如德隆系和斯威特系在2000年后表現(xiàn)出的冒進(jìn)。但是劉永行卻一直不為其所動(dòng)?！澳切┒际恰摰摹！眲⒂佬械幕卮鹗趾?jiǎn)單。 “為消費(fèi)者付出多一點(diǎn)，貢獻(xiàn)多一點(diǎn)?！边@也是劉永行的企業(yè)價(jià)值觀之一。與劉永行相比，弟弟劉永好更加熱衷于資本運(yùn)營(yíng)。他的名言是：“做飼料是一分一分賺錢，做房地產(chǎn)是一毛一毛賺錢，做證券是一塊一塊賺錢?！眲⒂篮猛顿Y房地產(chǎn)并且取得了較大規(guī)模，但是卻絲毫沒有引起劉永行對(duì)投資房產(chǎn)的熱情。他說他堅(jiān)決不會(huì)投入房地產(chǎn)。 劉永行自我評(píng)價(jià)“不善‘勾兌’”：“民營(yíng)企業(yè)投資，不能分散精力、資金。我從做飼料到做重工業(yè)，已經(jīng)跨度很大?！彼f東方希望的想法，就是為國(guó)家、為民族，以實(shí)業(yè)的角度踏踏實(shí)實(shí)地做點(diǎn)事情。
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