愛華網(wǎng)盛大轉(zhuǎn)型，正船到中流。連續(xù)兩個季度營收和贏利大幅下跌后，盛大今年第二季度的營收和贏利雙雙回漲。主營業(yè)務(wù)收入的模式完成了從“收門票”過渡到了“免門票，賣增值服務(wù)”的模式轉(zhuǎn)變。但新業(yè)務(wù)的拓展，即家庭戰(zhàn)略的推進還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到外界預(yù)期。盛大對內(nèi)部執(zhí)行力的要求，似乎有前所未有的強烈。 8月19日星期六下午2點半。盛大網(wǎng)絡(luò)第三季度的管理層大會在復(fù)旦大學(xué)浦東校區(qū)召開。這是盛大四百位中層管理人員和業(yè)務(wù)骨干統(tǒng)一參加的內(nèi)部會議，董事長兼CEO陳天橋?qū)⒁鼋?小時的講話。 陳天橋邀請《中國企業(yè)家》雜志主編牛文文參加管理層大會，當(dāng)著員工的面接受了一次“公開采訪”，并在會議上直接回答管理層的提問。如下即是陳天橋和牛文文部分對話。 “輕舟已過萬重山”？ 《中國企業(yè)家》：去年7月，《中國企業(yè)家》把你作為封面人物，對盛大的家庭戰(zhàn)略做了一次全面的報道和梳理，我們認(rèn)為那是一個宏大的設(shè)想，并等待著盛大去完成。但之后大半年，不斷傳出收入下降和股價下跌的消息，盛大面臨巨大壓力。今年是盛大創(chuàng)業(yè)第七年，時常也會有七年之癢的說法。從去年下半年開始，是不是盛大成長過程中非常痛的一步，如果是，痛定思痛之后的最大收獲是什么？ 陳天橋：其實不是痛定思痛，而是樂定思痛。所謂痛定思痛是經(jīng)歷一定挫折后獲取的經(jīng)驗。而我們從去年下半年開始的“痛”是由于以前“樂定”之后，自己主動引來的痛。當(dāng)去年當(dāng)我們的股價從11爬升到45美金的時候，這時是“樂”，而我們在很“樂”的時候開始思考“痛”。就像一個練武的人，你練的太快，根基沒打牢，會走火入魔。而如果原來的基本功打得好，后來發(fā)展會越來越大。盛大在前幾年錯過了很多練基本功的機會，因此我們決定在這么順的時候要痛一把，把課給補回來。這是我們痛的由來。 現(xiàn)在總結(jié)，第一我們的戰(zhàn)略是正確的，第二我們?nèi)匀蛔咴谡_的道路上。但回首往事，我們在執(zhí)行過程中是不是冒進了？是不是應(yīng)該把目標(biāo)群體抓的更緊，把家庭用戶細(xì)分？是不是不要把主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和新業(yè)務(wù)的上馬放在一個季度？我們可以有很多思考和反省的地方。但總的來說道路和發(fā)展方向還是正確的。
《中國企業(yè)家》：今天我也看見唐駿總裁，和你的一樣氣色都很好，笑容燦爛；仿佛這一場轉(zhuǎn)型就像是一場夢，醒來后一切都變好了。但是外界不是這么看的，大家認(rèn)為這是非常艱險的一步，決不是波瀾不驚的。我想問，這一步對盛大來說是不是一個生死劫？還是一個簡單的轉(zhuǎn)型？ 陳天橋：我覺得沒有生死劫這么嚴(yán)重，但內(nèi)心不可能沒有壓力。我們在三峽邊看船夫撐船順流而下時，岸邊的人都會心驚膽顫，因為這邊是礁石那邊是漩渦，一個不小心就粉身碎骨。但對于一個有經(jīng)驗的船夫，他知道哪里有漩渦和礁石，他有信心能順利的通過。當(dāng)然仍然會有執(zhí)行力問題，比如他今天早飯沒有吃飽，或者和老婆吵了一架，或者船沒有檢修，完全有可能在這個過程中翻船。但現(xiàn)在看盛大，我們完全可以說“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”。 其實這種壓力有兩個層面：從企業(yè)層面來說，生死劫還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到；我們只有二三十人的時候，用所有錢去引進《傳奇》，那時是生死劫，因為錢只能撐三個月。后來我們和韓國人打官司，也是生死劫，因為我們百分之百的收入來自于傳奇。但這一次談不上，因為盛大有充足的現(xiàn)金儲備。在實施主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前其實已做了兩年準(zhǔn)備。新業(yè)務(wù)的投入不是大問題，因為只要有主營業(yè)務(wù)的收入，就會很穩(wěn)。比如新業(yè)務(wù)需要投入5000萬美金，做不起來，就不做了。5000萬美金對我來說不是生死劫的問題。所以這種壓力更多的是對于個人而非企業(yè)的。 《中國企業(yè)家》：?所以我不太信盛大的這場轉(zhuǎn)型是“輕舟已過萬重山”。像聯(lián)想、TCL、順馳這些企業(yè)，轉(zhuǎn)型經(jīng)歷的時間很長，現(xiàn)在也都很難。難道盛大一兩個季度就轉(zhuǎn)型成功了嗎？如果真成功了，這算得上是一次大的根本轉(zhuǎn)型嗎？ 陳天橋：轉(zhuǎn)型是一個熱門詞，很多人都在討論。從外部看，和他們比起來，盛大非常幸運，因為他們是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)型涉及到的面太廣，而且不能輕易知道用戶在想什么而盛大可以。 但從盛大內(nèi)部來看，則是非常大的一次轉(zhuǎn)型。先看主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，解決的是“持續(xù)穩(wěn)定”的問題，保證將前五六年的快速發(fā)展能在未來六七年持續(xù)發(fā)展下去。而且我們二季度的收入增長這不是“恢復(fù)性”的成長。因為收費對象已經(jīng)不一樣了，原來是每個人都交相同的錢，現(xiàn)在是百分之二十的人交百分之八十的錢。收費內(nèi)容也不一樣了，現(xiàn)在是靠游戲里的附加價值和服務(wù)來獲得收入，所以這個收入的性質(zhì)和靠門票獲得的收入性質(zhì)完全不一樣，所以并不是恢復(fù)性的增長。 第二，這次轉(zhuǎn)型還解決了我們“發(fā)展”的問題。有人說你何必要發(fā)展呢，游戲產(chǎn)業(yè)非常好，專心做就可以了。但一個更大的四億用戶的市場在召喚我們，為了做成百年企業(yè)，應(yīng)該去滿足更多用戶的需求。其次，歷史巨輪在前進，寬帶在普及，為什么我不順應(yīng)趨勢一起發(fā)展呢？最后，游戲產(chǎn)業(yè)不可能沒有任何社會風(fēng)險和政策風(fēng)險。所以我們必須要把握住機會，在穩(wěn)定的時候發(fā)展新業(yè)務(wù)，為未來五到十年的發(fā)展打好基礎(chǔ)。遲痛不如早痛。 “又到了一起吃羊肉串的時候” 《中國企業(yè)家》：我不太懂網(wǎng)絡(luò)游戲，我所關(guān)心的是，在游戲業(yè)務(wù)上的從門票到增值服務(wù)的轉(zhuǎn)型，會成為業(yè)界的新趨勢么？這個轉(zhuǎn)型是可持續(xù)性的么？這種方式是中國游戲產(chǎn)業(yè)未來一個方向么？ 陳天橋：第一，我不能說未來一定會這樣。因為用戶習(xí)慣在變化，我們只是永遠(yuǎn)尋著用戶習(xí)慣的改變來做產(chǎn)品，所以我不能保證用戶未來就喜歡這種收費模式。但現(xiàn)在我們完全可以說已經(jīng)把握住了用戶的方向并且會得到可持續(xù)的發(fā)展。第二，為什么這個模式是可持續(xù)的？從實例講，現(xiàn)在韓國已經(jīng)商業(yè)運營的前31款游戲中，有21款已全部改成這種模式，這種趨勢浩浩蕩蕩不可阻擋。從理論講，這個模式有兩個非常大的優(yōu)點，第一就是可持續(xù)。因為我們把一個產(chǎn)品變成了一個平臺，一旦變成平臺以后，我關(guān)注的是這個平臺的附加價值和增值服務(wù)，用戶的需求發(fā)生的任何改變，我都可以迅速的調(diào)整產(chǎn)品來持續(xù)的滿足。這就像新浪一樣，沒有人會問新浪的生命周期是多長。新浪本身是一個平臺，在上面今天可以做動漫、明天可以做寬帶，后天再做別的。 第二個優(yōu)點就是規(guī)模化，原來每個月收費也就35塊錢，但今天可以讓20%的人來花80%的錢。很多人說這個不公平，我覺得有什么不公平的？當(dāng)年大家都付35塊，你沒工作你一天玩12個小時，我每天工作很忙只能一天玩一個小時，進去后我就被你打得到處躲，這就公平嗎？這是時間上的不公平。但現(xiàn)在，讓一天只能玩一小時的人通過自己付出代價能提前享受到樂趣，而對那些窮人或者有時間的人來說，我就不再對你收錢。有錢的可以用錢換時間，有時間的可以用時間來換錢。這樣很公平，對不對？ 《中國企業(yè)家》：新業(yè)務(wù)的投入，大概有多少？ 陳天橋：我們有一兩百號人干了一兩年。然后做了一些設(shè)備的試生產(chǎn)，在銷售環(huán)節(jié)中都拿回成本來了，不算是投入。主要還是人力成本，但這是可以承受的。所以這一次轉(zhuǎn)型的痛苦在哪里？還在于外界的壓力。這種壓力首先會集中在領(lǐng)導(dǎo)人身上，我承受了壓力，但我不能釋放出去，我不能不在員工面前表現(xiàn)得充滿信心，表現(xiàn)出對未來的樂觀，要讓他們感覺到，要經(jīng)過三峽于盛大是非常輕易的事情。所以我們管理層所受的壓力比以前更大。在此我非常感謝管理層，最早的有六七年了，也包括新加入的，他們都在最困難的時候非常堅定的跟隨盛大發(fā)展。同時，我們的員工何嘗不承受壓力呢？他們被部分外部輿論所引誘，不知道未來方向在哪里。他們也抵御住了壓力。 《中國企業(yè)家》：根據(jù)我們既往的經(jīng)驗，任何公司要轉(zhuǎn)型，從骨干到一般員工起碼有1/5到1/4的人員調(diào)整和離職。不知道你們這里有沒有這樣的情況？ 陳天橋：確實是這樣，今年1月底最高峰，到現(xiàn)在確實象你說的1/5員工的受到影響。但看結(jié)果，這些人走了后，我們的收入是不是下降了？利潤是不是下跌了？新業(yè)務(wù)拓展是不是遲緩了？如果是，那就是轉(zhuǎn)型帶來的人事變動給我們帶來不好的影響，但如果恰恰相反，那就是震動帶來的人事變動對這個企業(yè)帶來積極的影響?，F(xiàn)在的結(jié)果，顯然這種調(diào)整和離職對盛大而言是積極的。 當(dāng)盛大順境的時候很多人都來和我說，天橋，我真后悔當(dāng)年沒有在你最艱巨創(chuàng)業(yè)的時候和你在一起，沒有和你一起去門口的羊肉鋪吃羊肉串，和你一起去分享初次突破十萬人在線的快樂?，F(xiàn)在我要說的是，我們又到了一個可以一起吃羊肉串的機會了。再過5年，我相信又會有人來跟我說，天橋，我真的很遺憾在你轉(zhuǎn)型最艱苦的時候沒有和你在一起。其實道理是一樣的。
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