做到這一點(diǎn)，37歲的黃光裕只用了20年時(shí)間。

　　他似乎戰(zhàn)不無勝。1999年，國美曾打破天津10家國營商場的聯(lián)手狙擊，取得新式連鎖業(yè)態(tài)對傳統(tǒng)商業(yè)渠道的首場勝利；2000年，它又輕松瓦解康佳、TCL等9家彩電企業(yè)的限價(jià)聯(lián)盟，并在2004年堅(jiān)持與空調(diào)老大格力分道揚(yáng)鑣。在很長一段時(shí)間內(nèi)，國美不啻為家電制造商們的噩夢：當(dāng)它想降價(jià)的時(shí)候，它就降價(jià)——而因此損失的利潤卻由后者買單；當(dāng)它想收取新的賣場費(fèi)時(shí)，它就開口索要——不同意？對不起，那就把你的產(chǎn)品從貨架上撤下去。懷揣著數(shù)億元的訂單，它甚至可以要挾任何一家對其俯首貼耳的供貨商。

　　但是，黃光裕，他快樂嗎？

　　他不會打高爾夫，幾乎從不去娛樂場所；他縮短了最近一次在加拿大的度假行程，因?yàn)楦械綗o趣；他每天工作13個(gè)小時(shí)，因?yàn)槌酥馑恢揽梢宰鲂┦裁础热绾图胰艘黄鹦蕾p電視節(jié)目?！拔覀€(gè)人太忙了，沒有什么理想。比較羨慕那些按時(shí)上班、按時(shí)下班、能正常休息的人?！秉S對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　但事實(shí)上，很多企業(yè)經(jīng)營者也和他過著同樣的生活，這或許并不值得大驚小怪。真正讓他感到不快樂的原因，恐怕仍是商業(yè)本身。

　　他的國美要和數(shù)百家大大小小的制造商打交道，后者偶爾會結(jié)成聯(lián)盟對其進(jìn)行抵制——雖然這種松散聯(lián)盟通常并不能制造對其真正的威脅；關(guān)于國美“苛捐雜稅”的指責(zé)從未停止過，“他們廠商之間用手打架，和我們用嘴打架”，黃貌似輕松地解釋；曾經(jīng)豐厚的家電銷售利潤越來越薄，蘇寧、永樂、大中等競爭對手也在加緊爭奪市場份額——在這個(gè)所銷售產(chǎn)品重復(fù)性達(dá)70%的行業(yè)里，國美同樣也在承受著價(jià)格戰(zhàn)對其自身的傷害。

　　恐怕讓黃感到最不開心的一點(diǎn)是，他認(rèn)為自己在幫助這些制造商們獲取商業(yè)利潤，但卻無法贏得后者的好感和愛戴。

　　他開始嘗試改變。

　　今年2月，他允許一家境外投資者華平投資(Warburg Pincus)買下國美電器9.71%的股份，并讓出一個(gè)董事會席位，這是此前高度神秘和專制的黃的帝國首次開啟的一道門縫。他希望后者能給國美引入更多資源，并在經(jīng)營管理上更社會化。另外，他也在留意全球最大的電器零售連鎖公司百思買(Best Buy)的一舉一動(dòng)，去年曾兩次拜會其高管。主攻高端家電零售市場的鵬潤電器也已在沈陽開出了第一家店。

　　但他現(xiàn)在似乎更醉心于另一個(gè)目標(biāo)：房地產(chǎn)。去年，國美第一城賣出31.47億元，“突然間”成了北京房地產(chǎn)市場的單體項(xiàng)目銷售冠軍。他慨嘆，過去，作為一個(gè)煩惱不斷的家電零售商，已錯(cuò)失了太多時(shí)間。雖然此前也有與其兄黃俊欽合作開發(fā)鵬潤家園、靜安大廈等項(xiàng)目的經(jīng)歷，但直到去年下半年，他才正式搭起房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理架構(gòu)，并在北京和重慶著手多個(gè)項(xiàng)目。 這或許更適合黃。比起零售業(yè)來說，房地產(chǎn)“不需要你與那么多人做生意”。

??? 【一對多之戰(zhàn)】

　　“與國美相比，我們就如同大象身上的細(xì)菌一樣渺小?！币晃徊辉竿嘎缎彰耐赓Y家電制造商中國區(qū)總裁對《環(huán)球企業(yè)家》哀嘆道。

　　盡管迫于競爭形勢變化，國美的霸氣已比過去數(shù)年收斂了許多，但對國美怨聲載道的仍大有人在。就在今年二三月間，國美在與供貨商重新簽訂的新一年的合同中，又如往年一樣，將返利的點(diǎn)再次提高了，這意味著，每賣出一臺空調(diào)或彩電，國美從中抽取的利潤更多。

　　“最高的增加了3個(gè)百分點(diǎn)?！鄙鲜瞿俏蝗耸空f，“其他廠家已經(jīng)全體投降，接受了這一條件；我們因?yàn)閷?shí)在無法承受虧損，沒有簽訂合同，只好等待被‘清場’?！?/p>

　　對那些在中國市場銷售規(guī)模不是很大的制造商來說，國美強(qiáng)大得足以令其膽怯。“國美的合同多達(dá)100多條，每談完一次合同都要扒一層皮?！绷硪晃籌T廠商對《環(huán)球企業(yè)家》抱怨說。在這份細(xì)致的合同里，國美往往規(guī)避了自己所有的風(fēng)險(xiǎn)，“霸道，非常強(qiáng)勢”。即便強(qiáng)大如海爾，與國美進(jìn)行談判時(shí)都絲毫不敢大意——通常都會多人出動(dòng)，而且在談判中“說每一句話之前都要過一遍腦子，生怕被某一句話繞進(jìn)去，雙方都非常小心”。一位跟國美打交道的海爾內(nèi)部人士說。

　　即使與國美簽完一年的總合同，制造商仍不得不在和國美分店打交道時(shí)備受折磨。比如，即使與總部達(dá)成不交納進(jìn)場費(fèi)的協(xié)議，但對個(gè)別面積大、位置好的店來說，這仍是句虛言，不交就會給你種種壁壘。這些合同外的灰色收入，成為國美各分店贏利的額外渠道。

　　不僅如此。在平日國美組織的“積分”等促銷活動(dòng)中，有誰敢不合作，那就基本逃不過被“懲罰”的命運(yùn)——停賣。2005年，TCL就曾因不參加類似活動(dòng)，被北京國美店停賣一天。

　　而在黃光裕解釋里，供貨商指責(zé)的“進(jìn)場費(fèi)”等其它所謂“不合理”費(fèi)用收取，是國美賺取的綜合毛利率的一部分，是為了讓供貨商和國美在利益上捆綁，共同努力銷售更多商品?！拔也慌懦齻€(gè)別廠商當(dāng)時(shí)故意攻擊我，(他們)腦子進(jìn)水了?！秉S毫不留情地說。

　　看似最為妥善的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，也成為爭奪的焦點(diǎn)?！皬S家堅(jiān)持現(xiàn)款現(xiàn)貨，國美就可以不進(jìn)你的貨?！痹赥CL任職的一位銷售人員說。一旦國美不給廠家下定單，為維持銷售，廠家就只能“負(fù)賣”。即顧客把錢付給國美，貨卻是從TCL直接送到顧客家里去，之后等著國美把錢再結(jié)過來。但多數(shù)情況下，國美總會延遲兩三個(gè)月結(jié)算。

　　為此，TCL內(nèi)部有一條不成文的規(guī)定，當(dāng)國美的結(jié)算欠款達(dá)到1000萬元時(shí)，TCL就停止供貨，等國美確認(rèn)這一欠款存在，并重新下訂單之后再恢復(fù)供貨。但事實(shí)上，這很難做到，因?yàn)樵趪赖腅RP系統(tǒng)里設(shè)定，如果上周某品牌沒有出過貨，這周就不能下單。如果廠商考慮風(fēng)險(xiǎn)暫停出貨的話，上一周就不可能有出貨，也就不會有新的訂單。結(jié)果怎樣？只有不斷地討價(jià)還價(jià)或廠商的屈服。

　　這幾乎已成為制造商與國美之間關(guān)系的常態(tài)。即使出現(xiàn)停止向國美供貨的情況，局面也不會超過一周。因?yàn)樵阡N售業(yè)績壓力下，廠商的銷售代表最終只能選擇妥協(xié)。“我們現(xiàn)在聽到停止供貨的消息都不當(dāng)回事?！痹魏柲硢纹反髤^(qū)總監(jiān)說。

　　據(jù)他透露，每次國美做促銷活動(dòng)向海爾索要特價(jià)機(jī)等促銷資源時(shí)，最初各個(gè)產(chǎn)品部統(tǒng)一的意見是肯定不給，但到最后，尤其是月底、年底，迫于業(yè)績壓力，有些產(chǎn)品部就松口了。結(jié)果是，只要打開一個(gè)缺口，其它的產(chǎn)品線便也隨之潰堤。

　　但勝利并不是每次都屬于國美。在那些國美渠道并不占其較大份額的廠商面前，國美并沒有多少話語權(quán)，同樣需要遵守預(yù)付款的規(guī)則。

　　國美也有被罰的時(shí)候。因?yàn)楸话l(fā)現(xiàn)有“串貨”現(xiàn)象，諾基亞曾經(jīng)在一年內(nèi)罰過國美上千萬元。

　　而對還做不到像諾基亞這樣強(qiáng)勢的一些家電制造商來說，它們越來越警惕國美的大，亦開始有意識地為與國美的博弈做出安排。美的內(nèi)部人士透露，美的一直積極地建設(shè)自有銷售渠道，同時(shí)有意識地將通過國美銷售的產(chǎn)品份額控制在30%以下。海爾在二三級市場專賣店已達(dá)萬計(jì)。付諸行動(dòng)的還有TCL集團(tuán)，出資2億元打造“幸福樹”多品牌連鎖賣場，自去年年中開始運(yùn)作以來，現(xiàn)已擁有180個(gè)加盟連鎖店，年分銷能力達(dá)18億元。

　　國美被迫做出改變。

　　“國美這幾年最大變化就是管理變得比以前規(guī)范了?！笨讫埍本┓止究偨?jīng)理譚剛對《環(huán)球企業(yè)家》評價(jià)說。盡管對國美的“壓榨”，廠商私下里仍憤怒不已，但國美的執(zhí)行力卻口碑甚好?，F(xiàn)在，科龍與國美的全國性合作促銷，“一夜之間，全國各個(gè)門店都可以一步到位”。而且，結(jié)算比以前也快了一些，并且不會扣減賬款。

　　但這種改變是相當(dāng)有限的。有人曾預(yù)言，國美的強(qiáng)勢必將激起家電廠商形成抵抗聯(lián)盟，但黃似乎從不擔(dān)心這個(gè)：“應(yīng)該沒有這個(gè)可能。除非他們形成都認(rèn)可的市場座次，然后保持不變。只要有不甘人后的攪局者，競爭就會存在?！?

??? 【比國美更有吸引力的】

　　但掌控一個(gè)日趨龐大的商業(yè)帝國，黃光裕似乎已有些厭倦了。

　　他居然不可思議地愿意放棄對一個(gè)封閉王國的絕對控制。今年2月2日，國美宣布與全球最大的私人股權(quán)投資基金之一華平投資結(jié)成“戰(zhàn)略性合作聯(lián)盟”。根據(jù)雙方協(xié)議，華平投資認(rèn)購了國美電器發(fā)行的1.25億美元可轉(zhuǎn)換債券及2500萬美元認(rèn)股權(quán)證，認(rèn)購?fù)瓿珊螅A平將持有國美9.71%股權(quán)，成為國美電器的第二大股東。

　　這意味著，在國美的董事會里，有了一位不會俯首貼耳的投票人。

　　黃光裕似乎早已想清楚這一變化所帶來的影響?！拔覄?chuàng)建國美本來就不是為了話語權(quán)而存在的?！彼f，“當(dāng)然我認(rèn)為話語權(quán)并不等于指揮權(quán)。”

　　雖然華平一直被視為財(cái)務(wù)投資者，但黃希望其作為戰(zhàn)略投資者在國美發(fā)揮更大的影響力?！斑@對未來很有幫助?！秉S光裕暗示。2006年，他把國美發(fā)展的關(guān)鍵詞定為“安全”，在經(jīng)歷了最初的原始積累和大規(guī)模擴(kuò)張之后，對企業(yè)健康之重要，黃光裕深有體會。

　　也許他真的不再在意對國美的絕對控制力。因?yàn)?，在房地產(chǎn)領(lǐng)域的初步成功似乎轉(zhuǎn)移了黃光裕的興趣點(diǎn)。

　　在很長一段時(shí)間內(nèi)，黃只把在房地產(chǎn)業(yè)的投資視之為單純的投資，盡管他的潮汕同鄉(xiāng)李嘉誠正是在這一領(lǐng)域奠定了今日財(cái)富帝國的基石。黃光裕和其兄黃俊欽此前聯(lián)手開發(fā)了鵬潤家園、鵬潤大廈、靜安大廈等項(xiàng)目，但直到國美第一城的成功，才使黃光裕終于發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)是一個(gè)比家電零售更為簡單的賺錢之道，“買房的人夜里的時(shí)候就開始排隊(duì)，比賣電器還火”。

　　2005年下半年，鵬潤房地產(chǎn)開發(fā)有限公司正式誕生，目前，鵬潤地產(chǎn)已經(jīng)在北京、重慶等地積累了約170萬平方米的項(xiàng)目，涵蓋復(fù)合商業(yè)、住宅、花園洋房等多種形態(tài)。在北京，每開發(fā)100萬平方米大約能帶來七八十億的銷售。

　　“鵬潤地產(chǎn)的發(fā)展方向基本走普通住宅和商業(yè)項(xiàng)目兩條線。”鵬潤地產(chǎn)總經(jīng)理童淵對《環(huán)球企業(yè)家》說。目前，住宅項(xiàng)目占據(jù)了鵬潤地產(chǎn)60%的比例，黃光裕對住宅的可拓展空間和需求量非?？春?。但與國美第一城低價(jià)出擊不同，鵬潤地產(chǎn)的普通住宅項(xiàng)目也走升級版，而且繼重慶之后，將向更多城市拓展。

　　童淵給自己的團(tuán)隊(duì)定的目標(biāo)是：兩三年時(shí)間，在利潤上、收入上不輸給國美電器；在市場戰(zhàn)略上、品牌度上不輸給國美電器。這同時(shí)也是黃光裕的期待：3-5年后，鵬潤地產(chǎn)在業(yè)內(nèi)可以排到全國前10名。

　　但這并不意味著黃光裕對商業(yè)零售業(yè)務(wù)的告別。黃透露，國美今年還會在國內(nèi)新開120-150個(gè)傳統(tǒng)門店，而主攻高檔電器零售市場的鵬潤電器則會試探性地做10個(gè)布點(diǎn)。

　　更重要的是，商業(yè)零售業(yè)務(wù)至今仍是黃光裕資本運(yùn)作的實(shí)業(yè)支撐。4月6日，黃光裕再次減持國美電器(0493.HK)的股票，他的第三次套現(xiàn)并不比前兩次遜色太多，獲得資金不少于12億港幣。

　　他的前兩次套現(xiàn)發(fā)生在2004年6月，國美借殼中國鵬潤實(shí)現(xiàn)香港主板上市之時(shí)，黃光裕一共獲取現(xiàn)金25.69億港元，順利解決了當(dāng)時(shí)的資金危機(jī)。而后，黃及時(shí)地進(jìn)行一系列的分散投資和多元化，又解決了零售業(yè)利潤微薄帶來的部分危機(jī)。而此次引進(jìn)華平投資，更被資本市場視為其更緊密地讓實(shí)業(yè)與資本充分結(jié)合，“通過實(shí)業(yè)的良好平臺來投資資本，通過資本的乘法作用來回流到實(shí)業(yè)，補(bǔ)充利潤?！比谇趪H中國區(qū)總裁孫紅偉說。

　　3月30日，國美電器上市公司以總價(jià)69.87億港元，收購黃個(gè)人持有的國美電器35%股權(quán)，國美電器由此成功實(shí)現(xiàn)整體上市，全國468家門店全部納入上市公司。

　　在頤和財(cái)經(jīng)總裁王吉舟看來，整體上市的國美電器已經(jīng)沒有太大的可挖掘潛力，因?yàn)樵撗b進(jìn)上市公司的都裝進(jìn)去了，剩下的也就是自我滾動(dòng)，繼續(xù)開門店，幾年后占領(lǐng)全國市場，“這就是國美剩下的所有故事”。

　　【學(xué)習(xí)，并挑戰(zhàn)自己】

　　黃光裕的不快樂，也與他察覺到國美所碰到的天花板有關(guān)。

　　這種天花板就是，多年來國美與供貨商所形成的緊張關(guān)系，只會越來越得到強(qiáng)化。為什么？原因正在于，凡是涉及到人、財(cái)、物的復(fù)雜組織安排的商業(yè)模式，對成本的改善總是有限的，尤其是，國美獲取的是產(chǎn)品在流通過程中產(chǎn)生的剩余價(jià)值，而對供貨商來說，這卻是它需要盡量削減的成本對象。

　　這是根本性矛盾，一如沃爾瑪所持續(xù)遭受的質(zhì)疑一樣。它越是對成本的控制力加強(qiáng)，對利潤的榨取越深，越會激起供貨商的反抗。但是，就其商業(yè)模式而言，惟如此，沃爾瑪和國美才能越具有核心競爭力。

　　而在孫紅偉看來，國美的模式還有一定的拓展空間。所以現(xiàn)在黃一方面通過資本的力量來增強(qiáng)他的實(shí)力，另一方面用很多手法來擴(kuò)展他未來的贏利空間，“這兩套手法是值得稱道的”。孫評價(jià)道。

　　黃光裕是個(gè)相當(dāng)具有學(xué)習(xí)精神的人，也堪稱商業(yè)世界里的冒險(xiǎn)家。鵬潤電器的出現(xiàn)，正是其探索新的商業(yè)零售模式的例證。

　　年初，鵬潤電器試水沈陽時(shí)，曾引來不少分析人士的質(zhì)疑?！谤i潤電器的出現(xiàn)是對中國零售方式的一次挑戰(zhàn)。”鵬潤電器常務(wù)副總經(jīng)理華天說。

　　和以低價(jià)著稱的國美不同，鵬潤電器定位高端，試圖為顧客提供一個(gè)增值的體驗(yàn)式購物環(huán)境。不但設(shè)有免費(fèi)的電腦游戲區(qū)和室內(nèi)高爾夫球場供顧客休息，還有全球最先進(jìn)家電產(chǎn)品的功能體驗(yàn)區(qū)。同時(shí)，還提供各種電器的附件和配件，并增加了燈飾、康體、玩具、櫥柜等家居用品相關(guān)的產(chǎn)品種類。甚至，鵬潤電器還改變了國美電器從廠家招聘售貨員的做法，完全自聘銷售員，以保證對各品牌電器介紹的客觀性。

　　“從國美到鵬潤，就是從賣電器到賣服務(wù)。”鵬潤電器沈陽店副店長徐振良總結(jié)說。

　　無疑，這和百思買的模式有某種相似之處。后者是全球最大的消費(fèi)類電子產(chǎn)品零售商，其2005財(cái)政年度營業(yè)收入達(dá)274.33億美元，在美國市場占有16%的份額。而為其業(yè)績持續(xù)增長提供支持的，就是以服務(wù)為導(dǎo)向、擴(kuò)大在線交易比重的模式。2005年，百思買還投入5000萬美元實(shí)施“客戶中心戰(zhàn)略”，將傳統(tǒng)的商店經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡倪\(yùn)營模式，意圖通過提供更多更好的服務(wù)和經(jīng)營高端產(chǎn)品來保持領(lǐng)先地位。

　　這個(gè)龐然大物已經(jīng)來到中國。早在2003年，百思買就將亞洲采購中心設(shè)在了上海。隨后，上海又成為其亞太區(qū)的總部。不過，一直以來，其在中國的業(yè)務(wù)僅限于采購。但蟄伏3年后，百思買目前開始了真正的發(fā)力。今年5月12日，百思買并購中國第四大家電連鎖企業(yè)五星電器，意圖將后者定位于低端品牌，以低價(jià)攻取中國市場。而百思買品牌本身，仍保持高端零售形象。黃光裕的國美電器、鵬潤電器同時(shí)運(yùn)營與之頗有異曲同工之妙。

　　黃光裕承認(rèn)，鵬潤電器的創(chuàng)建就是因?yàn)樗吹街袊磥砜赡苄枰@種零售模式，而且必將成為商業(yè)形態(tài)的主流?！耙坏┏晒Γ赡軐朗且粋€(gè)加速推進(jìn)的力量”。

　　今年，鵬潤的計(jì)劃是開10家店，未來的3年內(nèi)，還要在全國的一類核心城市開設(shè)60家門店。 事實(shí)上，不只是黃光裕在做這樣的探索。同質(zhì)化競爭早已經(jīng)成為中國家電連鎖業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的羈絆。改變現(xiàn)有模式幾成業(yè)內(nèi)共識。上海永樂已經(jīng)提出永樂生活電器的概念，“就是為了把所有電器的范圍擴(kuò)大化，拉大產(chǎn)品線，”永樂新聞發(fā)言人黃建平對《環(huán)球企業(yè)家》說。這種創(chuàng)新，讓永樂每家門店的銷量每年都有增長。

　　而蘇寧，則似乎在埋頭修煉中。4月11日，蘇寧電器SAP/ERP成功實(shí)施上線。這被認(rèn)為是中國家電零售業(yè)的燈塔項(xiàng)目，有了這套信息支持系統(tǒng)，蘇寧目前已開始逐步實(shí)行全會員制度，顧客的所有信息將存儲在會員卡中，這對于研究消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣顯然大有裨益。同時(shí)，亦可支持對每個(gè)顧客進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析，進(jìn)而做出個(gè)性促銷。

　　而未來，對已是中國首富的黃光裕來說，意味著他可以用更多的籌碼去賭輸贏?！皣朗怯们趧讷@得了今天的一切，而不是用財(cái)富，或壟斷，或別的。國美的每天都是一個(gè)新的創(chuàng)造?！秉S聲稱。

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