——稻盛和夫給中國企業(yè)家的一封信

馬云去年給他的員工寫過一封信叫做《冬天的使命》。現(xiàn)在，如果我來給中國的企業(yè)家寫一封信，我最想要告訴員工的，就是在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下要求得生存，必須要學(xué)會忍耐。這種忍耐不是一種悲觀的忍耐，而是必須要抱有一種樂觀的心態(tài)，對未來抱有一種期望，來直面現(xiàn)在險峻的經(jīng)濟(jì)形勢。

回顧這半個世紀(jì)的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條—1970年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)……我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)蕭條。

每次面臨蕭條，作為經(jīng)營者的我總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會擴(kuò)大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗當(dāng)中，我堅信“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機(jī)會”這樣一個結(jié)論。

企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來。經(jīng)濟(jì)繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅韌。

我相信，應(yīng)對危機(jī)最重要的是防患于未然的措施—在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)，高收益正是預(yù)防蕭條的最佳策略。就是說一個高收益的企業(yè)即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業(yè)的基礎(chǔ)非常穩(wěn)固。

從這個意義上講，我在公司內(nèi)外總是強(qiáng)調(diào)“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營?！笔聦嵣?，在京瓷50年歷史中，我們雖經(jīng)歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現(xiàn)過一次虧損。1973年10月第一次石油危機(jī)沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說是驟減。盡管如此，這一年京瓷依然沒有虧損。因為京瓷具有獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)，能批量制造當(dāng)時誰也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品，而且平時又貫徹“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營原則，利潤率超過了值得自豪的30％。

就這樣，我從很早開始就以高收益經(jīng)營為目標(biāo)，并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準(zhǔn)備應(yīng)對蕭條，是對付蕭條最有效的預(yù)防策略，對這一點(diǎn)我深信不疑。另外，我認(rèn)為應(yīng)對危機(jī)有五項具體的對策—全員營銷、全力開發(fā)新產(chǎn)品、徹底削減成本、保持高生產(chǎn)率、構(gòu)建良好的人際關(guān)系。

我今年77歲。我現(xiàn)在的頭銜只不過是京瓷的名譽(yù)會長，我既不是京瓷的董事，也不是負(fù)責(zé)人，我只不過是作為一個顧問的身份給京瓷的高管提出一些建議，所以也沒有就這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對公司做出過明確的指示。但是，在蕭條之下，我尤其要對中國的企業(yè)家強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：

第一個，蕭條時期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。

第二個，在經(jīng)濟(jì)蕭條時候要全身心地致力于降低成本。只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機(jī)會。

第三個，就是要致力于新產(chǎn)品的開發(fā)。不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與。

我還要告訴你們，春天肯定會到來。冬天越寒冷的話，春天就會越美好，而且櫻花會開得更絢爛。

（《中國企業(yè)家》記者根據(jù)采訪錄音和清華演講整理）

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