愛華網(wǎng)相比于王傳福出身安徽無為的窮鄉(xiāng)僻壤，福特也出自美國密歇根州的偏遠(yuǎn)農(nóng)莊；求學(xué)之后的王傳福，走了一條工程師道路，福特從學(xué)徒工做起，乃至西屋電氣公司和愛迪生照明公司，同樣是工程師，同樣喜歡自己琢磨研發(fā)王傳福的“福特式”路線 ?本刊記者?郭濤濤 胡潤2009年中國百富榜狀元王傳福，正帶領(lǐng)他的比亞迪股份有限公司(1211.HK，簡稱比亞迪)，向著“福特式”路線邁進(jìn)。同時(shí)，王傳福的諸多做法，也與上世紀(jì)初美國汽車業(yè)巨擘亨利·福特(Henry?Ford，1863~1947)似曾相識。 王傳福，安徽巢湖無為人，44歲，充電電池大王，比亞迪董事局主席兼總裁。 自從2008年9月27日伯克希爾·哈薩維公司(BRK.A、BRK.B，NYSE)購買比亞迪9.9%股份，王傳福便成為中國異軍突起的新人物。 《環(huán)球財(cái)經(jīng)》記者發(fā)現(xiàn)，與亨利·福特時(shí)代的掌故相比，王傳福和他的比亞迪，個(gè)中呈現(xiàn)出許多驚人的巧合，當(dāng)然，還有不同。 比亞迪道路 亨利·福特，福特汽車公司(F，NYSE)創(chuàng)始人，機(jī)器時(shí)代的開創(chuàng)者。英格蘭作家奧爾德斯·赫胥黎(Aldous?Huxley，1894~1963)在其1932年出版《勇敢的新世界》一書中，將“現(xiàn)代”定義為“福特之后的時(shí)代”。 據(jù)法新社1903年7月23日報(bào)道，于當(dāng)年成立的福特公司，在當(dāng)天賣出他的第一輛轎車，并提出“T型車”概念，截至1927年，福特以賣出1500萬輛T型車而名載史冊，而他的管理方式，則成為那個(gè)“摩登時(shí)代”不可撕去的一頁。 如果說T型車的暢銷，在于福特致力于通過引入流水線提高了生產(chǎn)效率，進(jìn)一步降低汽車生產(chǎn)過程中的成本，將汽車當(dāng)成一個(gè)大眾消費(fèi)品來對待，那么，導(dǎo)致當(dāng)年福特成功的因素，在比亞迪身上皆可以看到。 據(jù)《新世紀(jì)》周刊報(bào)道，比亞迪的成長，與成本控制、員工激勵和對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合密不可分。 為了節(jié)省成本，比亞迪一改目前通行的“外包—組裝”模具生產(chǎn)方式，F(xiàn)6的1800多套模具全由自己生產(chǎn)，不僅將外包時(shí)間從原本的1~2年縮短至8個(gè)月，成本也從1.5億~2億元減少到7000萬~8000萬，而比亞迪在上海的松江實(shí)驗(yàn)室，設(shè)備只有一兩臺進(jìn)口，其余全部根據(jù)進(jìn)口設(shè)備仿制。除此之外，甚至比亞迪的燈箱廣告，也由自己生產(chǎn)來控制成本。 自制模具的生產(chǎn)方式，也被延展到了上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合?！鞍凑胀鮽鞲Ｗ约旱恼f法，除了輪胎、玻璃等少數(shù)標(biāo)準(zhǔn)件，比亞迪幾乎所有配套產(chǎn)品，如發(fā)動機(jī)、減震器、座椅、車燈、雨刮器等，都可以部分或者全部由自己生產(chǎn)?！? 在員工激勵上，比亞迪針對普通員工總裁獎30萬元，其事業(yè)部總經(jīng)理薪酬則高達(dá)上千萬元，與此對應(yīng)的，這是比亞迪自從生產(chǎn)電池時(shí)代就積累起來的嚴(yán)厲考核機(jī)制，其18個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，硬性考核。
也正是基于對成本的有效控制，2009年比亞迪汽車全年銷量達(dá)44.84萬輛，同比增長162.40%。其中F3銷量29.10萬輛，相比與F3酷似的豐田花冠10萬元售價(jià)，F(xiàn)3只有6萬元。 曾經(jīng)的福特 1908年，亨利·福特第一輛T型車下線，售價(jià)850美元，福特說，他將為最大多數(shù)人生產(chǎn)轎車。其后的19年，福特一直都在生產(chǎn)惟一的一種車——T型車，他也一直在降價(jià)銷售。T型車的暢銷，同樣是從成本控制、員工激勵和上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合開始。 福特第一次在汽車工業(yè)中引入了裝配線，每個(gè)工人只做一件事情，T型車的生產(chǎn)線，也根據(jù)此被分解成了84個(gè)步驟。當(dāng)然，這種黑色的老式福特車，沒有今天汽車中通常所配備的刮水器、油量計(jì)、速度儀等部件。 在比亞迪，王傳福并沒有引入上海大眾、北京現(xiàn)代等自動化程度較高，成本也較高的生產(chǎn)線，相反，比亞迪對總裝程序進(jìn)行了詳細(xì)拆分，一條F6總裝生產(chǎn)線有220個(gè)工人，每個(gè)工位由夾具固定車身，進(jìn)而完成人工裝配。 為了降低成本，福特也第一次將產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化整合推到了頂峰。福特先是將工廠從占地63英畝的海蘭公園遷至更大的胭脂河廠區(qū)，在那里，福特購買了1條鐵路，16座煤礦，約70萬英畝的森林，并建立起木器廠，以及貨運(yùn)船隊(duì)等等，以實(shí)現(xiàn)他的自給自足式一體化生產(chǎn)。 美國記者斯圖爾特·克雷納形容當(dāng)時(shí)福特胭脂河廠區(qū)時(shí)說，胭脂河工廠就像一頭饑餓的怪獸，一面吞進(jìn)大量的原材料，一天之后就生產(chǎn)出福特轎車。 與比亞迪嚴(yán)格的員工激勵制度一樣，福特1914年便實(shí)行了日工資5美元，8小時(shí)工作制，一舉解決了福特公司人員流動380%難題；福特也準(zhǔn)備了當(dāng)時(shí)看起來很慷慨的獎金，鼓勵員工創(chuàng)新，對應(yīng)的亦是嚴(yán)厲的懲罰機(jī)制。 甚至，在出身上，他們也有一致之處。相比于王傳福出身安徽無為的窮鄉(xiāng)僻壤，福特也出自美國密歇根州的偏遠(yuǎn)農(nóng)莊；求學(xué)之后的王傳福，走了一條工程師道路，福特從學(xué)徒工做起，乃至西屋電氣公司和愛迪生照明公司，同樣是工程師，同樣喜歡自己琢磨研發(fā)。 改良與挑戰(zhàn) 事實(shí)上，早在1914年，福特公司便已用13000人的員工制造出了26.77萬輛T型車；2009年，比亞迪對應(yīng)的數(shù)據(jù)則分別為14萬人和44.84萬輛。相比于曾經(jīng)的福特，比亞迪并沒有在效率上發(fā)揮到極致，或許也因此，截至2009年底，比亞迪投入自動化改造的資金，便達(dá)到了50億元。 即便如此，王傳福要走得更遠(yuǎn)一些。福特厭惡工會，為了排斥工會以提高生產(chǎn)效率，福特還成立了一個(gè)社會部，用來專門偵察工人的行為，凡是支持工會的人，都將被他解雇，而在王傳福這里，他則用了“家文化”。 除了擁有汽車工廠，王傳福還為工人們建造了亞迪村、亞迪宿舍和亞迪學(xué)校等等，他也和普通員工一樣，穿著普通制服按時(shí)打卡上班，并且有時(shí)會比員工晚走。此外，王傳福對其高管團(tuán)隊(duì)的股權(quán)許諾，也在公司上市后兌現(xiàn)，同樣也讓公司員工和管理團(tuán)隊(duì)流動率極低。 相比于福特一直延伸到原材料的垂直整合，比亞迪的整合顯得更為謹(jǐn)慎，其整合范圍，仍多局限在汽車零部件領(lǐng)域，而在整車制造上，則配置了一套嚴(yán)密的質(zhì)量控制體系。 就這些方面而言，王傳福的做法更接近于福特后時(shí)代松下電器(PC，NYSE)的松下幸之助(1894~1989)和通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆(Alfred?Sloan，1875?~1966)。 受到福特啟發(fā)的松下幸之助，認(rèn)為成功的產(chǎn)品必須要比對手產(chǎn)品質(zhì)量高30%，成本低30%；他同時(shí)意識到，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)道德和倫理責(zé)任。幾乎與福特同時(shí)代的斯隆，則將通用汽車組織化，設(shè)立了8個(gè)事業(yè)部來提高效率。 福特T型車的神話，在1922年達(dá)到了巔峰。后來因?yàn)檫^度垂直整合和粗放管理，它的成本優(yōu)勢不再，在1926年后長達(dá)60年時(shí)間里，福特公司的收入一直落后于通用汽車。而引入了斯隆科學(xué)管理思路的通用汽車，也最終未逃脫出組織過于龐大，反而喪失成本優(yōu)勢，最終2009年申請破產(chǎn)保護(hù)的命運(yùn)。 那么，對于今天已經(jīng)大舉擴(kuò)張至新能源領(lǐng)域的比亞迪，又將對此問題做出何解呢？
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