愛華網(wǎng)十年前，與沙正治、王志東、茅道臨、汪延等新浪歷任CEO相比，曹國偉不是個性鮮明的人。但正是他，于悄然中重塑新浪。 第一任CEO沙正治是資本意志的結(jié)果。當(dāng)時董事會需要重組。新浪合并華淵網(wǎng)之后，董事會重組，新的投資人進來，制定了一個更加國際化的戰(zhàn)略，打造全球最大的華人網(wǎng)絡(luò)，這時候也需要一個國際化的面孔，這需要一個在硅谷有威望，有經(jīng)驗的人出任CEO。 只有這樣的人出任CEO，用全球化的視野與管理方式，才能把新浪帶上市。沙正治恰好就是這樣一個人。 沙正治之后，王志東掌舵新浪。王志東讓新浪明白，新浪的未來不在國際化，而在中國。也正是王志東，用中國的互聯(lián)網(wǎng)故事打動了美國投資者，最終在泡沫頂點將新浪帶上納斯達(dá)克。事實上，王志東之后，所有的中國互聯(lián)網(wǎng)公司開始明白:前途在中國。 與沙正治與王志東，曹國偉接觸得并不多。但接下來的兩位新浪CEO，都對曹國偉的崛起提供了關(guān)鍵性的幫助。 王志東之后，茅道臨接任。茅道臨有遠(yuǎn)見，有很強的定戰(zhàn)略能力，在資本市場長袖善舞，他將細(xì)節(jié)，執(zhí)行都交給了曹國偉。正是在茅道臨的任期內(nèi)，曹國偉開始艱難的轉(zhuǎn)身:由CFO向總裁，甚至CEO轉(zhuǎn)型，全面負(fù)責(zé)公司事務(wù)。從那時起，曹國偉成為事實上的“二號人物”。 汪延與曹國偉之間，更像合作伙伴，他們差不多同時進公司，性格互補，汪外向，曹內(nèi)向，很多事情商量著來。在汪延任期內(nèi)，曹國偉在新浪內(nèi)部有“剎車”之稱:很多時候，汪延希望公司進入更多領(lǐng)域，曹則認(rèn)為，應(yīng)該等環(huán)境成熟再說。 回顧來路，曹國偉對茅、汪兩位前任盡是溫暖的回憶。他反復(fù)說:那時候，我們合作得很好。 曹國偉沒有像其他職業(yè)經(jīng)理人一樣，是永遠(yuǎn)的打工者，而是完成了從“打工者”到“主人翁”的轉(zhuǎn)變，除了茅、汪等外部因素外，更緣于他帶領(lǐng)新浪一種闖關(guān):?先挺住，然后拿下。 從CFO至CEO 《21世紀(jì)》:新浪十年，你是怎么一步步走到今天的，有哪些比較重要的節(jié)點？ 曹國偉:我在新浪十年，是一個循序漸進的過程，沒有特別的跳躍式的發(fā)展。第一個比較大的變化發(fā)生在2001年，是成為新浪CFO。以前我作為負(fù)責(zé)財務(wù)的副總裁，長駐國外。與國內(nèi)同事主要通過電話，電子郵件溝通。除了財務(wù)外，不負(fù)責(zé)其他任何業(yè)務(wù)。 2001年，我隨茅道林回國，茅道臨回國任CEO，接替王志東。此前，茅任COO?；貒蟮囊粋€重大的變化就是管理方方面面的事情，而不僅限于CFO。后來逐步進入公司許多后端管理部門，包括法律、投資、財務(wù)、行政等工作。 對于新浪來說，那一年也好生了一個重要變化，公司從硅谷搬到了北京，公司完全在中國運營。新浪上市時，為了獲得監(jiān)管部門的批準(zhǔn)，還貌似一個全球性公司，即后來很有名的“新浪模式”。那時候我們常香港、臺北出差。 臨危受命 《21世紀(jì)》:成為新浪COO兼總裁的時候，新浪正處于內(nèi)外交困的時候？ 曹國偉:在2003年、2004年的時候，新浪作為門戶網(wǎng)站，流量與品牌都遙遙領(lǐng)先于競爭對手，但新浪與搜狐之間的距離在不斷地縮小。同時，收購迅龍、網(wǎng)興之后，新浪的業(yè)務(wù)變成了兩塊，一塊是廣告，一塊是無線。同時還有一些新業(yè)務(wù)，比如搜索、游戲。 2004年夏天，中移動調(diào)整監(jiān)管政策發(fā)生變化，無線也受到了較大的壓力。 當(dāng)時公司內(nèi)部覺得汪延一個負(fù)責(zé)太多業(yè)務(wù)，忙不過來，就決定形成一個三人架構(gòu)，分別為汪延、我，還有林欣禾(與曹國偉一起任新浪聯(lián)席COO)。我比較懂媒體，就管門戶廣告，汪延管無線，林欣禾管搜索與游戲。 我下面有三個部門，一是運營部，由陳彤負(fù)責(zé)，還有銷售部及市場部。 《21世紀(jì)》:怎么應(yīng)對這些局面的？ 曹國偉:有一些關(guān)鍵決定。如人員架構(gòu)重組，把杜紅從一拍網(wǎng)(新浪與雅虎于2003年成立的合資公司，2005年12月，雅虎中國并入阿里巴巴[15.26?3.95%]巴之后四個月，一拍網(wǎng)并入淘寶)召回新浪，接管銷售資源部。原來的銷售部分兩塊，一塊是銷售，一塊銷售資源。 到2005年2月，我下定決心，讓杜紅當(dāng)銷售副總，接管整個銷售部。現(xiàn)在回頭看，我在最糟糕的季度里做了一件最對的事情。 包括資源管理體系，渠道管理體系，都做了徹底的更改?；ヂ?lián)網(wǎng)的銷售體系是很復(fù)雜的，不像報紙廣告，版面類別少，定價也很標(biāo)準(zhǔn)，互聯(lián)網(wǎng)則什么都沒有。不同的行業(yè)，不同的版面，不同的廣告形式，價格都不同。 力挽狂瀾 《21世紀(jì)》:新浪十年，什么時候感覺最辛苦？ 曹國偉:COO兼任CFO的時候，或者是總裁兼任CFO的時候。COO負(fù)責(zé)管理，CFO面對股東與董事會，這是公司中兩個最具體，最累的工作，把這兩個職位加在一起，等于公司絕大部分部門都由我直接領(lǐng)導(dǎo)。同時這兩個工作有一定程度上的沖突。 那段時間突發(fā)事情也多，2004年有薩斯，2005年上半年有薩班斯。引入薩班斯，新浪的審計師，法律顧問都不知道怎么做，都需要我親力親為，這個過程很痛苦。05年在談判上花了很多時間，就對盛大那個事情，前后持續(xù)三個月。 《21世紀(jì)》:盛大收購新浪股票，你首先從哪兒獲知消息的？ 曹國偉:陳天橋打電話告訴我的。時間是在公開消息出來之前。 《21世紀(jì)》:陳天橋給你打電話時，你有什么反應(yīng)？ 曹國偉:我沒覺得十分震驚。這個事情既然發(fā)生了，我們就想應(yīng)該怎么樣去處理，從公司角度應(yīng)該做些什么。 《21世紀(jì)》:都做了哪些事情？ 曹國偉:召集董事會。首先是找投資顧問，看看怎么去應(yīng)對。然后是找律師，看看有沒有什么法律上的程序可以做。有些事情我一直沒有講過，盛大進入的前一天我們開董事會，我說未來可能有機構(gòu)要進入新浪，提請大家特別注意，是否有必要制定毒丸計劃，但大家當(dāng)時覺得沒事發(fā)生，就沒有進行反應(yīng)。 我當(dāng)時之所有預(yù)料到這個事情，是因為2月8日發(fā)業(yè)績，我預(yù)料到股價會大跌，我們的股票又很分散，那個時候就應(yīng)該從公司的治理角度出發(fā)，考慮一些應(yīng)對措施比如實施毒丸計劃。事實上，盛大是從2月8日晚上開始買入的。 曹國偉:新浪十年邊界突圍 新浪十年，曹國偉有許多遺憾。他愛好攝影，有三十多部相機，從最傻瓜的數(shù)碼到最專業(yè)的單反，但他很久沒有擺弄相機了，沒有時間。他還很少陪家人。妻、女及其余家人均在上海，他每周末回去，但很少帶家人出去玩，只是偶爾抽時間一起吃吃飯。 為了彌補過去十年來的遺憾，今年春節(jié)他決定奢侈一下，帶領(lǐng)全家去北海道滑雪。 這些遺憾，換來的卻是重塑新浪的成功。收購迅龍、網(wǎng)興，帶領(lǐng)新浪發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)第一桶金，實施毒丸計劃，成功抵制盛大偷襲，成功MBO，再造新浪之魂，從沙正治、王志東、茅道臨、汪延，一步步逼近新浪核心，最終超越前任，控制新浪…… 最大的變化是曹個人的華麗轉(zhuǎn)身:從職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)楣蓶|。9月28日，新浪成功MBO，通過新成立的新浪投資控股有限公司，以曹國偉為首的新浪管理層將持有新浪10%的股權(quán)。 股權(quán)分散是新浪長久的痛，王志東出局、陽光衛(wèi)視換股、盛大偷襲、新浪CEO不斷易人，甚至新近發(fā)生的合并分眾傳媒戶外傳媒業(yè)務(wù)，都與新浪股權(quán)分散有直接的關(guān)系。因此，曹國偉成功完成MBO，其意義非同一般。 加長杠桿MBO 9月28日上午，新浪CEO曹國偉在其新浪微博(t.sina.com.cn)上發(fā)出一條信息，“今天注定將是一個重要的日子。有些興奮，又有些緊張。”當(dāng)日下午，曹國偉在微博上繼續(xù)發(fā)布第二條公開信息，“終于要發(fā)布了。我和管理團隊一起增持新浪10%的股份。希望大家繼續(xù)支持我們。” 隨后新浪發(fā)布公告:定向增發(fā)約560萬股，以新浪CEO曹國偉為首的新浪管理層，將以約1.8億美元的價格，購入上述股票。收購?fù)瓿珊?，以曹國偉為首的新浪管理層，將持有新?.4%股份，成為新浪第一大股東。 歷時十年，新浪MBO大業(yè)終于劃上了句號。新浪員工感慨的將這次事件表述為“新浪有史以來最重要的事件”。 曹國偉透露說，十年以前，新浪就想解決股權(quán)分散的問題。當(dāng)新浪發(fā)生上述一系列事件的時候，都有新浪員工向曹國偉或抱怨，或開玩笑地說:該改變了，是應(yīng)該做些什么的時候了。盡管曹國偉十分認(rèn)同，但時機未到，MBO一事一直未獲推進。 2009年年初，因為經(jīng)濟危機，新浪業(yè)績增長放緩，新浪股價跌到20美元以下，曹國偉覺得，時機已經(jīng)成熟，應(yīng)該可以推進了。此時新浪正在進行另一件大事情，即合并分眾傳媒戶外傳媒業(yè)務(wù)。合并分眾傳媒業(yè)務(wù)占用了幾乎所有精力，曹國偉沒有時間操作這件事情。 再后來，新浪股價回升，這件謀劃了十年的事情再度被推遲。 因為與新浪的合并被監(jiān)管部門否決，江南那時已經(jīng)決定增持分眾傳媒股票，再度出山。9月25日，江南春宣布增持分眾傳媒股票。三天后，即9月28日新浪宣布成功MBO。曹國偉說:兩件事情差不多是同時進行的，因而產(chǎn)生了時間上的巧合。 通過新浪投資控股有限公司持股新浪的這套方案，是曹國偉一手設(shè)計出來的。曹國偉說:要買下新浪這么大的一家公司，只有兩種情況，一是團隊自己把大部分股票買下來，資金沒有來源，沒有可操作性，后來就設(shè)計了現(xiàn)在這個模式，解決了資金問題。 模式確定之后不久，曹國偉請新浪五位高管吃飯，分別是CFO余正鈞、COO杜紅、執(zhí)行副總裁兼總編輯陳彤、副總裁兼無線事業(yè)部總經(jīng)理王高飛、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理彭少彬，曹國偉問大家:這個模式大家是不是認(rèn)同，愿不愿意出錢來購買新浪股份？ “曹氏模式”獲得了五人的一致認(rèn)同，都表示要傾其所有購買新浪的股票。 “曹氏模式”的巧妙之處是通過一個“加長杠桿”控制了新浪:新浪投資控股持股10%，是第一股東，曹國偉個人有新浪投資絕對控股，間接持股新浪。這類似于柳傳志的聯(lián)想架構(gòu)，通過員工持有股會持有聯(lián)想控股，聯(lián)想控股再持有聯(lián)想集團[4.08?3.29%]、神碼等公司的股份。 曹國偉說:MBO模式當(dāng)時就想得比較清楚，沒有任何備用模式。 分蘗突圍法 短短一個月內(nèi)，曹國偉做了兩件事情，MBO是一件，CRIC上市是另一件。MBO解決了新浪的歷史問題，CRIC上市則為新浪提供了未來。 CRIC上市的意義在于，當(dāng)外界質(zhì)疑新浪的天花板的時候，曹國偉給新浪內(nèi)外的人提供了突破新浪原有邊界的范本。 10月16日，新浪和易居中國的合資公司中國房產(chǎn)信息集團(CRIC.NASDAQ，下稱“CRIC”)正式在納斯達(dá)克上市，首日報收14.20美元，較12美元的發(fā)行上漲18%，融資2.16億美元。CRIC上市之后，市值逼近新浪。以市值計相當(dāng)于再造一個新浪。 曹國偉認(rèn)為，在分拆、合并、上市三步曲中，重點是合并，合并是CRIC上市的目的。新浪房產(chǎn)頻道是一家提供互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)，克而瑞提供房產(chǎn)資詢與數(shù)據(jù)分析。他們的共同客戶是房地產(chǎn)商，兩家公司結(jié)合后，就能向地產(chǎn)商提供整體互聯(lián)網(wǎng)營銷方案。 曹國偉為CRIC選擇的上市時機似乎并不好:CRIC上市的前三個月上市的公司中，不論在美國還是在香港，都跌破了發(fā)行價，很多公司跌幅超過10%。曹卻認(rèn)為:經(jīng)濟大環(huán)境不好，但自去年底，中國房地產(chǎn)市場卻這邊風(fēng)景獨好。 曹國偉說:經(jīng)濟大環(huán)境不好，投什么都沒有前途，新浪給他們提供了一種新的可能:選擇有前途的中國房地產(chǎn)。正因為如此，CRIC上市的股價表現(xiàn)超過了所有人的預(yù)期，包括投行、分析師與新浪員工。有一個人另外，曹國偉早知如此，才設(shè)計、推動了CRIC上市。 CRIC上市，不管操作系模式，還是最終結(jié)果，都堪稱“漂亮的case”。對于曹國偉來說，做一個“漂亮的case”不是曹的目的，曹的目的是給新浪突圍提供一種模式:過去十年，中文門戶老大的新浪擁有了很多資源，這些資源現(xiàn)在可以獲得更多財務(wù)回報。 獲得財務(wù)不是唯一目的，不斷擴大新浪的邊界是更重要的目的。搜狐網(wǎng)、中華網(wǎng)[5.15?0.98%]、盛大都是分拆上市旗下業(yè)務(wù)單獨上市。對比這些公司分拆上市，曹國偉認(rèn)為，新浪模式的特色在于，通過新浪資源獲得了更多外部資源。外部資源是放大器，放大了新浪做為媒體的影響力。 房產(chǎn)頻道分蘗的模式將被得到新浪其他資源部門。曹國偉認(rèn)為，CRIC的模式可以應(yīng)用到新浪的其他業(yè)務(wù)部門。除了房地產(chǎn)頻道，新浪在財經(jīng)、娛樂、汽車等領(lǐng)域的影響力。新浪這些頻道均可作為媒體，與外部資源攜手，復(fù)制放大器的作用。 新浪的邊界 新浪的邊界就擺在哪里:互聯(lián)網(wǎng)廣告之外，新浪還能做什么？但曹國偉卻覺得，新浪的邊界不在這里。 2005年，曹國偉決定做博客，當(dāng)時選擇名人博客作為突破口。 沒有任何技術(shù)背景的曹國偉當(dāng)時把博客技術(shù)部門都劃歸自己旗下。事權(quán)統(tǒng)一，這推動了博客的發(fā)展。經(jīng)過四年發(fā)展，博客中國、donews仍然囿于圈子，試圖突破，而新浪博客已經(jīng)成為中國流量最大的博客社區(qū)，也成為新浪流量最大的頻道。 曹國偉說:博客對新浪的影響力體現(xiàn)在幾個方面，一是提升新浪作為媒體的影響力，二是增加了內(nèi)容的來源。 曹國偉的收獲不止于此，這使曹國偉認(rèn)識到:對于一個互聯(lián)網(wǎng)公司來說，不能把單個產(chǎn)品獨立開來，各個產(chǎn)品綜合在一起，才有戰(zhàn)斗力。深諳傳統(tǒng)媒體的曹國偉說:這就像一份報紙，一個電視臺，不能把不同版面，不同頻道獨立出來一樣。 在產(chǎn)品方面，新浪短期、中期關(guān)注的領(lǐng)域包括視頻、無線、社區(qū)三塊。比如視頻，有新浪播客(視頻分享)、新浪TV。曹國偉說，更重要的是三塊領(lǐng)域結(jié)合，挖掘新的模式，比如播客，就是視頻與社區(qū)的結(jié)合，而剛剛推出的微博，則是無線與社區(qū)的結(jié)合。三個領(lǐng)域的融合，會有更大的創(chuàng)新空間。 整合不同的產(chǎn)品，擴大媒體影響力，售賣更多的廣告，以此突破新浪的原有邊界。但邊界突圍，曹國偉想得更多。 按照曹國偉未來的規(guī)劃，在贏利模式方面，新浪不止廣告這一塊，包括游戲，包括電子商務(wù)，新浪都要想辦法進入。游戲被稱為與新浪擦肩而過的金礦。曹國偉重拾這塊業(yè)務(wù)，是因為新浪已經(jīng)不同:MBO之后，新浪能靜下心來，為長期做些投入了。 曹國偉認(rèn)為，在電子商務(wù)方面，新浪可以做很多事情，一是幫助電子商務(wù)化的企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)營銷，二是新浪網(wǎng)民有很強的購買力，新浪可以作為平臺，讓網(wǎng)民的購買力在新浪上落實。對于新浪來說，環(huán)境還存在不確定性，目前僅屬于未來規(guī)劃。 ·記者手記·?先改造自己 文/侯繼勇 直到大學(xué)時，曹國偉都是一個很有個性的人，穿衣服不著調(diào)，上課老缺席，頭發(fā)沒型，冬天長，夏天短，隨季節(jié)變化?，F(xiàn)在的曹國偉，精神的板寸、西裝、襯衫，全身都透著一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)。新浪員工說:他是個可以改造自己的人。 首先改造自己，然后改造新浪，這是對曹國偉過去二十年某種概括。 這種改變是在工作中一步步形成的。曹國偉回憶，在美國獲得學(xué)位后，第一份工作在會計事務(wù)所，主要是審計，咨詢工作。那些年，曹國偉艱難的實現(xiàn)了一點，就是在不指出客戶問題的情況下直接解決客戶的問題。這樣效果很好，客戶不會反感，問題得到圓滿解決。世事練達(dá)、平衡均勢本是典型的東方智慧，曹國偉將其成功的應(yīng)用到了美國。 隨后是做CFO，這也是一個以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的職位。 改造自己意味著犧牲個性，必經(jīng)一個痛苦的心路歷程。曹國偉卻似乎輕松地實現(xiàn)了這一點:隨著工作經(jīng)驗越來越多，自己要學(xué)會從人的本性上去考慮問題:不要對人格理想化，每個人都有其背景，經(jīng)歷以及局限，要理解別人的感受，犧牲個性的痛苦就會釋然。 曹國偉說:年輕的時候，總覺得自己很厲害，不大會考慮別人的感受及想法，“我的腦子一向反應(yīng)很快，現(xiàn)在我的反應(yīng)卻是很慢的，這種慢不一定是真慢，而是已經(jīng)養(yǎng)成了一種這樣的習(xí)慣，比較有耐心”。 跟隨曹國偉多年的員工都發(fā)現(xiàn)，曹國偉與2000年相比，有一個巨大的變化，如員工出現(xiàn)錯誤，不像一般的老板，劈頭蓋臉地罵他，而是解釋說，這個事情可能應(yīng)該怎樣，出問題的原因是什么，邏輯上出了什么問題，環(huán)境與個人的因素各占多少，很有耐心。 新浪自成立以來，由于股權(quán)分散原因，董事會利益對立，職業(yè)經(jīng)理人更換頻繁等原因，矛盾與沖突之激烈業(yè)內(nèi)無出其右。成功地再造自己，使曹國偉在新浪過去的生態(tài)中游刃有余。但曹國偉清楚的知道，這已經(jīng)成為新浪的內(nèi)傷，必須根除。 新浪股權(quán)分散，管理層職業(yè)化，給其帶來的不重視長期投入，一貫地短期投機給新浪帶來了巨大的傷害。通過MBO，實現(xiàn)這一點，一點不比聯(lián)想、TCL改制、東軟MBO更簡單。曹國偉最終實現(xiàn)了這一點。這一個大彎，曹國偉拐得很大，也拐得艱辛。 再造自己，也讓曹國偉在新浪內(nèi)部“循序漸進”的崛起，從CFO到COO，到總裁，然后到CEO，曹國偉管理工作拓展到人事、行政、法律、營銷，運營。在新浪內(nèi)部，曹國偉成為“沒有邊界”的人，除了技術(shù)外，什么事都能做。邊界的不斷擴大，緣于曹國偉對自己的不斷再造，也讓其完成了前任CEO沒有完成的事業(yè)。 要改造一個東西，就先適應(yīng)他，或是容忍他。當(dāng)年的個性少年，竟能十年蜇伏，緣于曹國偉對目標(biāo)與理想的堅持。?
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