愛華網(wǎng)人物： 陳?曉，國美電器[2.53?0.00%]董事局主席兼總裁。 時(shí)刻： 2008年底，國美電器原董事局主席被拘捕，國美電器迅速被推上風(fēng)口浪尖，資金鏈岌岌可危，管理層無所適從，供應(yīng)商集體觀望，國美迎來歷史上最大的危機(jī)。 決斷： 引進(jìn)戰(zhàn)略投資者還是財(cái)務(wù)投資者？如何調(diào)整管理架構(gòu)以適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境？如何緩解本就緊張的供應(yīng)商關(guān)系？每一個(gè)錯(cuò)誤的決斷都有可能終結(jié)國美多年積累的龐大基業(yè)。 走過2009年，很多企業(yè)都在問我這樣一件事：“我們的企業(yè)假如發(fā)生這樣的問題，最后能不能健康地生存下來？”甚至是：“能不能進(jìn)一步發(fā)展？”我想，國美電器2009年交的這份答卷，實(shí)際上已經(jīng)給了大家一個(gè)很好的證明：我們不但度過了這一段艱難的時(shí)期，實(shí)際上我們還調(diào)整了一些戰(zhàn)略上存在的失誤，使得國美步入了一個(gè)更加健康的“快車道”。 “11月事件”(國美內(nèi)部以此代稱黃光裕拘捕事件)發(fā)生以后，當(dāng)時(shí)的情況對(duì)國美來講震動(dòng)很大，需要有一個(gè)人代表這個(gè)企業(yè)能夠站出來承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，同時(shí)也需要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來支撐國美的整個(gè)運(yùn)行，給員工信心。在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，國美的任何決策任何選擇，都會(huì)在公眾面前無限放大，最終決定國美這艘大船的航向。 值得慶幸的是，國美的管理團(tuán)隊(duì)在危急時(shí)刻，經(jīng)受住了困難的考驗(yàn)。在發(fā)生事件以后，整個(gè)國美的體系并沒有亂，在運(yùn)作上也并沒有亂。即使在觀念、在思想上有一些震動(dòng)，我們也通過對(duì)管理架構(gòu)的迅速調(diào)整、對(duì)外部資源的有效整合、對(duì)業(yè)務(wù)模式的認(rèn)真反思，在關(guān)鍵時(shí)刻挽救了大廈之將傾。 如何讓企業(yè)的利益和團(tuán)隊(duì)、員工、股東、社會(huì)形成一種和諧的利益關(guān)系。我們?cè)谀莻€(gè)時(shí)候就提出了要形成一個(gè)所謂的“三個(gè)共同體”：利益共同體、命運(yùn)共同體、事業(yè)共同體。三個(gè)共同體分別從資本、管理和產(chǎn)業(yè)鏈角度校正國美曾經(jīng)存在的問題，消除“11月事件”對(duì)國美的不利影響。
救贖 “11月事件”發(fā)生以后，擺在國美面前的首先是消費(fèi)者、供應(yīng)商甚至整個(gè)社會(huì)對(duì)國美的信任危機(jī)，而在解決信任危機(jī)之前，最重要的是保障資金鏈的健康。 從2008年12月開始，國美同時(shí)讓財(cái)務(wù)部門、特別行動(dòng)委員會(huì)和外聘的財(cái)務(wù)顧問進(jìn)行了測(cè)算，考慮了公司面臨的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整和可轉(zhuǎn)換債券的提前贖回，以及公司經(jīng)營現(xiàn)金的情況，甚至在未來戰(zhàn)略上的想法，最終確定了30億元規(guī)模的資金需求。 有了額度的估算之后，我就知道該如何去融資，或者是花什么樣的代價(jià)去融資。 為了國美股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，在關(guān)鍵時(shí)刻，我們只鎖定非控股的、“食草性”的財(cái)務(wù)投資者。華平雖然是一個(gè)很不錯(cuò)的投資者，而且前期為國美融資積極游走，到目前為止還是國美的股東，孫(強(qiáng))總還是我們董事會(huì)的成員。但從我們管理層的角度去考慮問題，我們也希望做新的嘗試，也看看別的投資者會(huì)帶來什么樣的價(jià)值。今天華平的價(jià)值已經(jīng)體現(xiàn)了，假如新的投資者再體現(xiàn)新的價(jià)值的話，對(duì)公司應(yīng)該是最好的。 我們鎖定的目標(biāo)是“食草性”的財(cái)務(wù)投資者，它不可能是“食肉性”的，不可能說要控股這個(gè)公司，那是戰(zhàn)略投資者的事情。同樣的基金，有沒有更多的零售背景？對(duì)零售行業(yè)有沒有豐富的經(jīng)驗(yàn)？這樣算下來貝恩對(duì)零售行業(yè)的關(guān)注度相當(dāng)不錯(cuò)。它投過漢堡王、玩具反斗城、Staples，經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來國美的業(yè)務(wù)上會(huì)有一些支持。再一個(gè)就是我們董事會(huì)的結(jié)構(gòu)上，新的投資者也有董事會(huì)的席位，這樣對(duì)公司未來治理上會(huì)帶來更好的幫助。 于是，貝恩最終撞線。 2009年6月22日下午，國美電器發(fā)布公告引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，國美向國際私募基金貝恩資本旗下的Bain?Capital?Glory?Limited新發(fā)行18.04億港元的7年期可換股債券；同時(shí)由貝恩包銷，向符合資格的國美現(xiàn)股東以18%的比例增發(fā)新股，總計(jì)募集資金超過32.36億港元。 我們認(rèn)為這件事情是影響國美命途的分水嶺。事實(shí)上，在我們看來，現(xiàn)金反而顯得不是很重要，重要的是在因“11月事件”而起的信任危機(jī)中，這筆現(xiàn)金可以折射出資本市場(chǎng)對(duì)我們的信心。 健體 “11月事件”發(fā)生以后，國美需要解決的事情很多，然而也恰恰是因?yàn)榉浅r(shí)期，才讓我們看到了平時(shí)看不到的問題、亟待解決的問題。管理層股權(quán)激勵(lì)方案，就是在非常時(shí)期需要我們?nèi)プ鞒鰢L試的事情。 我們拿出5%的股權(quán)對(duì)管理層實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)范圍覆蓋董事會(huì)成員以及集團(tuán)副總裁等核心管理層，甚至包括部分大區(qū)老總。目的有兩個(gè)：保證管理層穩(wěn)定，淡化家族企業(yè)色彩。這一策略受到貝恩資本的認(rèn)同。 同時(shí)，我們也大膽地給管理團(tuán)隊(duì)極大的決策權(quán)，除了由我、常務(wù)副總裁王俊洲、副總裁魏秋立三人組成融資談判小組，直接決策引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的重大事件以外，同時(shí)在經(jīng)營層面讓其他副總裁組成負(fù)責(zé)市場(chǎng)運(yùn)營的小組，各司其職。例如，李俊濤負(fù)責(zé)專門跟供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，孫一丁則全面管理門店改造與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。 要融資的話，勢(shì)必會(huì)攤薄原有股東。我們也能明確地判斷，停牌時(shí)的股價(jià)和國美的實(shí)質(zhì)價(jià)值是背離的。我們?cè)谀菚r(shí)候又需要融資，無疑對(duì)原有股東是一種傷害。所以我們考慮要通過另外一種方式補(bǔ)充，讓原有股東能夠參與到這個(gè)過程中，可以分享國美未來的成長(zhǎng)。 因此，我們?cè)O(shè)計(jì)的融資方案分兩塊，一塊引進(jìn)新股東，另一塊，給老股東們高折扣配股。 在團(tuán)隊(duì)管理上，我們希望團(tuán)結(jié)起來，同進(jìn)同退；而在業(yè)務(wù)管理上，我們也希望能夠和供應(yīng)商和諧共贏，通過整個(gè)價(jià)值鏈的內(nèi)部挖掘來使雙方受益。 于是，2009年初，我們確定了國美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案后，整個(gè)國美開始收縮戰(zhàn)線，向精細(xì)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，我們跟國內(nèi)幾家大的家電供應(yīng)商進(jìn)行了首次開誠布公的對(duì)賬。雙方發(fā)現(xiàn)，在國美16%的綜合毛利率背后，供應(yīng)商的支出率卻是20%。那么4%到哪里去了？這是供應(yīng)商支出的，但國美沒有得到。為此，國美以預(yù)算性管理為基礎(chǔ)修改了供應(yīng)商合同，嚴(yán)格限制各門店自身的無計(jì)劃降價(jià)行為，并把以往合同外的廣告費(fèi)用等各種開支列入合同，使雙方的成本對(duì)接透明化。 此外，以往我們采取的是籠統(tǒng)的品類管理，從2009年開始，國美推行單店、單型號(hào)、單人管理。為此，我們花了更多的力氣做前期調(diào)研，進(jìn)而把給供應(yīng)商的訂單細(xì)化到某一型號(hào)產(chǎn)品的數(shù)量。單型號(hào)管理你就會(huì)發(fā)現(xiàn)節(jié)約了很多費(fèi)用：庫存費(fèi)用、裝卸費(fèi)用，庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率都加快了。單品營銷的準(zhǔn)確性加大，效率提升。當(dāng)然，供應(yīng)商們也樂于見到這種模式帶來的回款速度加快。 賣場(chǎng)能夠賣出更多商品，供應(yīng)商在這里產(chǎn)出大，他的投入產(chǎn)出比就最大化。單店效率提升就是資源效率提升，廠商的投入產(chǎn)出比就最大化，當(dāng)你最大化，廠家才有黏度，才會(huì)心甘情愿跟你合作。 作為精細(xì)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一部分，年初，我們就提出要關(guān)閉一些效率低下的門店，提高單店的盈利能力。這些效率低下的門店，實(shí)際上在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的初期，在形成行業(yè)整合的過程里面，它是合理的，是必須的。但是過了這個(gè)階段以后，它就必然面臨一個(gè)調(diào)整和優(yōu)化。很多企業(yè)不敢做這件工作，那說明它本身就底氣不夠。而作為國美來講，它完全有底氣率先對(duì)這些不合理的網(wǎng)絡(luò)布局進(jìn)行調(diào)整。而且這個(gè)調(diào)整的結(jié)果在2009年也得到了證明。 2009年我們整個(gè)國美體系關(guān)閉了300多家門店，這個(gè)數(shù)字是很巨大的。實(shí)際上，我們整個(gè)銷售規(guī)模并沒有因?yàn)殚T店數(shù)量減少了接近20%，而受到重大影響，在關(guān)閉門店和金融風(fēng)暴沖擊的雙重影響下，仍然實(shí)現(xiàn)了與上一年度的持平。這是一個(gè)很好的佐證：說明我們的經(jīng)營質(zhì)量有了大幅的提升，門店的狀況有了很大的改善。同時(shí)，消費(fèi)者也可以從我們的門店之中更好地感受到國美為他展現(xiàn)的服務(wù)。 修好 2009年，國美還推進(jìn)了一個(gè)重大變革，就是在梳理和廠商、供應(yīng)商的關(guān)系方面做了很大的努力，包括媒體喜歡說的“分步取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等。 當(dāng)然，媒體上也有很多報(bào)道，包括說我們?nèi)∠艘恍┧^的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”。在這里我還要澄清一下，像國美這類的大型零售賣場(chǎng)，以及我們的同行們，實(shí)際上在這幾年的高速成長(zhǎng)過程之中，大家對(duì)盈利模式、商業(yè)模式始終在探討，但是始終沒有形成一個(gè)完全合乎時(shí)代發(fā)展和社會(huì)變化的一種合理的盈利模式。 因?yàn)檫@種盈利模式在前期沒有形成，我們零售企業(yè)和上游企業(yè)確實(shí)有一些收費(fèi)的環(huán)節(jié)。然而從國美的發(fā)展來看，面對(duì)未來國美已經(jīng)很堅(jiān)決地選擇了通過商品采購、銷售這樣一個(gè)商品差價(jià)的收益來支撐國美未來的發(fā)展這樣一個(gè)商業(yè)模式?；谶@個(gè)理念的支持，我們對(duì)供應(yīng)商的這些所謂的收費(fèi)，就做了大的調(diào)整。很多商品以外的費(fèi)用我們盡可能地取消掉，把它全部歸納到商品的進(jìn)價(jià)和銷售價(jià)這兩個(gè)環(huán)節(jié)之中。 這樣做一方面我們和供應(yīng)商的交流就簡(jiǎn)單了，交流的過程之中矛盾也少了，效率提高了。這個(gè)轉(zhuǎn)變雖然是國美的一個(gè)變化，但我相信這個(gè)變化一定會(huì)影響到整個(gè)行業(yè)，甚至影響整個(gè)商業(yè)零售行業(yè)。 我得感謝廣大的供應(yīng)商，他們不光陪伴了國美十年的快速成長(zhǎng)，而且在國美面臨困境的時(shí)候，所有的供應(yīng)商很一致地力挺國美。?
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