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春秋航空董事長王正華：人人都能飛 >

“六選一”的抉擇

老天爺?shù)淖畲髳酆?，就是在我們不可逆的人生道路上設(shè)置岔路口，然后等著我們做出選擇。

1981年，時(shí)任長寧區(qū)遵義街道黨委副書記的王正華，接到一個(gè)艱巨的任務(wù)——解決返城知青就業(yè)問題。那是一個(gè)風(fēng)云漸起的歷史時(shí)刻，辦企業(yè)！37歲的王正華熱血沸騰。

借政策東風(fēng)，王正華一口氣辦了汽車修理廠、客運(yùn)公司、貨運(yùn)公司和旅行社等6個(gè)企業(yè)。王正華說：“那個(gè)時(shí)候根本不知道什么叫產(chǎn)權(quán)，但我知道你拿誰的錢誰就有資格來管你。我不希望‘婆婆’太多，所以6個(gè)企業(yè)里沒有一分錢來自國家投資，都是我們自籌資金?！苯?jīng)歷了三年的商界打拼，王正華的汽車修理廠不僅業(yè)務(wù)紅火，甚至東拼西湊造出來了第一輛貨車；客運(yùn)公司每天有40輛車往來于上海和揚(yáng)州之間；貨運(yùn)公司每天有70筆生意，這些成功帶給王正華前所未有的成就感。不惑之年，他下定決心辭職下海。

王正華的這個(gè)想法不僅招致家人的強(qiáng)烈反對，組織上也再三挽留，但他心意已決。最后組織上開出條件：要走可以，但6個(gè)公司只能帶走一個(gè)。

相比之下，旅行社的資金門檻最低，而且能夠讓他定下心來的是：他此時(shí)已經(jīng)找到了一個(gè)絕佳的旅游市場突破口并迎來了增長的勢頭。于是，在腦海里，他在旅行社后面劃上了一個(gè)鉤，從此，他的命運(yùn)就與這個(gè)叫“春秋”的旅行社綁在了一起。

淘金散客市場

我找到了一個(gè)突破口——散客市場，也就是平民大眾的市場，其潛力無可限量。

1984年，國內(nèi)旅行社的主要客源為單位團(tuán)體游，散客旅游少之又少。團(tuán)體游的生意幾乎都被中旅、國旅瓜分，哪里還有殘羹留給初闖旅游業(yè)而缺乏經(jīng)驗(yàn)的王正華，第一年春秋的營業(yè)額僅僅1萬元。

他開始四處尋找，尋找一條活下去的道路。他打聽到杭州大學(xué)一位歐洲留學(xué)歸來的教員編纂了一本關(guān)于旅游業(yè)的書并油印成教材，他便四處托人到杭州大學(xué)找到這本《世界旅游業(yè)及其哲學(xué)》，用心研讀。“隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，必將會有越來越多的人選擇自費(fèi)旅游。被國有旅游巨頭忽視的，正是未來的市場主流！何不在此出手！”茅塞頓開的王正華激動萬分，他堅(jiān)定地攥緊春秋的拳頭，狠狠地砸在了散客市場上。

當(dāng)時(shí)，越來越多的人開始擺脫單位統(tǒng)一組織的旅游，追求個(gè)性化旅游，散客的市場份額越來越大。找對了路的春秋隨即迎來增長，第二年?duì)I業(yè)額猛增至64萬元，第三年則達(dá)到120多萬元。當(dāng)幾個(gè)國有旅游巨頭回過神來時(shí)，王正華早已帶領(lǐng)春秋跑在了前面，春秋的旗幟已插遍了上海灘。

那幾年每年投入500萬至700萬元在設(shè)立分社上，幾乎把全年的利潤都撒到全國各地了。

1994年，王正華50歲。也正是在這一年，春秋一舉登上了全國旅行社第一的寶座。如何能保持春秋的領(lǐng)先優(yōu)勢？國外先進(jìn)的運(yùn)作模式告訴王正華：在散客市場，旅行社不應(yīng)是集中式的“航空母艦”，而應(yīng)是分散式的“聯(lián)合艦隊(duì)”。

王正華分兩手織網(wǎng)，開了中國旅游業(yè)之先河：一手建立電腦網(wǎng)絡(luò)體系，在其他同行依舊采用手工操作預(yù)訂時(shí)，春秋國旅率先采用電腦進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)操作；另一手運(yùn)用國外已經(jīng)很普遍的代理商模式，通過優(yōu)厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟。在每一項(xiàng)旅游產(chǎn)品里，王正華堅(jiān)持“拿小頭”原則：只拿利潤的10%，其余90%歸代理商。

而在管理機(jī)制上，國內(nèi)旅行社通行的做法是水平管理，即導(dǎo)游掌握旅游鏈上的多種資源，大權(quán)在握致使違規(guī)行為屢禁不止。王正華則采用的是垂直管理，成立獨(dú)立的導(dǎo)游、采購、旅游線路和監(jiān)督等職能部門，結(jié)構(gòu)上的調(diào)整加強(qiáng)了高層對各部門的管控。

這是一場極為艱難的擴(kuò)張，每到一處，春秋都會遭到當(dāng)?shù)貙κ值臍埧岽驂??！澳菐啄昝磕晖度?00萬至700萬元在設(shè)立分社上，幾乎把全年的利潤都撒到全國各地，投了上千萬元，卻遲遲不見盈利。每年最怕就是開職工代表大會，不好交代??！”

至今，春秋形成了一張“上海50余家門店、全國31家分社、3000余家代理商、3000余個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)終端”的大網(wǎng)，不斷地從全國各地“網(wǎng)羅”散客資源。

當(dāng)游客規(guī)模越大，包酒店、包車、包飛機(jī)的數(shù)量就越多，付出的單位采購成本就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他旅行社。規(guī)模效應(yīng)保證了春秋國旅穩(wěn)坐旅游業(yè)的王座，也讓王正華有足夠的底氣去想一些以往不敢想的事情。(下轉(zhuǎn)20版)

獨(dú)行者的四種人格魅力

王正華能贏，是因?yàn)樗钠矫窠?jīng)濟(jì)學(xué)。然而，為什么平民經(jīng)濟(jì)學(xué)單單只能出自王正華？

仔細(xì)回顧采訪過程，答案就不難發(fā)現(xiàn)：他有著獨(dú)有的人格魅力。

他剛正。當(dāng)初下海辦春秋，機(jī)關(guān)要好的同事說他想錢想瘋了?？赊k春秋的頭兩年，員工每月都拿400多元時(shí)，他仍只拿跟機(jī)關(guān)待遇一樣的82元。后來這個(gè)同事收回先前說的話，反過來勸他，干了這么多，該拿的還是要拿。

他清白。在機(jī)關(guān)工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)見他一家六口擠在12平方米的小房間里，要分兩間房給他。他反問領(lǐng)導(dǎo)，“為什么要專門分給我，而不分給其他同事？”任何不屬于他的東西，他都不要。

他沉穩(wěn)。做任何事之前都必須把事情想明白、想透徹。他說，要瞄準(zhǔn)到萬無一失再射擊。所以他25年的商業(yè)征程，雖然一路艱辛、一路悲歡，但卻也一路穩(wěn)健、一路順利。

他激情。今年65歲的他，仍然堅(jiān)持每天早晨打太極拳，堅(jiān)持每天12個(gè)多小時(shí)的工作時(shí)間。他一直喜歡嘗試新事物，比如自己開博客與網(wǎng)友交流、在公司內(nèi)部開設(shè)言論自由的BBS。

一家國有航空公司的老總開玩笑地說：當(dāng)王正華叫你老大哥的時(shí)候，也就是你需要提防他的時(shí)候。當(dāng)年他就是一邊向中旅、國旅等幾個(gè)老大哥們學(xué)習(xí)，一邊將老大哥們甩在身后的。

王正華10多平方米的辦公室里，除了兩張辦公桌和一個(gè)用了二十年的白沙發(fā)，就只剩下一條窄窄的過道了。兩張緊挨在一起的辦公桌，一張是董事長王正華的，一張則屬于CEO張秀智。這也從另一個(gè)側(cè)面道出了王正華成功的道理。

由于票價(jià)低廉，春秋航空的航班上時(shí)常會有第一次乘坐飛機(jī)的乘客?！懊慨?dāng)看到他們坐在飛機(jī)上看著窗外，露出喜悅、驚訝的表情，都會激起我巨大的安慰，讓我覺得自己做的事情是值得的?！蓖跽A對記者如此感嘆。

　春秋的資金實(shí)際上是干部和員工們一起創(chuàng)造和積存起來的，是每個(gè)春秋人奮斗的果實(shí)。

2002年，春秋國旅的外部擴(kuò)張已經(jīng)步入正常軌道，要將公司再提升一個(gè)臺階，就必須對內(nèi)部進(jìn)行改造。恰逢旅游局領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出了信號：旅游業(yè)需要多種產(chǎn)權(quán)，也可以有私有制企業(yè)來把市場蛋糕做大。一場股份制改造在春秋國旅適時(shí)而生。

早在1990年代，王正華就已經(jīng)開始研究企業(yè)體制改革。他甚至還起草了一份“全員持股計(jì)劃”的報(bào)告，興沖沖地跑到北京，把報(bào)告交給當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)全國體制改革的高層領(lǐng)導(dǎo)，收回來的報(bào)告上赫然寫著“很好”兩字，但沒有具名落款。他說，如果有落款，他一定會將這個(gè)計(jì)劃運(yùn)用在春秋國旅上。

由此可見，改制對于王正華來說，并不是牟取私利的工具，而是調(diào)動員工積極性，給公司注入活力的法寶。作為創(chuàng)始人并畢其20年心血于春秋的王正華，即使絕對控股51%也無可厚非，但他最終敲定的方案是：自己控股20%，5%給長寧區(qū)政府，65%分給23位高管，余下10%分給一些老員工。至今，公司內(nèi)部股東已擴(kuò)增至近90人，越來越多的部門領(lǐng)導(dǎo)和骨干成為公司股東。此外，春秋還派發(fā)了400多個(gè)只有分紅權(quán)而沒有所有權(quán)的干股，以獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的普通員工。

王正華對記者說：春秋的資金實(shí)際上是每個(gè)春秋人奮斗的果實(shí)。這樣分配股權(quán)的目的是，創(chuàng)造一個(gè)“管理層為大家謀利益、大家信任管理層”的企業(yè)文化氛圍。

“廉價(jià)”輕騎兵

經(jīng)過了股份制改造的春秋，煥發(fā)出了向上發(fā)展的力量。綜觀歐美市場，王正華發(fā)現(xiàn)：旅行社向上的發(fā)展路徑有三條：普遍流行的高端展會旅游之路、美國運(yùn)通的金融之路和德國途易的航空之路。結(jié)合中國國情，王正華判定航空之路最為可行：如果能成立一家航空公司，就能夠?qū)⒙糜萎a(chǎn)業(yè)鏈上的交通環(huán)節(jié)牢牢抓在手中。

帶隊(duì)出國考察后，一個(gè)整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游、極具互補(bǔ)性和聯(lián)動效應(yīng)的“旅游+航空”大圖景，在王正華的腦海中浮現(xiàn)了出來。

2003年年末，電信、民航和鐵路等壟斷行業(yè)向民營企業(yè)敞開了大門。2004年5月，春秋航空公司成立，王正華大膽地喊出了“廉價(jià)航空”的口號，轟動了中國航空業(yè)。韓亞航空中國部的總經(jīng)理告誡王正華：要做好連虧7到10年的準(zhǔn)備。韓亞航空只有大韓航空一個(gè)對手，都苦苦熬了9年才盈利。而春秋卻要面臨如狼似虎的東航、上航等巨頭。

3架A320、8000萬元注冊資本，王正華沒有思前顧后、考慮太多，而是無所畏懼地果斷出擊。299元、199元、99元，甚至1元，春秋航空的廉價(jià)之矛直刺對手的軟肋，這些前所未有的低價(jià)，如同一顆顆重磅炸彈，對中國航空市場進(jìn)行著地毯式轟炸。

低廉的票價(jià)立刻吸引住了大家的眼球，但也引來了不少爭議。

處于風(fēng)口浪尖、被對手口誅筆伐的王正華毫不客氣地予以反擊：“正是因?yàn)槠眱r(jià)高，很多平民百姓都望塵莫及，讓更多的人能夠坐上飛機(jī)，這才是平民大眾的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飛’！”

解讀成本之謎

開航八個(gè)月，盈利1000萬元；2006財(cái)年，盈利3000萬元；2007財(cái)年，盈利8000萬元。春秋航空的神奇速度謎團(tuán)只有在春秋航空的客機(jī)上，才能被完全解開。

乘坐春秋航空的飛機(jī)，是一種非常特別的體驗(yàn)。辦理登機(jī)牌的工作人員會觀察旅客的行李，重量超過10千克或體積超過0.044立方米的，必須付費(fèi)托運(yùn)。走進(jìn)春秋客機(jī)的機(jī)艙，旅客們會發(fā)現(xiàn)兩名空姐加兩名空少的空乘組合，這種組合不僅能做好服務(wù)，還兼任了安全員，節(jié)省了人力成本。

飛行期間，春秋航空除了一瓶350毫升的礦泉水，不提供其他的免費(fèi)餐飲，由此免除了客機(jī)上的廚房設(shè)備，減輕了載荷，還為空乘們騰出了時(shí)間，以施展另一項(xiàng)才能。

在春秋航空的第一堂空乘培訓(xùn)課上，王正華告訴空姐空少們：要把自己磨煉成為一流的推銷大師！在他看來，兩三個(gè)小時(shí)的飛行對于旅客是乏味的，但這正是最容易集中吸引旅客注意力的時(shí)候，也就是向他們推銷產(chǎn)品的黃金時(shí)間！

至此，終于可以理解了王正華的廉價(jià)之矛的銳利，低成本之盾的堅(jiān)固，也了解了王正華成功路徑的密碼。

周云龍 曹一芳

本期采訪特別鳴謝商界傳媒大力支持

百度搜索 王正華

打開百度搜索，可以看到關(guān)于王正華的71200篇網(wǎng)頁。20世紀(jì)80年代王正華懷揣1000多元下海經(jīng)商，創(chuàng)辦上海春秋旅行社，從2004年始，王正華籌辦春秋航空公司，提出“讓更多普通大眾坐得起飛機(jī)，讓乘飛機(jī)旅游進(jìn)入千家萬戶”的口號，以低成本運(yùn)營的方式拓展中國廉價(jià)航空業(yè)務(wù)，相繼拋出“1元機(jī)票”、199元、299元的超低票價(jià)。

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