愛華網(wǎng)新華綠洲店遷址背后是該店長(zhǎng)達(dá)七年的非盈利狀況
2010年3月11日，歐洲第一大、全球第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)家樂福徹底退出日本市場(chǎng)———其在日本的6家分店全部改名為“永旺”，這也意味著家樂福在日本市場(chǎng)的10年拼搏以不光彩的結(jié)局黯然離場(chǎng)。 3月22日，大連家樂福新華綠洲店正式閉店。在此經(jīng)營(yíng)了近七年之久的這家大型超市，從此宣布撤出。對(duì)于新華綠洲店的撤店，家樂福方面給出的解釋是門店調(diào)整，將遷往目前尚在建設(shè)的北京公園。但明眼人一看便知，向來以選址精準(zhǔn)著稱的家樂福，此番撤店遷址，著實(shí)另有隱情。 作為中國(guó)北方最為開放的城市之一，大連歷來是商家眼中的黃金寶地。因此，在這片商業(yè)熱土上，也不斷上演著各路兵馬集結(jié)割據(jù)紛爭(zhēng)的商業(yè)大戲。在這場(chǎng)不見硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，既有“百安居、伊都錦們”的徹底退出，也有家樂福的關(guān)店轉(zhuǎn)移，外資商業(yè)的頻頻敗走儼然成為大連商戰(zhàn)中鮮明的注腳。而依靠著不斷的自我革新，大連本土商業(yè)卻在與外資、外埠商業(yè)巨頭的近身肉搏中，謀得市場(chǎng)席位。而今，隨著新一輪外資商業(yè)的搶灘，商戰(zhàn)風(fēng)云再起的同時(shí)，大連的商業(yè)版圖也正在這種競(jìng)爭(zhēng)中被改寫。 一直不盈利的門店 “新華綠洲店從開業(yè)那天起，基本就沒有盈利過?！奔覙犯Ｒ晃粌?nèi)部人士在接受新商報(bào)記者采訪時(shí)如是表示。這個(gè)說法，恰好可以解釋家樂福此次為什么是“撤店遷址”而非“再開新店”。 盡管附近的家樂福已經(jīng)關(guān)了快兩個(gè)月了，但住在府佳名都的張欣然夫婦并沒有感受到有什么不便。“我們?cè)缇筒辉趺慈ツ羌业炅恕?，相反，聽說可能有新的超市進(jìn)駐，張欣然倒顯得很期待。 蔬菜、海鮮等生鮮食品更新較慢，管理較亂經(jīng)常找不到導(dǎo)購(gòu)，賣場(chǎng)燈光昏暗環(huán)境沒有吸引力……這是張欣然和很多鄰居們對(duì)這家家樂福店的印象，正是這些印象，讓他們很少光顧這里。即便是在近在咫尺的新華綠洲小區(qū)，很多業(yè)主也并不喜歡去這家店購(gòu)物。 記者了解到，家樂福新華綠洲店周邊有新華綠洲、億達(dá)世紀(jì)城、府佳名都等幾個(gè)新小區(qū)，而稍遠(yuǎn)的范圍內(nèi)，東北名苑等小區(qū)也在其正常輻射半徑內(nèi)，加之其他的住宅小區(qū)，應(yīng)該說，這里的購(gòu)物需求還是比較旺盛的。但正是這樣看來先天條件不錯(cuò)的位置，卻讓家樂福在此折戟。在沒撤店前，很多周邊居民寧可開車去稍遠(yuǎn)的其他超市購(gòu)物。 這就形成了一個(gè)惡性循環(huán)：賣場(chǎng)管理混亂使得很多顧客不愿進(jìn)店消費(fèi)，而顧客稀少致使貨品更新、運(yùn)營(yíng)管理在速度和質(zhì)量上都打了折扣。長(zhǎng)此以往，也難怪其“一直不盈利”。 困境由來已久 其實(shí)，在全球范圍內(nèi)，家樂福的困境絕非個(gè)案。今年在日本市場(chǎng)的徹底退出，并不是其傷心的開始。此前的幾年中，家樂福已經(jīng)相繼退出了捷克、韓國(guó)、俄羅斯等國(guó)的市場(chǎng)。而在2009年，家樂福在全球的凈利潤(rùn)下降了70%%，銷售額下降1.2%%。
在一連串的市場(chǎng)潰敗面前，家樂福似乎疲態(tài)盡顯，盡管在中國(guó)、巴西、阿根廷等發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，家樂福還是處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，但這種相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在巨大的市場(chǎng)變量面前，也變得危機(jī)重重。在中國(guó)，食品安全時(shí)間、踩踏事件等負(fù)面報(bào)道頻頻曝光，其并不十分健康的公眾形象似乎與其國(guó)際零售業(yè)巨頭的身份相去甚遠(yuǎn)。 困境源自哪里？在業(yè)界，家樂?！暗觊L(zhǎng)負(fù)責(zé)制”的分權(quán)制衡模式一直是爭(zhēng)論的核心話題之一。這種模式，是家樂福把門店作為利潤(rùn)中心，采取了將大量權(quán)力 商品采銷管理權(quán)和人事任免權(quán) 下放至地方各個(gè)門店店長(zhǎng)手中的分權(quán)管理體制：家樂福的門店和店長(zhǎng)可以根據(jù)實(shí)際情況，具有獨(dú)立的行事權(quán)，包括商品組合結(jié)構(gòu)的建議權(quán)和決定權(quán)、商品的價(jià)格變動(dòng)權(quán)、人事管理權(quán)、商品的促銷權(quán)等。 這種模式在設(shè)立之初，可以更加靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，的確對(duì)門店銷售有利。然而，隨著家樂福市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，這種超強(qiáng)靈活性的“店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”模式的弊端日顯。業(yè)內(nèi)人士向記者透露，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下，門店負(fù)責(zé)人最重要的工作就是追逐目標(biāo)的最大化和考核的極端化，一定時(shí)間內(nèi)不達(dá)標(biāo)就被替掉。巨大的壓力下，員工沒有長(zhǎng)線發(fā)展的安全感，容易產(chǎn)生短期的投機(jī)心理，很難更多地考慮企業(yè)的整體品牌形象。 盡管目前家樂福已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)制衡制度的隱憂，并開始逐步回收權(quán)力，但這恐怕還需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)日。 中小供應(yīng)商難以承受之重 除了分權(quán)制衡的模式，更令很多供應(yīng)商難以忍受的還是家樂福的盈利模式。 國(guó)內(nèi)零售業(yè)界有一個(gè)共識(shí)，沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種盈利模式。簡(jiǎn)而言之，沃爾瑪是通過降低采購(gòu)、物流成本盈利；而家樂福的賺錢法寶是收取通路費(fèi)用，俗稱進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。一家供應(yīng)商進(jìn)入家樂福，需要交納各種名目的費(fèi)用：包括特色促銷活動(dòng)、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營(yíng)銷環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場(chǎng)份額等多個(gè)門類。 一位家樂福供應(yīng)商向記者表示，綜合起來，這些費(fèi)用占到了售價(jià)的一半左右。但即便如此，很多中小供應(yīng)商寧可賠錢也要進(jìn)家樂福，因?yàn)樵诖笮统兄袖N售，才能表明自己的產(chǎn)品品質(zhì)有保障。因此，很多中小供應(yīng)商，都是用在其他超市賺的錢，養(yǎng)活在家樂福的產(chǎn)品銷售投入。但長(zhǎng)此以往，會(huì)加劇零供關(guān)系緊張，上海就發(fā)生過多家企業(yè)集體停止向家樂福供貨的事件。一個(gè)可以預(yù)期的變化是，一旦這些供應(yīng)商依靠家樂福創(chuàng)出名聲，就有可能不再與其合作，分道揚(yáng)鑣怕是早晚的事情。 （新商報(bào) 記者楊雨）
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