做咨詢十年的時間里，發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)老板都是靠機(jī)會驅(qū)動成功的，他們善于抓住國家的政策機(jī)會，行業(yè)的發(fā)展機(jī)會，產(chǎn)業(yè)化的形成機(jī)會，行業(yè)的轉(zhuǎn)型機(jī)會，區(qū)域的開發(fā)機(jī)會等等?？傊矣X得大部分老板都是善于從細(xì)微中發(fā)現(xiàn)機(jī)會、善于抓住機(jī)會的人。他們是一群聰明的人，有志氣的人，有眼光的人，有膽識的人，有野心的人。也是一群幸運(yùn)的人，有很多人是靠歪打正著的，無意中進(jìn)了某個行業(yè)中然后一直堅持下來，結(jié)果因為堅持就“糊里糊涂地”成功了，為什么這么說？當(dāng)你問及他是怎么樣成功的，靠什么取得成功的時候，他們可能無言以答，也許他們沒有總結(jié)或者不會總結(jié)。但是，成功過后，老板們因為沒有認(rèn)真的總結(jié)，最后導(dǎo)致失誤而業(yè)績下滑，甚至一闕不振，兵敗麥城。其實，成功需要借鑒，失敗也要總結(jié)。筆者總結(jié)了企業(yè)老板們在30多年打拼中的三大失誤，誠望新創(chuàng)業(yè)的老板在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的大勢下引以為戒。

第一、決策失誤

在下棋時，我們常聽說：“一著不慎，滿盤皆輸；一招占先，全盤皆活”。這里面說明一個道理，無論做什么決定，成功與失敗決定于當(dāng)初的決策正確與否。企業(yè)經(jīng)營中，決策層的決策往往決定著企業(yè)的業(yè)績優(yōu)劣，決定著企業(yè)的興衰。近年來，因為整體經(jīng)濟(jì)不景氣，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化快，“一著不慎，滿盤皆輸”的企業(yè)倒閉例子也比比皆是?，F(xiàn)實企業(yè)中，因決策的隨意、盲目、功利性、www.aihuau.com經(jīng)驗性甚至為求個人私利亂拍板、亂決策的個案例子也舉不勝舉。在2008年后很多因為資金鏈斷裂而跑路的老板，都是因為決策問題而導(dǎo)致。2012年前10年，中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，各行各業(yè)蓬勃成長，許多行業(yè)的企業(yè)老板因為缺少市場調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，僅憑經(jīng)驗做決策，四處擴(kuò)張，造成產(chǎn)能過剩，惡性競爭，毛利下降，加上銀行收緊銀根，導(dǎo)致資金不繼，企業(yè)倒閉，老板跑路。

戰(zhàn)略決定未來，但戰(zhàn)略決策失誤往往會葬送企業(yè)的命運(yùn)！決策失誤可以說是企業(yè)最大的失誤。1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主、美國著名管理學(xué)家西蒙有句名言，“管理就是決策”，我認(rèn)為，戰(zhàn)略就是決策。現(xiàn)代西方管理理論認(rèn)為，一個企業(yè)資產(chǎn)超過1000萬美元，如果它沒有智囊團(tuán)的話，其生命周期不會超過5 年，只要有一個重大的決策失誤，就會葬送這個企業(yè)。30多年改革開放經(jīng)驗告訴我們，中國許多企業(yè)的坎坷之路，充分說明了這一點(diǎn)。也基于這一點(diǎn)，上市公司的治理架構(gòu)上才出現(xiàn)一定要有戰(zhàn)略決策委員會或?qū)彶槲瘑T會。

為了避免失誤，我認(rèn)為企業(yè)老板最好是用一些科學(xué)的方法來進(jìn)行決策：一是用數(shù)據(jù)分析該不該投資，該不該擴(kuò)張，大數(shù)據(jù)年代不用數(shù)據(jù)分析是落后而無知的；二是對行業(yè)要進(jìn)行深入研究，研究行業(yè)有沒有前景，研究行業(yè)處于什么階段，是初創(chuàng)期還是成長期？是成熟期還是衰退期？夕陽產(chǎn)業(yè)是不值得迷戀的；三是不熟不做的原則，人生也好公司也罷，不要拿自己的短處去跟別人的長處拼，你連自己長處都拼不過別人，難道你還想在短處上贏別人嗎；四是盡量聽取外腦的專業(yè)意見，專業(yè)意見是當(dāng)代創(chuàng)業(yè)型老板最需要的可靠資源。

第二、用人失誤?

歷史上用人失誤的例子很多，最著名的當(dāng)數(shù)“孔明用馬謖”、“孔明用姜維”。有人總結(jié)說正是因為孔明的自負(fù)、用人失誤，造成蜀國后來的慘敗。歷史到底怎么樣我們無法考究，但有一點(diǎn)是可以肯定的，那就是孔明確實因為用人失誤成為后人的詬病。做企業(yè)和治國一樣，很多時候都會出現(xiàn)用人失誤，特別是小企業(yè)的老板，一是他們沒有學(xué)習(xí)過如何選人、如何用人，二是他們也沒有資源雇傭更多的外人。但是，要想做強(qiáng)做大企業(yè)，用人是關(guān)鍵要素。那么，企業(yè)“用人失誤”通常表現(xiàn)在哪些方面？?

第一是原則性失誤。老板都喜歡“用人唯忠誠”、“用人唯親朋”，認(rèn)為自己人信得過，也不分“小人”和“賢臣”，凡是重要崗位上都需要用自己人把守。缺乏考究“人才”的能力，沒有因才施用，這很容易造成真正的人才得不到發(fā)揮，外面的人才也難以引進(jìn)來。企業(yè)在“忠誠的人才”領(lǐng)導(dǎo)下自然而然日漸衰微。?

第二是片面地強(qiáng)調(diào)人才的“能力”、“業(yè)績”，信奉“不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓”的信條，在用人上只注重人的個人業(yè)績能力，忽視人的職業(yè)道德和其它能力。事實上，每個人的能力是多方面的，有的人在書寫能力強(qiáng)，表達(dá)差一些；有的人是口才好，但行動力差；有的人是思維邏輯強(qiáng)，計算能力差。同樣，每個人的能力也是不一樣的，有的人是專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)，有的人是管理能力強(qiáng)，有的人是經(jīng)營能力強(qiáng)，有的人則是執(zhí)行力強(qiáng)。所以，選擇人才要選擇到合適的崗位上，使用人才要用其長處，控制其短處。

第三是走入“外來和尚好念經(jīng)”誤區(qū)，過度相信大公司的人才，認(rèn)定大公司里的人才肯定能勝任小公司的職務(wù)，未經(jīng)“能力模型”判定就做了引進(jìn)。諾基亞為什么會倒閉，柯達(dá)為什么會倒閉，其理由非常簡單，這些公司都是職業(yè)經(jīng)理人出了問題。諾基亞的致命一擊就是雇傭了微軟的職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)CEO，錯誤地放棄了安卓，用了微軟，最后把諾基亞給整死了。

其實，引進(jìn)人才一定要運(yùn)用科學(xué)的人才選拔模式，當(dāng)然，企業(yè)首先要明確自己的企業(yè)文化和核心價值觀，明確企業(yè)需要具有什么樣內(nèi)在素質(zhì)的人才，那類人與企業(yè)合拍。同時，要在企業(yè)內(nèi)部建立起基于“能力素質(zhì)模型”的人才選拔體系，然后對人才進(jìn)行人員的評價和選拔，這樣才能抓住用人要害，可以最大限度地減少“用人不當(dāng)”。企業(yè)如果沒有一個有效的人才評價和選拔流程，缺少科學(xué)的用人方法和技術(shù)，人才靠關(guān)系引進(jìn)、靠熟人引薦或者急需人員時臨時充數(shù)，草率引進(jìn)，就難免會“用人失誤”。

第三、管理失誤

在過去粗放式成長起來的企業(yè)通常有以下管理失誤造成的現(xiàn)象：各部門架構(gòu)及職能不清、崗位職責(zé)不明確，材料成本浪費(fèi)嚴(yán)重、計劃管理缺失，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、原材料、半成品缺少檢測，原材料呆滯料嚴(yán)重、車間半成品堆積嚴(yán)重、成品倉庫存量增多，數(shù)據(jù)管理缺失、決策執(zhí)行不到位、員工對企業(yè)認(rèn)同度低、部門間互相推諉，責(zé)任缺失、口頭文化、面子文化、拖延文化；產(chǎn)品出不來，銷出去的產(chǎn)品貨款回不來等等。但歸納起來，主要是三個方面的問題：一是產(chǎn)、供、銷不平衡，造成互相推諉責(zé)任，銷售部門說生產(chǎn)部門生產(chǎn)不及時，生產(chǎn)部門說采購部門沒材料，采購部門說財務(wù)部不及時付款，財務(wù)部門則說銷售人員不按時回款。二是企業(yè)缺少一套合適的管控管理模式，如標(biāo)準(zhǔn)缺失，制約失控，責(zé)任不清。管理模式可以說是企業(yè)之痛，年銷售額在3個億以下的企業(yè)90%缺乏科學(xué)的管理模式。三是決策層與管理層、執(zhí)行層脫節(jié)，決策層天天在談戰(zhàn)略，沒有有效地把戰(zhàn)略落實到執(zhí)行層面，經(jīng)營目標(biāo)沒有化解成管理目標(biāo)，管理目標(biāo)沒有變成執(zhí)行指標(biāo)?；膺@些失誤，首先是領(lǐng)導(dǎo)人要高度重視管理目標(biāo)、管理人員和管理措施；其次是構(gòu)建科學(xué)的管理模式，部門架構(gòu)清晰合理、崗位責(zé)任到人；再次是要高度重視PMC部門，不能把PMC部門作為廠長的附屬；更次是把標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任串聯(lián)起來，缺一不可；最后是企業(yè)不能缺少“中紀(jì)委”這樣的部門。?

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)難，難就難在如何避免失誤，避免了三大失誤，企業(yè)已經(jīng)成功了90%。

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