一直以來，中國企業(yè)擅長于市場運作，而忽視了企業(yè)自身建設(shè)。中國企業(yè)規(guī)模越來越大，市場份額越來越高，但是，企業(yè)的整體感覺是，越發(fā)展越力不從心，越發(fā)展越感到虛弱。中國企業(yè)的這種似強非強、似弱不弱的狀態(tài)，其根本原因在于企業(yè)體質(zhì)不行。

兩軍對陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。長壽階段，企業(yè)與企業(yè)之間的營銷戰(zhàn)，是一種營銷消耗戰(zhàn)，企業(yè)既要從外部爭取市場主動權(quán)，更要從內(nèi)部練內(nèi)功。內(nèi)外結(jié)合，整體作戰(zhàn)，方是萬全之策。

任何一個企業(yè)，任何一個品牌，要想有百年壽命，必須是市場運作與企業(yè)體系建設(shè)，一外一內(nèi)，兩手抓，兩手都要硬。忽略任何一方，都會出問題。市場強，則企業(yè)內(nèi)部體系建設(shè)有了根基；企業(yè)內(nèi)部體系強，則市場運作更有保障。企業(yè)的市場潛力，最終取決于企業(yè)潛力。

大單品、品牌能否跨越時間的考驗，與企業(yè)是否已經(jīng)建立起了縱向做透大單品和品牌的市場運營系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部運營體系，關(guān)系重大。

市場運營系統(tǒng)，對外；企業(yè)內(nèi)部運營體系，對內(nèi)。建立縱向做透大單品和品牌的運營系統(tǒng)，就包括這兩種系統(tǒng)。內(nèi)外并舉，兩頭用力，不偏廢任何一頭，堅持不懈，大單品和品牌才可能長壽。

建立持之以恒縱向做透大單品與品牌的市場運營系統(tǒng)

正如本書前面所有章節(jié)所闡述的那樣，這種縱向做透大單品與品牌的市場運營系統(tǒng)，包含了消費者洞察、市場洞察、產(chǎn)品定位、品牌規(guī)劃、品牌定位、品牌識別系統(tǒng)、品牌傳播、品牌核心價值、品牌延伸、危機管理、品牌管理、渠道價值鏈體系、營銷模式、營銷管理系統(tǒng)，等等諸多方面。

把以上這些運營系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)做深做透，并幾十年如一日地持之以恒地堅持，“精誠所至，金石為開”，品牌的長壽就是可以預(yù)期的。

首先，是時刻保持消費者洞察的敏銳性和對市場洞察的敏銳性。準確把握消費大趨勢的變化，準確把握消費者對本品牌態(tài)度的變化，時刻發(fā)現(xiàn)新的市場機會和品牌提升的契機，需要消費者的持續(xù)洞察。

其次，需要持之以恒地堅持品牌的核心價值，圍繞品牌核心價值，不斷進行產(chǎn)品品質(zhì)的進化，提升品牌的功能性利益，與此同時，持續(xù)地為品牌增添附加價值，并將品牌的情感性價值或表現(xiàn)型價值不斷深化。

第三，持續(xù)縱向做透渠道運營系統(tǒng)和終端管控系統(tǒng)。從最初的根據(jù)地市場、根據(jù)地渠道入手，打開市場缺口，實現(xiàn)第一次消費者動銷；進入單品引爆階段，需建立引爆單品的營銷模式，并對渠道和終端不斷下沉，從掌控總代理，逐步下沉至掌控二批，繼而掌控終端。要實現(xiàn)這樣的渠道下沉，就必須為之配套精細化營銷管理系統(tǒng)。

第四，摸索出一整套行之有效的營銷模式，并且隨著市場的不斷變化與成熟，進行營銷模式的變革。只有持續(xù)深入地做透營銷模式，戰(zhàn)略單品才能持續(xù)做大。

第五，建立并縱向做透品牌的維護與管理系統(tǒng)。每隔一年或幾年，就對品牌進行全方位檢測，依據(jù)品牌檢測，發(fā)現(xiàn)品牌存在的問題，并及時對品牌進行保養(yǎng)和維護以及重塑。

以上五個方面，是市場運營系統(tǒng)的五個核心部分。一個企業(yè)能否建成長壽大單品與長壽品牌，除了市場運營能力及管理系統(tǒng)的差別外，最關(guān)鍵的，就是對運營系統(tǒng)的持續(xù)縱向做透，這就需要企業(yè)在心智上的堅定。

上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認為:也許，提高企業(yè)市場運營的能力，不難；但是，將運營系統(tǒng)持續(xù)縱向做透所需要的堅持與耐心，反而更難。

加強企業(yè)內(nèi)部運營體系建設(shè)，內(nèi)功定勝負

戰(zhàn)略單品創(chuàng)新階段，企業(yè)需要具備發(fā)現(xiàn)市場機會的洞察力；戰(zhàn)略單品培育和引爆階段，企業(yè)需要做大單品的渠道運作能力和品牌推廣能力；品牌長壽階段，企業(yè)需要具備持續(xù)做大做強大單品的研發(fā)、設(shè)計和管理的能力，需要具備對品牌核心價值的識別、堅守能力，需要具備賦予品牌附加價值的品牌建設(shè)能力，還需要品牌延伸的戰(zhàn)略規(guī)劃能力與管控能力……

這一系列的能力需求，都需要企業(yè)強化自身能力體系的建設(shè)。如果說，在戰(zhàn)略單品誕生和做大階段，搶地盤比練內(nèi)功更重要的話，那么，進入品牌追求長壽的階段，練內(nèi)功比搶地盤更重要。

這種練內(nèi)功，包括了產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計體系、品牌管理組織、品牌管理憲法的制定、完善的內(nèi)部運營管理體系、圍繞大單品的價值鏈管控體系等。

中國企業(yè)經(jīng)常表現(xiàn)出的企業(yè)策略在執(zhí)行中控制不力，與其長期的組織流程設(shè)計和企業(yè)管理文化有密切關(guān)系。企業(yè)要從組織流程再造、決策機制變革、人才隊伍變革、獎罰機制建立等各個方面進行管理改造，企業(yè)必須走上以機制約束人、以管理驅(qū)動企業(yè)的道路，從人治到法治，形成有自己特色的內(nèi)部管理系統(tǒng)，才能把體制改革的活力和技術(shù)創(chuàng)新的威力發(fā)揮出來。

企業(yè)盈利能力的強弱，直接由運營管理能力決定。運營管理能力強的企業(yè)，規(guī)模越大，利潤就越豐厚。反之，則規(guī)模越大，虧得越多。

這種內(nèi)部運營系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在企業(yè)管理人員的運營管理和運用資金的能力：營建管理、營運管理、成本管理、人員管理、激勵管理、服務(wù)管理、財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理等等。

娃哈哈與樂百氏競爭了十年，樂百氏沒有犯什么大錯，而且在營銷上，樂百氏可謂是充分發(fā)揮了自己的天才，但最終樂百氏敗下陣來，原因就在于樂百氏在“內(nèi)力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步，最終是內(nèi)力決定勝負。

娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個沒有營銷中心，不設(shè)品牌經(jīng)理的企業(yè)，這么大的企業(yè)，只有四個管理層次：決策中心、市場中心、制造中心和服務(wù)中心（包括采購、物流和財務(wù)）。

同時，娃哈哈實行的一套典型的以營銷為平臺的企業(yè)組織形式，對內(nèi)高度計劃管理，對外高度市場運作。

其主要運作流程如下：杭州總部設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個運作中心。每月月初由銷售總公司提出當月銷售計劃，在月中確定具體數(shù)目，企業(yè)管理辦公室把銷售公司的計劃下達給娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分廠；同時，企管辦依據(jù)該計劃向供應(yīng)部提交采購清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國采購并劃撥給各分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司的指令將貨物運送到指定地點。

對外高度市場運作，指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計劃的下達、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無權(quán)進入銷售領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。竄貨控制住了，渠道的價差體系就能正常運轉(zhuǎn)，從而能有效管理經(jīng)銷商。

建立這套組織結(jié)構(gòu)的核心要義就是：“集中經(jīng)營，統(tǒng)一營銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。

從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業(yè)管理機制一是要簡捷，二是要容易控制，不要搞得太復(fù)雜，合適的就是最好的。

以上是娃哈哈管理的第二個階段。

在進入跨國競爭和全面競爭時代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉(zhuǎn)型，這是娃哈哈第三次管理創(chuàng)新。其解決方案是企業(yè)流程再造。這里所謂的“企業(yè)流程再造”，相比于第二階段以通路為平臺的“組織流程再造”，主要區(qū)別是娃哈哈開始從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面。通過企業(yè)流程再造，可以通過信息化提高企業(yè)的整體運作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學(xué)化決策。

為此，娃哈哈聘請外腦，進行流程再造：實施應(yīng)用SAP軟件、供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)（APO）、管理信息系統(tǒng)（ERP），建立企業(yè)新的科學(xué)的分級授權(quán)體制。

所以，我們可以這樣講，長壽階段的競爭，已經(jīng)遠離了靠一個點子、一次運作就能成功的時代。企業(yè)的競爭現(xiàn)在比的是綜合實力、綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一時的得失或許靠術(shù)，但最終的勝利，靠的是“道”?！暗馈本褪菓?zhàn)略，就是企業(yè)整體實力的競爭，特別是運營管理系統(tǒng)的競爭。

持續(xù)強化研發(fā)與設(shè)計體系

核心產(chǎn)品優(yōu)勢往往來自于核心技術(shù)。獨特的產(chǎn)品、獨特的技術(shù)、獨特的設(shè)計，才能提供獨特的價值。

思科的核心產(chǎn)品是通信及網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)備及解決方案，這樣的核心產(chǎn)品就來自于思科在這些領(lǐng)域的研發(fā)與制造，因而使得思科能夠在市場價值方面超越微軟和英特爾；思科從1984年成立到1987年的核心技術(shù)都是多協(xié)議路由器技術(shù)；思科從1988年到1995年，其核心競爭力來自于新的更加先進的路由器技術(shù)加上不斷創(chuàng)新和收購的超前技術(shù)以及在這期間建立的鼓勵創(chuàng)新的中小企業(yè)管理體制；1996年至今，思科的核心競爭力是除了繼續(xù)通過自身不斷的技術(shù)創(chuàng)新和對先進技術(shù)公司的大規(guī)模并購以實現(xiàn)技術(shù)超前外，還建立了一套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)管理體制。

目前，思科通過26年的發(fā)展，已經(jīng)成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和商業(yè)解決方案供應(yīng)商，其2009財年的營收達到361億美元。在全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，80%以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品?，F(xiàn)在思科提供路由和訪問產(chǎn)品、交換機和集線器、網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品、因特網(wǎng)產(chǎn)品、ATM產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)管理產(chǎn)品等6大類數(shù)十種產(chǎn)品，而且還提供全面的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用解決方案，思科多年來致力于不斷創(chuàng)新，所擁有的7,000多項專利以及還有9,000多項應(yīng)用正在申請的專利，就可看出思科在核心技術(shù)開發(fā)方面的不遺余力。

中國企業(yè)大多不掌握核心技術(shù)，在產(chǎn)品設(shè)計方面也投入不多。但是，中國企業(yè)要在國際化的大環(huán)境中實現(xiàn)基業(yè)常青，則必須掌握核心技術(shù)和強化設(shè)計能力。這是中國企業(yè)的必然方向。

雖然現(xiàn)在不掌握，不代表未來也不能掌握。

海信的電視“中國芯”，中國另一科研企業(yè)的“IT之芯”，這些核心技術(shù)的突破，都代表了中國人同樣可以掌握核心技術(shù)。關(guān)鍵在于，你現(xiàn)在是否有實力去建立研發(fā)基礎(chǔ)，或者是你有沒有重視要去掌握核心技術(shù)。

我們以服裝行業(yè)為例，眾所周知，從國外男裝品牌的發(fā)展經(jīng)驗來看，國際大牌“設(shè)計文化與設(shè)計實力崛起”是普遍規(guī)律。

在長達百余年或數(shù)十年的歲月中，無論世界誕生了何種先進的營銷模式，或者國際大資本如何猛砸試圖擠占服裝版圖，這些大牌始終堅守自己的秘密壁壘，專業(yè)而細致地占據(jù)著與設(shè)計實力相關(guān)的資源：設(shè)計師資源、供應(yīng)商資源和面料資源?！霸O(shè)計”和“原創(chuàng)”是它們的根。

中國企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計方面，需要向國外企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們在設(shè)計方面持續(xù)投入和持續(xù)提升的精神。

建立縱向做透大單品的價值鏈管理體系

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特最先提出價值鏈的概念，他認為，企業(yè)從投產(chǎn)經(jīng)營到產(chǎn)出以及售后服務(wù)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動中，既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動成本鏈。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互聯(lián)系的經(jīng)營活動，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，這就是企業(yè)的“價值鏈”。

這條企業(yè)的價值鏈，既包含了上游的原料供應(yīng)與采購、企業(yè)的研發(fā)與設(shè)計；又包含了中游的生產(chǎn)制造和倉儲物流；還包含了下游的品牌建設(shè)、渠道運營和終端零售運作。價值鏈的每個環(huán)節(jié)，都可能潛藏著產(chǎn)品創(chuàng)新的機會，也潛藏著縱向做透大單品的可能。

產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)，主要包括研發(fā)設(shè)計、原料控制和融資三個環(huán)節(jié)。

對于一些對技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計要求較高的行業(yè)，如機械、重工、服裝等行業(yè)，在現(xiàn)有加工制造的基礎(chǔ)上，向上游技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)拓展，促使企業(yè)成為集技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造于一體的，具備產(chǎn)業(yè)鏈核心競爭力的企業(yè)，顯得尤為必要。

格力空調(diào)、海信等等企業(yè)，是做透研發(fā)的成功企業(yè)；

美特斯.邦威、七匹狼等企業(yè)，則是注重產(chǎn)品設(shè)計的典范企業(yè)。

控制產(chǎn)業(yè)鏈上游的原料獲取環(huán)節(jié)，通過掌握原料環(huán)節(jié)的控制權(quán)，建立對整個產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，這是一種戰(zhàn)略思維路徑。對于那些產(chǎn)業(yè)中原材料是稀缺的、是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的行業(yè)，比如：礦業(yè)、資源行業(yè)、地板行業(yè)、牛奶行業(yè)、白酒行業(yè)、鐵皮石斛行業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的修補，都是極為可行的。

建立原料環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢和話語權(quán)，做得比較成功的企業(yè)包括：飛鶴乳業(yè)、安信地板、美國派拉蒙、匯源果汁、麥當勞等等。

在融資方面，娃哈哈、阿里巴巴、銀鷺、京東商城、分眾傳媒、真功夫，等等，都是融資的高手，利用資本力量，為企業(yè)的高速發(fā)展助力。

當產(chǎn)品與服務(wù)被高度同質(zhì)化以后，產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)很自然地就轉(zhuǎn)移到分銷與零售環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在，對于中國的絕大部分行業(yè)來講，生產(chǎn)制造已經(jīng)是一個微利環(huán)節(jié)，中國市場已經(jīng)出現(xiàn)了一個大趨勢，即利潤開始從產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈下游的分銷與零售環(huán)節(jié)。

所以，在現(xiàn)有生產(chǎn)制造的基礎(chǔ)上，向下游銷售渠道及終端服務(wù)環(huán)節(jié)擴展，通過掌握渠道、掌握客戶，獲得產(chǎn)品或服務(wù)的定價權(quán)，這是大部分中國企業(yè)必須要走的路。www.aihuau.com改革開放30多年以來，中國企業(yè)如果說有了很大的進步的話，主要的進步就在于，中國企業(yè)出于對本土消費者的消費習(xí)慣和對本土市場的深刻理解，在分銷渠道、服務(wù)等方面，建立起了自己獨特的優(yōu)勢。

建立渠道和終端運營系統(tǒng)的成功案例有很多，諸如：娃哈哈、王老吉、六個核桃、格力、洋河藍色經(jīng)典、美的、海爾，等等。

在消費者溝通、品牌建設(shè)方面，加多寶、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可樂，等等，都可圈可點，堪為楷模。

除了以上掌控價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的方法之外，打造做深做透大單品的價值鏈管理系統(tǒng)，還可以通過價值鏈縱向一體化與水平一體化來完成。

當產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候，產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)和界面還不夠清晰，經(jīng)常出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，這個時候，由一家企業(yè)來整合這些鏈條環(huán)節(jié)，是有利可圖的。

比如小肥羊餐飲連鎖，為了有效地控制產(chǎn)品品質(zhì)和供給平穩(wěn)，逐步向上游擴張，實現(xiàn)了從牧場到屠宰、運輸、儲存、調(diào)撥、預(yù)加工等全產(chǎn)業(yè)鏈的“垂直一體化”。

萬達模式主要是緣于中國現(xiàn)階段城市化發(fā)展速度加快和國內(nèi)消費需求的提升，而中國在商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并不成熟，商業(yè)地產(chǎn)在開發(fā)完成后，既沒有成熟的專業(yè)投資者進入，也很難找到專業(yè)的商業(yè)管理公司接管。于是，大連萬達集團，展開了產(chǎn)業(yè)鏈的水平整合模式。萬達以商業(yè)地產(chǎn)為核心，然后圍繞商業(yè)地產(chǎn)這個核心產(chǎn)業(yè)而伴生出高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等其他產(chǎn)業(yè)。

總之，企業(yè)要使得大單品成長為長壽產(chǎn)品，使品牌成為百年品牌，企業(yè)需要建立起從上游原料、研發(fā)設(shè)計、融資和中游生產(chǎn)規(guī)模以及下游渠道分銷、品牌建設(shè)、市場覆蓋率的，能把大單品和品牌縱向做透的價值鏈管理系統(tǒng)，既可以掌控價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)取勝，又可以縱向一體化，還可以橫向一體化，從多種角度去構(gòu)建縱向做透大單品的價值鏈管理系統(tǒng)。

為品牌管理制定憲法——品牌手冊

正如管理一個國家，需要憲法一樣，管理一個長壽品牌，也需要品牌憲法，對品牌進行規(guī)范和管理。

諸如品牌定位、品牌形象、品牌個性、品牌核心價值、品牌附加價值、品類延伸、品牌延伸等等問題，不同的人有不同的理解，為了保證品牌核心價值的一貫性，保證品牌在執(zhí)行過程中不走樣，企業(yè)有必要編撰完善的品牌手冊，來為品牌管理立法。

品牌建設(shè)作為一項重要而持久的戰(zhàn)略工作，需要品牌管理人員深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大綱”。

所謂“綱舉目張”，品牌手冊就是品牌的“憲法”和“指導(dǎo)綱領(lǐng)”，包含品牌最核心的策略要素，用來指導(dǎo)品牌營銷活動的各個方面。

為品牌建立一套使得組織內(nèi)部各部門間都能理解又容易溝通的標準化的品牌策略運作體系，就是品牌手冊的核心使命。如果缺乏這一項策略體系，那么既容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部對品牌理解與運用的混亂，又可能導(dǎo)致消費者對品牌理解的混亂。

品牌手冊的核心內(nèi)容具有持久指導(dǎo)性，然而也隨著市場環(huán)境的變化和品牌的發(fā)展由品牌管理部門進行必要的更新。

品牌手冊在明確提出品牌使命的前提下，回顧了品牌的歷史沿革，定位了品牌的目標消費者、核心價值和個性，規(guī)定了品牌視覺傳播要素標準，并從產(chǎn)品和傳播的角度策劃了品牌營銷的相關(guān)策略。同時，介紹了品牌的策略發(fā)展的思路和方法，以使手冊的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未來的工作中以系統(tǒng)科學(xué)和卓有成效的對手冊的內(nèi)容進行發(fā)展和更新。

品牌手冊為所有涉及品牌建設(shè)的工作人員提供了必要遵守的原則，是產(chǎn)品開發(fā)、品牌傳播、各類設(shè)計等營銷活動策劃和實施的基本依據(jù)，不得出現(xiàn)背離品牌手冊規(guī)范的策劃和設(shè)計。

品牌手冊將依據(jù)品牌管理的推進進行必要的修改和變動，以確保能始終正確指導(dǎo)品牌的管理。修改應(yīng)慎重而準確，修改記錄應(yīng)在企業(yè)中有明確的審批和記錄。

品牌手冊的管理部門為企業(yè)的品牌市場部，有關(guān)手冊的使用方法和內(nèi)部解答都由該部門負責(zé)。

為品牌建立管理組織

企業(yè)如果要把建立長壽大單品、建立百年品牌作為首要任務(wù)，那么，就需要為品牌建立品牌管理組織。

從世界強勢品牌的經(jīng)驗方面來看，善于開發(fā)并創(chuàng)建強勢品牌的企業(yè)，通常都專門為品牌建立了專門的管理組織架構(gòu)。

建立強有力的品牌管理團隊，一方面有助于企業(yè)快速掃清組織上的障礙，另一方面有益于妥善處理突發(fā)事件對品牌的傷害。

在品牌組織管理和建設(shè)方面，做得最完善和持久的，是寶潔公司。寶潔公司于上世紀30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌經(jīng)理制。

品牌經(jīng)理，是在營銷運作上所累積出來的具有多年知識的優(yōu)秀品牌經(jīng)理，在P&G里，品牌管理以產(chǎn)品類別為基礎(chǔ)，并由品牌經(jīng)理出面號召相關(guān)部門的專家共同制定品牌戰(zhàn)略，品牌經(jīng)理隨時監(jiān)控品牌的表現(xiàn)，他們幾乎每三個月就會檢討品牌營銷組合執(zhí)行的狀況，以確定有沒有調(diào)整、修改的必要。

一般來講，建立品牌管理組織，主要有職能部門制、品牌經(jīng)理制和品類經(jīng)理制等三種類型。每種品牌管理組織機制，都有它各自的優(yōu)缺點。

品牌經(jīng)理制，是一種多品牌的管理制度。其側(cè)重點在于保證公司旗下每一個品牌都能得到足夠的重視和資源配置，同時，該制度又能促使公司內(nèi)部各品牌之間產(chǎn)生競爭，促進公司整體發(fā)展。其缺點在于有可能導(dǎo)致企業(yè)各部門之間溝通流程太多，效率不高。

品類經(jīng)理制，是品牌經(jīng)理制的變異，其特點在于為不同品類品牌分設(shè)管理部門，可以減輕企業(yè)內(nèi)部由于品牌過多導(dǎo)致的內(nèi)部矛盾，并適應(yīng)經(jīng)銷渠道和零售系統(tǒng)對同類產(chǎn)品采購的需要。

職能部門制更適合單一品牌結(jié)構(gòu)的企業(yè)，其核心是將同一個品牌拓展到不同的市場。這種品牌管理形式在中國很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，分工比較專業(yè)化。不過，這種制度有可能對市場的適應(yīng)性不夠。

就銷售團隊和品牌團隊而言，中國企業(yè)往往更加重視銷售團隊。在企業(yè)初創(chuàng)期和品類初創(chuàng)期，很多企業(yè)并不設(shè)立跟品牌管理相關(guān)的市場部，品牌規(guī)劃與管理工作由老板和營銷總監(jiān)完成。

當企業(yè)做到一定的規(guī)模，企業(yè)開始設(shè)立市場部。這時候，品牌管理，一般都是由市場部來完成。但是，市場部往往會把更多的精力放在營銷和銷售促進方面，對于品牌規(guī)劃與管理，常常關(guān)注不夠。

加之品牌創(chuàng)建與規(guī)劃，所需要的專業(yè)知識并不僅僅局限于品牌，還涉及到產(chǎn)品研發(fā)、渠道和終端，它是一個大的系統(tǒng)。因此，市場部人員往往不具備這種綜合能力，僅僅依靠市場部來完成品牌管理工作，是不夠的。

重視品牌建設(shè)的企業(yè)，應(yīng)該建立由總經(jīng)理級別的高層和市場部中層兩個級別構(gòu)成的兩級品牌管理組織機制。

一個高效而完整的品牌管理組織，應(yīng)該是由兩級系統(tǒng)來組成的。在公司總經(jīng)理層面，設(shè)立“品牌戰(zhàn)略管理”職能，公司總經(jīng)理親自參與其中，既把握宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)鏈趨勢與品牌戰(zhàn)略，由上而下地管理品牌。公司總經(jīng)理又全力支持品牌建設(shè)，而且對于傷害品牌建設(shè)的相關(guān)行動要加以制止。在一些成功企業(yè)中，實際上是公司高層管理人員對品牌全權(quán)負責(zé)。

品牌管理的次級系統(tǒng)，則是由品牌管理部門來完成。品牌管理部門在總經(jīng)理的戰(zhàn)略指揮下，負責(zé)具體的品牌管理與執(zhí)行工作。

總之，不管是哪一類型的品牌管理組織制度，品牌管理組織都需要在品牌的研發(fā)當中、品牌延伸當中、生產(chǎn)當中、財務(wù)管理當中、銷售當中、傳播當中，發(fā)揮其管理者的角色。而且，品牌管理組織，不僅僅是品牌管理部門一個部門的事，應(yīng)是全公司的事情，品牌建設(shè)需要公司高層、每個部門和全體員工的通力合作。

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