幾乎所有的企業(yè)，在從小到大的發(fā)展過程中，都會經(jīng)歷三個階段。第一個階段，產(chǎn)品最重要；第二個階段，組織和能力最重要；第三個階段，規(guī)模和行業(yè)話語權(quán)最重要。

一個戰(zhàn)略單品，要完成從第二個階段向第三個階段的轉(zhuǎn)化，就會涉及到戰(zhàn)略單品的增長模式問題。外延式擴(kuò)張和內(nèi)生式增長并舉，是任何戰(zhàn)略單品走向大單品的必經(jīng)之路。

外延式擴(kuò)張，更多地是向增量市場要銷量。當(dāng)一個新行業(yè)或一個新品類被創(chuàng)造出來之后，會產(chǎn)生大量的首次消費者，眾多的戰(zhàn)略單品依靠首次消費的無限擴(kuò)大，就能快速實現(xiàn)高速成長。向增量市場要銷量，相對而言，會更容易，因為銷量的增長，更多的是向新的空白的領(lǐng)域擴(kuò)張，而不用與對手殺得你死我活。在這個階段，戰(zhàn)略單品競爭的焦點是產(chǎn)品功能和推銷能力，企業(yè)實現(xiàn)增長的關(guān)鍵舉措則是布局和擴(kuò)張。說得通俗一點，本階段，銷量增長來源于所進(jìn)入市場的數(shù)量和渠道終端的數(shù)量。

內(nèi)生式增長，是向存量市場要銷量。當(dāng)新生的首次消費者數(shù)量越來越少的時候，戰(zhàn)略單品的增長會顯現(xiàn)疲態(tài)，此時，企業(yè)應(yīng)適時調(diào)整戰(zhàn)略，果斷地從外延擴(kuò)張向內(nèi)生增長轉(zhuǎn)型。

內(nèi)生式增長，其銷量來源有三個，其一，是搶抓消費者的持續(xù)購買力，留住顧客，服務(wù)一生；其二，是強(qiáng)化管理和組織能力提升，向管理要效益；其三，是市場下沉，對已占領(lǐng)市場深度挖潛。

向存量市場要銷量，將與競爭對手產(chǎn)生競爭，企業(yè)需要“耕耘”與“掠奪”相結(jié)合的復(fù)合增長方式。上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:做大存量，是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)擁有深厚的市場打拼功底和管理能力，在這個階段，企業(yè)實現(xiàn)增長的關(guān)鍵，在于企業(yè)能否建立起短時間內(nèi)不易被其他企業(yè)復(fù)制的特有的“專長”和“特色”。通俗的說，本階段，銷量增長來源于市場深耕的質(zhì)量和渠道終端的單店效益。

內(nèi)生式增長，第二輪做大戰(zhàn)略單品

當(dāng)全國市場、大部分渠道和終端，都已經(jīng)實現(xiàn)了密集覆蓋，在高空廣告的火力支援之下，戰(zhàn)略單品會實現(xiàn)第一輪迅猛的增長。這一輪迅猛增長，也許要持續(xù)兩到三年。兩到三年之后，戰(zhàn)略單品的增長速度會減緩，甚至出現(xiàn)停滯。

這個時候，戰(zhàn)略單品的增長出現(xiàn)危險的征兆。很多人面對這一新情況，往往處理失當(dāng)，仍然還是沿用以前的布局大于做點的營銷思路，再次加大籌碼于擴(kuò)充市場和渠道的數(shù)量。但是，一年下來，銷量雖然仍有少量增長，但是，量的上升并沒有帶來利潤的上漲。

其實，任何危機(jī)背后，往往也潛藏著機(jī)會。當(dāng)戰(zhàn)略單品增長出現(xiàn)減速或者停滯的時候，其實是黎明前的黑暗，是戰(zhàn)略單品第二輪迅猛增長的契機(jī)在浮現(xiàn)。

戰(zhàn)略單品的第二輪增長，其本質(zhì)是向存量市場要銷量。戰(zhàn)略單品進(jìn)入第二輪增長期，只向增量市場要效益，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，企業(yè)需要轉(zhuǎn)向在存量市場上要效益。也就是說，企業(yè)既需要向增量市場要效益（繼續(xù)填空），但更重要的，是向存量市場（向市場下沉要、向渠道下沉要、向?qū)κ忠┮б妗?/p>

向存量市場要效益的基本方法，有三個，那就是：渠道下沉、深度分銷、管理精細(xì)化。

（一）、營銷戰(zhàn)法率先變陣

在家紡行業(yè)，當(dāng)大多數(shù)家紡企業(yè)還困守在批發(fā)市場、商超的時候，當(dāng)深圳的富安娜還在將專賣店當(dāng)作區(qū)域性的營銷戰(zhàn)術(shù)操作的時候，羅萊家紡已經(jīng)構(gòu)建了自己獨有的多元化的專賣店連鎖加盟體系，并且上升到了公司重大發(fā)展戰(zhàn)略的高度，全力貫徹。

在足浴盆行業(yè)，當(dāng)泰昌通過率先投放廣告和擴(kuò)張渠道取得第一輪增長之后，當(dāng)大多數(shù)競爭對手仍然局限在批發(fā)市場和商場渠道的時候，我們建議泰昌渠道率先變陣，從商場進(jìn)入到賣場和3C渠道，打?qū)κ忠粋€措手不及。

不是羅萊、泰昌做的好，不是強(qiáng)與弱的對比，而是先與后的對比；不一定強(qiáng)，但是先發(fā)總比后發(fā)強(qiáng)。

營銷戰(zhàn)法率先變陣的第二個方法，是渠道率先下沉，縱向做大。

在快消品行業(yè)，渠道率先下沉，要么就是掌控二批，要么就是掌控終端。在快消品行業(yè)，率先掌控終端就是“深度分銷”的前奏?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂、雪花啤酒等等品牌都將營銷的手伸向了終端，導(dǎo)致“終端為王”甚囂塵上。

當(dāng)然，營銷戰(zhàn)法有很多，比如：基于產(chǎn)品的聯(lián)銷體模式，基于品牌的專營模式，基于組織的協(xié)同模式，基于資本的合資模式等等，不同的企業(yè)，適合于不同的營銷模式。雖然營銷模式有很多，但是，只有率先進(jìn)行營銷模式變陣的企業(yè)，率先從外延擴(kuò)張向內(nèi)生式增長轉(zhuǎn)型的企業(yè)，才能迎來戰(zhàn)略單品的第二輪迅猛增長。

（二）、渠道下沉，組織下沉

如果把企業(yè)比做是在布滿財富的大道上競賽的車輛的話，那么，誰跑得越快、裝得越多、走得越遠(yuǎn)，誰就是大贏家。一般來講，往往有三種模式的車輛，代表著擁有不同營銷能力的三類企業(yè)。

第一類企業(yè)，是兩輪車。一個輪是生產(chǎn)能力，包含產(chǎn)品的研發(fā)、品質(zhì)保證及產(chǎn)能保證等；另一個輪是銷售能力，包含開發(fā)客戶、洽談成交與結(jié)算等。在兩輪模式狀態(tài)下，“車輛”?僅靠生產(chǎn)和銷售兩個車輪運(yùn)作，無法超載過多，也無法實現(xiàn)快速前進(jìn)。它更適合于初級市場的行業(yè)。

第二類企業(yè)，是三輪車。除了生產(chǎn)和銷售能力外，三輪車企業(yè)多了一個品牌能力，即產(chǎn)品品牌價值打造的能力。在三輪模式狀態(tài)下，“車輛”的運(yùn)載能力得到提升，也能擁有更大馬力的發(fā)動機(jī)，可跑得更快，裝得更多。它更適合于市場爆發(fā)初期的行業(yè)。

第三類企業(yè)，是四輪車。除了生產(chǎn)能力、銷售能力和品牌能力之外，企業(yè)還多了一個推廣與管理能力，包含價格、渠道、終端及推廣的運(yùn)作和管理能力。www.aihuau.com在四輪模式狀態(tài)下，“車輛”的運(yùn)載能力大幅度提升，安全性獨特性更是有了保障，可配置高速發(fā)動機(jī)，在充滿財富的道路上可獲得多得多的收獲。它更適合爆發(fā)之后要再度提升銷量的行業(yè)。

我們所講的渠道下沉、組織下沉，就是指第三類企業(yè)——四輪車模式企業(yè)。從三輪車向四輪車轉(zhuǎn)型的過程，就是企業(yè)渠道下沉、組織下沉的過程。

1、掌控二批商模式

對于市場覆蓋做到一定密集度的企業(yè)而言，企業(yè)已經(jīng)擁有眾多的二批商。這種經(jīng)銷商加二批商的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，對企業(yè)來講，相當(dāng)于給渠道編織了一張網(wǎng)，一級網(wǎng)的孔大些，越到下面，網(wǎng)孔越小，渠道越密，網(wǎng)越編越細(xì)越密。就象蜘蛛編網(wǎng)一樣。

企業(yè)與分銷商是一對矛盾，渠道的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于管理好經(jīng)銷商尤其是二批商。一方面，二批商數(shù)量多，深度分銷能力強(qiáng)，分銷商為企業(yè)輻射了更廣泛的終端網(wǎng)絡(luò)，易把市場做深做透；但另一方面，二批商唯利是圖，容易砸價格，終端低價銷售，容易導(dǎo)致企業(yè)渠道價格體系不穩(wěn)定甚至竄貨。二批商網(wǎng)絡(luò)越發(fā)達(dá)，管理難度越大。

經(jīng)銷制下，企業(yè)對經(jīng)銷商和二批商往往是漫天撒網(wǎng)，不管好壞，一股腦兒收進(jìn)來。但戰(zhàn)略單品要想實現(xiàn)第二輪增長，必須擁有高質(zhì)量的渠道成員，運(yùn)作到二批，掌控二批，既是規(guī)范市場的需要，也是提升銷量的需要。

在渠道運(yùn)作中，往往20%的二批商就能夠覆蓋80%的終端網(wǎng)絡(luò)。因此，二批商中間的精英分子，為什么不能成為我們的合作伙伴呢？

首先，企業(yè)要篩選二批商，挑選出市場上20%的關(guān)鍵二批商，將他們招至麾下；

其次，要通過資源配置，充分調(diào)動二批商的積極性。在劃分分銷區(qū)域、產(chǎn)品經(jīng)銷政策等方面，企業(yè)給予這些二批商以實惠。舉例，一個城市總的銷售額是1000萬，如果把這1000萬分給50個二批商去分銷，那么，每個二批商只能銷售20萬，他們的積極性當(dāng)然調(diào)動不起來。相反，如果把這1000萬分給5個二批商去分銷，每個人可以分銷200萬，他們當(dāng)然愿意積極分銷，企業(yè)再通過區(qū)域和政策的傾斜，二批商自然愿意賣命。

第三，企業(yè)要對二批商進(jìn)行助銷支持。派出助銷人員，與一級經(jīng)銷商一道，對二批商進(jìn)行直接促銷、服務(wù)和管理。

二批網(wǎng)絡(luò)的梳理和維護(hù)可以通過樹立核心二批，即把二批變成1.5批。廠家將以前的二批升級為1.5批，意味著慢慢架空原來的一批。

1.5批不是傳統(tǒng)的二批，也不是一批，是一批和二批之間的經(jīng)銷商。一個城市可形成10個或者8個形象點、核心二批。

這樣一來，原來的二批雖然名義上是二批，實質(zhì)上已經(jīng)成為一批。名義上，二批從一批處提貨，銷售價格和政策由一批決定，二批還是二批。

但他享受的待遇是分銷商介于批發(fā)商和代理商之間這種待遇，要高于優(yōu)于二批商的待遇，這樣來鎖定二批。廠家給一級經(jīng)銷商一定的折扣或補(bǔ)貼。

在實際操作中，廠家要把二批當(dāng)作一批來管理，要求業(yè)務(wù)員的工作重心由以前圍繞一批轉(zhuǎn)，改變?yōu)閹椭鍪袌觥?/p>

比如，廠家要求業(yè)務(wù)員直接與二批打交道，讓二批有一批的感覺；廠家的部分政策直接傳遞到二批手中；廠家?guī)椭鍪袌觥?/p>

2、掌控終端模式

掌控終端，是比掌控二批商更下沉一步的渠道模式。它可以分為兩種類型，第一，是深度分銷；其二，是企業(yè)直接掌控終端。

深度分銷就是企業(yè)對于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作有很深的參與、占有主導(dǎo)地位的一種分銷模式。深度分銷是通過有組織的努力，弱化或者取消經(jīng)銷商的職能，直接設(shè)立分銷商，由分銷商負(fù)責(zé)本區(qū)域多家批發(fā)商，由批發(fā)商覆蓋終端。

最理想的深度分銷模式是企業(yè)負(fù)責(zé)營銷經(jīng)理的管理、網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、終端的維護(hù)、陳列與促銷的執(zhí)行等主要工作；經(jīng)銷商負(fù)責(zé)物流和資金流。

加多寶的營銷模式，就是這種深度分銷模式。在全國一盤棋上，加多寶采取的是總經(jīng)銷制。把中國劃分成為六大區(qū)域銷售市場，每一個區(qū)域市場，都有一個總的經(jīng)銷商。在總經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)指揮下，發(fā)展KA連鎖、餐飲、批發(fā)、特通等具有專業(yè)物流運(yùn)輸配送能力的分銷商。在具體操作上，加多寶是深度分銷＋郵差制，郵差經(jīng)銷商模式，即經(jīng)銷商的配送化，各個經(jīng)銷商、分銷商只是完成物流配送的使命。訂單由加多寶深度分銷團(tuán)隊完成，加多寶的業(yè)務(wù)員、導(dǎo)購員負(fù)責(zé)對各類經(jīng)銷商覆蓋的終端進(jìn)行鋪貨、理貨、促銷、導(dǎo)購等市場服務(wù)。

建立深度分銷模式，有三個原則：

第一，深度分銷注重區(qū)域市場第一、爭奪核心經(jīng)銷商、掌控終端網(wǎng)絡(luò)和建立企業(yè)客戶顧問，并注重四大相互作用的核心市場要素的協(xié)調(diào)和平衡。

第二，深度分銷更適合經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市市場，并不適合其他類型的市場。

第三，選擇做深度分銷的區(qū)域市場，最好是企業(yè)自身實力最強(qiáng)勢的市場。

掌控終端的第二種形式，也是最極端的形式，就是企業(yè)直接掌控和服務(wù)終端。海爾電器，就是采用的直控終端的深度分銷模式。

3、精耕主力渠道模式

任何一個企業(yè)，雖然擁有眾多渠道類型，但是，只有那些擁有強(qiáng)勢主力渠道的企業(yè)，其市場地位才更加穩(wěn)固。

戰(zhàn)略單品要實現(xiàn)第二輪快速擴(kuò)張，當(dāng)企業(yè)又不具備對全市場、全渠道進(jìn)行下沉的時候，采取集中資源和人力，精耕自己的主力渠道的模式，也是一條渠道下沉的有效途徑。

泰昌實現(xiàn)全國爆發(fā)之后，上海超限戰(zhàn)策劃在給泰昌渠道下沉方面的總策略，就是：選擇重點區(qū)域市場、在重點區(qū)域市場里選擇重點省份、在重點省份里選擇重點渠道系統(tǒng)來進(jìn)行深耕。

這個重點渠道系統(tǒng)，我們認(rèn)為，首先應(yīng)該選擇大賣場。并且，從主攻家樂福和大潤發(fā)這兩個賣場系統(tǒng)入手。

4、把握陣地戰(zhàn)的數(shù)量法則

企業(yè)在進(jìn)行渠道下沉營銷時，有一個數(shù)量法則值得我們重視。

舒蕾、康師傅、可口可樂等快消品在進(jìn)行終端營銷時，就特別強(qiáng)調(diào)終端各環(huán)節(jié)工作的量化指標(biāo)和數(shù)量要求，譬如對所有大店強(qiáng)勢占有及保證中、小店的占有比例，對產(chǎn)品陳列面積設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)并提出不斷擴(kuò)張的要求，對終端廣告包裝的大量運(yùn)用與極度擁有，對促銷人員的廣泛使用及促銷活動的頻繁開展，等等。

這些深度分銷的企業(yè)們，都非常強(qiáng)調(diào)終端的一切表現(xiàn)要具有“霸氣”，這是因為“只有量變才會質(zhì)變”，如果沒有數(shù)量的多和面積的大，如果沒有對零售渠道的占有和利用達(dá)到一定限度、達(dá)到一定比例，自己的品牌就會比別人矮小，或者與別人一般高，無以鶴立雞群。所以，只有突破一定的數(shù)量的限度，才有凸現(xiàn)，才能達(dá)到突破拐點的效果。

同樣，在促銷活動中，也要突破數(shù)量的拐點。假如對手在開展“買一贈一”，我們決定要跟進(jìn)。筆者的意見是，我們要么不跟，要跟就要壓住對手。終端促銷的方式必須能夠以某一種利益點刺激消費者的興趣，并且以超越競爭對手的方式或與之劃清界限，否則，自己便會處于拐點之下。

也就是說，要壓住對手，要么是在數(shù)量上壓住它，要么是在差異性上壓住它，總之是要壓住它，這樣才能在消費者心目中突破促銷利益的拐點，從而獲得消費者的青睞。

5、組織下沉與組織能力的提升

渠道下沉，是銷售重心全面下沉，渠道精耕細(xì)作的需要。其關(guān)鍵點是選擇核心經(jīng)銷商和優(yōu)秀終端，核心市場直控終端，保證產(chǎn)品“隨處可見、隨處可買”。

與市場下沉、渠道下沉相伴隨的，是企業(yè)營銷組織的下沉和營銷能力的提升。

首先，是營銷組織的配套和組織的下沉。

加多寶的“深度分銷+郵差商”這樣的渠道模式，其背后是人海戰(zhàn)術(shù)。所謂人海戰(zhàn)術(shù)，顧名思義，就是通過招募大量的業(yè)務(wù)員，進(jìn)行地毯式的終端開發(fā)、維護(hù)和管理。用加多寶的話說：不讓過任何一個終端。

加多寶擁有一支扁平化的銷售隊伍，5大銷售分公司下轄約50個銷售大區(qū)，大區(qū)下又有辦事處500多個，總共是上萬人的銷售隊伍(其中有8000多業(yè)務(wù)員)。每個大區(qū)里建立了以高級業(yè)務(wù)代表、初級業(yè)務(wù)代表以及編外人員的龐大業(yè)務(wù)員團(tuán)隊。這個龐大業(yè)務(wù)員團(tuán)隊是加多寶實施人海戰(zhàn)術(shù)的直接執(zhí)行者。

其次，是銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)對二批商或者終端進(jìn)行管理和維護(hù)。

渠道下沉模式構(gòu)建完成后，廠商雙方要在“共贏協(xié)同”的基礎(chǔ)上，圍繞終端運(yùn)作的需要，進(jìn)行合理分工協(xié)作：

在渠道扁平化的一級市場，大型賣場和專業(yè)連鎖等新興終端的運(yùn)作以廠家為主，經(jīng)銷商為輔，由廠家直供和維護(hù)，經(jīng)銷商承擔(dān)配送、倉儲職能。企業(yè)在終端網(wǎng)絡(luò)管理上要建立三條線：主攻線是以導(dǎo)購員、客戶顧問和業(yè)務(wù)經(jīng)理構(gòu)成的巡訪及開發(fā)維護(hù)線；并再建立另外兩條助攻線，即由宣傳推廣線和促銷服務(wù)線組成。

在以傳統(tǒng)終端為主的二、三級市場，則采用分銷模式，終端運(yùn)作以經(jīng)銷商為主，廠家派出客戶顧問，提供幫助與指導(dǎo)，并提供相應(yīng)的資源支持。

第三，在營銷組織的建設(shè)上，渠道下沉非常強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)技能，要求業(yè)務(wù)員們從原來的“接單、收款、泡大戶”的業(yè)務(wù)游民轉(zhuǎn)化為“提供經(jīng)營管理系統(tǒng)解決方案”的客戶顧問，要從散兵游勇轉(zhuǎn)型成為種田式的職業(yè)選手，要為經(jīng)銷商和終端老板提供包括市場信息、訂貨計劃、物流配送、賬目管理、促銷實施、門店打理和客戶服務(wù)等全方位的綜合服務(wù)。

一句話，渠道下沉，需要注重客戶關(guān)系維護(hù)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，提升內(nèi)部利潤率，以管理能力和整體實力取勝。如何將一群散兵游勇，改造成一支高效的職業(yè)化營銷隊伍，這是企業(yè)的管理難題。

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