愛華網有人說，連鎖店如果在未形成其獨特的、全套的、成熟的、有效的經營和管理規(guī)范時，不應基于擴大，否則就會死亡。這種看法非常片面，甚至可以說是錯誤的。
對于一個連鎖體系來說，擴張速度要和市場機會相協(xié)調，只要保持80-90%的單店處于贏利狀態(tài)，就說明這個連鎖體系基本是健康的；如果先坐在家里，練好內功，學會管理，再出門做生意，可能已經錯過了市場機會，這決不是正確的戰(zhàn)略。而連鎖體系的運作管理可以在擴張的過程中逐步改善，不能因噎廢食。
有些人總是喜歡拿麥當勞、肯德基這些成熟的連鎖企業(yè)的經驗來“說事”。這些企業(yè)早已經度過了初期的快速擴張的時期，也已經在幾十年的經營中摸索出了一套管理規(guī)范，這些管理制度并非在最初的歲月中閉門造車先研究出來的，而是在擴張過程中不斷總結完善的、現(xiàn)在，他們在任何一個國家擴張，都是有一套完備的管理制度，任何一家新開的店都可以復制這套管理制度。但即使如此，他們的贏利情況也是時好時壞，例如麥當勞在2003年以后，就進入全球性的收縮中，為什么呢？他們的管理不是非常規(guī)范嗎？怎么還會失敗呢？因為市場變了，外部市場對競爭成敗的影響力永遠優(yōu)先于企業(yè)內部的管理改善的影響力。這不是說企業(yè)內部管理不重要，而是不能片面拔高內部管理的重要性，實際上，連鎖企業(yè)的內部對于企業(yè)經營成敗只能排在第二位。“紅高粱”曾經名噪一時，但是很快失敗了。象紅高粱這種失敗者，拿短期借貸資金去做長期固定資產投資，導致資金鏈斷裂，這種錯誤與連鎖何干呢？無論哪種類型的企業(yè)這么做，都不會有好下場的。紅高粱在單店普遍業(yè)績欠佳的時候，還一再開新店，這是一種什么經營理念和經營水平？這難道也是連鎖的錯？
國內連鎖企業(yè)遭遇徹底失敗的，大多不是擴張之誤，而是患了一些“中國式”的內傷。大致可以分為這么三類：
第一類就是“革命浪漫主義”，例如紅高粱，他們把“做生意”當作是“為國爭光”或“為某某省市爭光”的政治任務，只能進，不能退，不把生意當作生意，不講經濟效益，只圖一時過癮，有些人借著這種“準政治”游戲而從中牟利，甚至火中取栗，河南的“亞細亞商城”也是這么倒閉的。
第二類是圈錢游戲，例如2004年倒閉的普爾斯馬特?，F(xiàn)在看來，“普爾斯馬特”的老板還是很“聰明”的，他從一開始就做好了一個“套”，首先做單店，然后趕緊做連鎖，一方面可以多壓供貨商的錢，一方面還可以從銀行貸款，然后卷了錢，一走了之。普爾斯馬特的案例是最著名的，還有很多小型的連鎖店也是采取這個“策略”。
第三類是暗度陳倉，例如中關村的大經銷商儀科惠光。搞“連鎖”的目的是為了上市圈錢，而在短期內擴張連鎖店的數(shù)量和銷售規(guī)模是能否上市的關鍵條件。儀科惠光因此不惜“高進低出”，導致自己現(xiàn)金流斷裂而終于失敗。
多數(shù)情況下，一個立足于正?！白錾狻暗倪B鎖企業(yè)的失敗原因往往是由于沒有抓住市場機會，或者錯誤地估計了市場機會，2005年，國美的數(shù)碼賣場就遭遇失利，原因就是過于樂觀地估計了市場機會，而不是國美連鎖賣場的內部管理出了什么問題，國美連鎖管理的水平一直很不錯。
連鎖經營并不神秘，只要能做好單店，然后在資源和人才不缺乏的情況下，在有市場機會的地方去“連鎖”，結果就不會差到哪里；而內部的管理提升，是可以循序漸進慢慢來的。不要一提起連鎖，就覺得非要象麥當勞那樣才行，連“炸個薯片都有幾百頁的操作規(guī)范”之后才能搞連鎖。經營業(yè)績稍有差池，就歸因為缺乏一套“獨特的、全套的、成熟的、有效的經營和管理規(guī)范”，這種話最容易說，但是也最沒有價值。
讓我們對比一下小肥羊和紅高粱這兩個餐飲行業(yè)內都曾經名噪一時的企業(yè)。這兩個公司有很多相似之處，首先，從起步時的實力來說，紅高粱的起點是鄭州二七廣場的一家小店，而小肥羊的起點是包頭市的一家小火鍋店，起家時的實力都很弱小。其次，以擴張速度而言，小肥羊的擴張速度比紅高粱還要快，紅高粱提出要在3年內開100家店，但是3年開的店遠沒有達到100家，就倒閉了，而小肥羊差不多也是在3年內，開店數(shù)量將近600家，遠多于紅高粱。第三，從連鎖管理來說，小肥羊和紅高粱實質上沒有多大差距，都是邊做邊學，雙方都沒有連鎖管理經驗，在選址、店的密度等方面，基本是憑著感覺來。
既然兩個公司差別很小，為什么結果會相差這么大，為什么小肥羊取得巨大成功，而紅高粱卻慘遭失敗，創(chuàng)業(yè)者喬贏本人也深陷牢籠呢？最根本的原因在于以下三點：
第一，小肥羊是加盟連鎖，而紅高粱是自籌資金，這一點是最根本的。小肥羊只是出租品牌，然后坐收加盟費，同時由于統(tǒng)一提供小肥羊獨特湯料和羊肉，又可以得到一筆收入，所以，小肥羊不必投入一分錢就把小肥羊加盟店開到全國，不僅沒有資金壓力，還實現(xiàn)了資本的原始積累。有了實力之后，小肥羊又及時轉型，加強自營店的數(shù)量和連鎖管理的力度。而紅高粱則在實力弱小之時就幾乎完全依靠自己的資金來擴張，但是資金又嚴重不足。為了擴張，甚至不惜貸款、集資，由于現(xiàn)金短缺，過分擴張，還對已有的連鎖店的經營造成嚴重沖擊。
第二，小肥羊的加盟店是自主經營，紅高粱是直營。雖然小肥羊也有自營店，但自營店基本都集中在北京、上海等一級城市，這里的消費能力強，店的選址也比較科學，基本是從做生意的角度踏踏實實賺錢，而不是炒作。小肥羊的絕大多數(shù)店都是加盟，加盟者就是店的老板，他們之所以加盟，是因為看到了小肥羊的商業(yè)價值，這些加盟店的小老板在經營加盟店的時候，是經營自己的產業(yè)，當然會盡心盡力。所以這些加盟店，無論從理性投資的角度，還是從科學運營的角度，基本都比較健康。紅高粱則恰好相反，“王府井店”從宣傳的角度來看非常成功，但是贏利非常有限，店面太小，座位太少，面條的質量比起鄭州的紅高粱店差距很大；由于租金貴，所以難免極力壓縮成本，燴面的性價比并不好。初期，很多消費者出于好奇，慕名而來，后來發(fā)現(xiàn)不過如此，來得就少了。對比一下同是做中式面條的馬蘭拉面，馬蘭拉面的選址都避開了最繁華的路段，既然是面向普通大眾的產品，怎么能在王府井這種寸土寸金的地方開店呢？
第三，小肥羊不事炒作，踏踏實實賺錢，一邊賺錢，一邊改進管理；而紅高粱一直在“炒作”，至死不改。紅高粱從炒作的角度很成功，但是始終拿不出“真東西”，消費者也不傻。紅高粱在整個生命期間，幾乎沒有真正地把精力放在做生意上，而是編織了美麗的口號來“忽悠”消費者、合作伙伴、銀行、媒體，而在企業(yè)生死存亡的內部運營方面，卻一直沒有什么長進，反而頻頻犯下一連串的低級錯誤。剛剛做了三分事情，口號就喊到十分，透支信任的結局就是被徹底拋棄。
最后還是回到我們的觀點：擴張沒有錯，甚至可以說，擴張總是第一位的，管理可以滯后一步，但是必須緊緊跟上?！凹t高粱式”的連鎖企業(yè)之所以失敗，是因為管理滯后太多，徹底打破了最基本的平衡。因此，所謂“擴張的智慧”就是抓住市場機遇去擴張，這是成功的關鍵，前腳擴張，后腳加強管理，步調就會又快又穩(wěn)。
