愛華網(wǎng)01酒店業(yè)員工流失的現(xiàn)狀、特點和原因
1.酒店業(yè)員工流失的現(xiàn)狀 員工流失一直是困擾企業(yè)管理者的難題。隨著知識經(jīng)濟時代的到來以及人們生活節(jié)奏的加快，員工流失正變得越來越頻繁。 流動率是指一定時期內(nèi)從業(yè)人員的調(diào)入、調(diào)出之和與從業(yè)人員平均人數(shù)之比。在其他行業(yè)，正常的人員的流動率一般應該在5%—10%左右，作為勞動密集型企業(yè)，酒店的流動率也不應超過15%。但據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓中心對國內(nèi)23個城市33家2-5星級酒店人力資源的一項調(diào)查顯示，近5年酒店業(yè)員工流動率高達23.95%.隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。 需要特別指出的是，酒店所需要或招聘的一些高學歷、高層次的管理人才流失情況更加嚴重。他們往往是在參加酒店培訓完后，掌握了一定的技術(shù)技能和服務(wù)意識后，選擇了跳槽。例如，杭州市10家酒店2000年招聘了168名大學生，到2003年初已流失111名，流失率為66.1%，其中進酒店不到1年流失的大學生有81名，占流失人數(shù)的73%，個別酒店連續(xù)3年新招聘的大學生幾乎全部在第一年內(nèi)流失。2.酒店業(yè)員工流失的特點
（1）流動率高。據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓中心1999年7月對國內(nèi)23個城市33家2-5星級酒店人力資源管理與開發(fā)的調(diào)查(以下所用數(shù)據(jù)也是此次調(diào)查的結(jié)果)統(tǒng)計，94、95、96、97、98年酒店業(yè)員工流動率分別為25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，五年平均流動率為23.95%。 ?。?）酒店星級越高，流動率越大。四、五星級酒店員工流動率為25.74%，二、三星級為20.15%；合資酒店員工流動率(26.72%)高于國有酒店(21.18%)。 ?。?）人才流失快。外語好、學歷高、能力強、年齡不大，且處于管理崗位及專業(yè)技術(shù)崗位的人才流動頻繁。3.酒店業(yè)員工流失的原因分析
?。?）酒店人員職業(yè)的特殊性，導致酒店人才難求 一是因為酒店屬服務(wù)性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會對酒店人職業(yè)的理解存在偏見，從事酒店行業(yè)常被認為是“伺候人”、“吃青春飯”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏榮譽感。在城市居民普遍為獨身子女的背景下，這種職業(yè)偏見的影響日益加大,眾多年輕人不看好酒店行業(yè)，大學生更是如此，就算是進入酒店行業(yè)的，許多人也是“身在曹營，心在漢”，不能潛心做酒店，當時機成熟，這些酒店人才就毫不猶豫地辭職，進入其他公司或企業(yè)。 二是酒店的職業(yè)特點決定了其工作的強度更高，工作沒有常規(guī)性，非常辛苦，一線員工都要實行三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時間，一切都必須以顧客為中心。許多高素質(zhì)的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業(yè)。 三是目前社會上的就業(yè)面更為廣泛，對于具有眾多技能的高素質(zhì)的酒店人才完全可以在其他領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能，越來越少的人愿意留在酒店行業(yè)，他們會選擇一些工作時間相對有規(guī)律、勞動強度相對適中的企業(yè)就職，這也促使大量酒店高素質(zhì) 酒店人才外流。（2）薪酬體系不盡合理，制約高素質(zhì)酒店人才的成長 首先是當前酒店行業(yè)的酬薪相對較低。筆者曾經(jīng)將酒店與銀行、醫(yī)院、學校等行業(yè)的薪酬變化情況進行了比較分析：80年代中期，一位酒店主管人員的月薪約為1500—2000元，而現(xiàn)在，通脹率已是過去的四至五倍，而目前一位酒店主管的工資水平仍停留在1500—2000元，而其他幾個行業(yè)在80年代中期的工資水平均低于酒店行業(yè)，但他們是隨著通脹率的增長而增長的，目前收入水平均已超過酒店，但酒店業(yè)薪酬水平的基本停滯不前，這勢必影響酒店業(yè)對高素質(zhì)人才的吸引力。薪酬水平的相對偏低是高素質(zhì)酒店人才大量流失到業(yè)外的直接原因。 其次，數(shù)量型的用人體制，制約著高素質(zhì)酒店人才的產(chǎn)生與培養(yǎng)。目前多數(shù)國內(nèi)酒店，對客服務(wù)過程中為保證服務(wù)質(zhì)量，只從數(shù)量上考慮，以數(shù)量取勝。這種用人上的配置模式使得酒店人才水平每況愈下，普遍情況是多數(shù)人都拿低工資，酒店在人力開發(fā)上著力于數(shù)量而非質(zhì)量，造成人力成本總量擴大，薪酬水平始終徘徊在20年前的水平，最終造成人才外流。 再次是薪酬體系、分配結(jié)構(gòu)的不合理造成酒店從業(yè)人員職業(yè)化進程緩慢，人員的工資水平始終與職位相連接，這種薪酬體系的不靈活性導致高素質(zhì)酒店人才必須升職才能升薪；酒店服務(wù)并不考慮技能熟練程度或者素質(zhì)提高等因素，這也降低了員工工作的積極性，無法培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才。 ?。?）“以人為本”僅僅停留在口號，沒有真正滿足酒店人才的需求 一是酒店沒有為高素質(zhì)人才提供暢通的發(fā)展通道。這與中國酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有關(guān)，國內(nèi)眾多的酒店多系單體酒店，晉升空間狹窄，沒有什么發(fā)展機會，致使許多具備良好素質(zhì)的從業(yè)人員在同一崗位一待就是許多年，逗留時間過長，讓他們感到在酒店的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂，為求更好的發(fā)展而另謀高就。 二是沒有系統(tǒng)性的培訓模式來開發(fā)酒店現(xiàn)有人才。目前酒店人才的培養(yǎng)模式比較單一，大多數(shù)內(nèi)資酒店都以增加酒店從業(yè)人員數(shù)量的方式來提高服務(wù)質(zhì)量，而在人員素質(zhì)方面培養(yǎng)不足，存在“只使用，不培養(yǎng)”的現(xiàn)象，這些都使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才，高素質(zhì)人才出現(xiàn)斷檔，當發(fā)生一批核心人才、關(guān)鍵人才同時流失時，酒店會措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)，出現(xiàn)拔苗助長的情況，在提升過程中，是趕鴨子上架式的適應某一崗位，而不是通過培訓來勝任某一崗位，頂崗的人員根本無法及時適應崗位。 三是人力資源開發(fā)上存在誤區(qū)。一方面是我們的酒店認為自己的員工素質(zhì)低，人才都在別的酒店，因此，不惜重金促使其他酒店的管理者和員工“加盟”，而忽略了自身現(xiàn)有人才的開發(fā)和培養(yǎng)；另一方面，員工認為酒店不尊重自己的工作，不重視自己的才能，在別的酒店的利益引誘下，也紛紛“跳槽”而去。02酒店業(yè)員工流失帶來的影響
正常的員工流動可以保證企業(yè)人才的不斷更新，但目前我國酒店業(yè)員工如此高的流動率顯然給我國酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來了不利的影響。1.員工流失會造成酒店經(jīng)營成本增加
酒店招聘、培訓人才，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行業(yè)。酒店為了維護正常的經(jīng)營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘合適的人才來填補空缺職位，從而需要支付一定的更替成本。
2.員工流失會造成酒店客源流失
酒店的員工，特別是銷售部門的員工，他們在接受了酒店的培訓和一段時間的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些員工流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然給酒店的經(jīng)營帶來極大的競爭威脅。3.員工流失會造成酒店服務(wù)質(zhì)量的下降
酒店員工，特別是經(jīng)過酒店培訓的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人的服務(wù)意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法達到老員工的水平和酒店服務(wù)質(zhì)量的要求，必然引起整個服務(wù)質(zhì)量的下降。4.員工流失會極大地影響酒店員工的士氣
一部分員工，特別是經(jīng)過培訓的老資格員工的流失會對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響，并且可能產(chǎn)生更大范圍的員工流失，其工作積極性將會受到嚴重影響。03酒店業(yè)員工流失的有效控制
酒店業(yè)是我國較早對外開放的行業(yè)之一，外資酒店在人力資源的合理利用上有很多是可以值得借鑒的。1.盡快形成扁平化的酒店管理組織機構(gòu)
酒店組織的扁平化是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。扁平化的根本是根據(jù)酒店自身的特點，設(shè)立效率型的組織構(gòu)架，在將高素質(zhì)的管理人員用到恰當位置的同時，減少組織結(jié)構(gòu)的層級，減少不必要的人員配置。根據(jù)扁平化的結(jié)構(gòu)特點和有效服務(wù)流程，設(shè)計酒店最佳的業(yè)務(wù)流程和服務(wù)標準，以最少的人員達到最佳的服務(wù)效果。2.建立素質(zhì)型人力資源的內(nèi)部激勵機制
首先，要在酒店管理層中設(shè)立“知識主管”或“智力資本主管”，以快速收集和處理、保存大量的指示，加強酒店人才的管理和培訓；其次，實施人力資源開發(fā)計劃，其中包括“繼續(xù)教育”和“終身教育”、人才破格提拔任用制度等，并為員工設(shè)計好發(fā)展的通道，建立起酒店素質(zhì)型人力資源的培訓體系；再次，改進分配和獎勵制度，實施傾向于素質(zhì)型人力資源發(fā)展的政策和酬薪體系。3.實施“人性化”管理，完善考核和提升機制，穩(wěn)定酒店員工的心態(tài)，提高員工對酒店的忠誠度。
國外酒店管理專家已提出將酒店傳統(tǒng)意義上的CS（Customer Satisfaction）戰(zhàn)略向ES（Employee Satisfaction）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，即只有滿意的員工，才有滿意的客人。酒店應在經(jīng)營管理中倡導“員工第一”的人本思想。員工追求的不僅僅是一份理想的工作，而是有發(fā)展前途的事業(yè)。因此要做大做強酒店品牌，注重企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)建學習型酒店。通過職位輪換等手段來提高員工的團隊精神，維持長期而有效的激勵。4.啟發(fā)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃
酒店應當根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工可以看到自己未來的發(fā)展目標，將個人目標與酒店目標相連，讓員工對酒店前景充滿信心和希望，并為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華，實現(xiàn)自我超越的廣闊空間，使員工在促進自身發(fā)展的同時，也使酒店得到不斷發(fā)展。5.招聘合適的員工
酒店進行員工招聘一定要仔細而嚴格，要慎重選擇，把真正想為酒店的發(fā)展做出貢獻的人員吸收進來，對那些想以酒店為跳板，時刻準備跳槽的人員堅決不予錄用，有效防止員工流失給酒店帶來的不利影響。6.有條件的崗位可以實行規(guī)模定制計劃
酒店工作有著自己的特點，目前我國酒店普遍實行的是三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時間，一切都必須以顧客為中心。這種工作制度給員工造成了很大的工作壓力。所以，酒店可以仔細研究各個崗位的特點，采取必要的改革措施，讓員工自己選擇工作時間，選擇工作方式，甚至是你想一起工作的人員愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/134078.html
