問題一：

　　現(xiàn)代企業(yè)都已意識到在企業(yè)中要推行績效管理而不僅僅是績效考評，但很多企業(yè)將制度中的“考評”改為“管理”，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理水平并沒有很多提高，管理者的牢騷依舊，員工的抵觸照常。如何實現(xiàn)由績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)變?

　　解答：

　　要真正實現(xiàn)由績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)變，可從以下幾點考慮：

　　1、績效管理過程中的全程溝通?？冃Ч芾硎且环N提高績效的工具，整個過程都是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、工作結(jié)果對公司實現(xiàn)目標影響、員工和上級之間應如何共同努力等方面達成共識。所以整個績效評估的核心工作就是溝通。溝通貫穿績效評估的全過程，從績效目標的確定、績效計劃的制定、績效信息的收集、績效評估的實施、績效反饋等環(huán)節(jié)無不存在著評估人與被評估人的溝通，所以企業(yè)一旦引進績效管理系統(tǒng)，則意味著對管理進行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領導和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，將溝通由單向轉(zhuǎn)為雙向，這是有效實施績效管理的前提。

　　2、高層領導的真正參與。企業(yè)高層領導由于業(yè)務繁忙，雖然也重視績效管理，但經(jīng)常在關鍵環(huán)節(jié)不能參與，無法指導工作，久而久之，下屬則認為領導不重視績效管理工作，從而也逐步敷衍，最終使績效管理工作僅僅是月初制定目標、月底打分，實際還是績效考評。高層領導一定要在工作關鍵環(huán)節(jié)監(jiān)督指導、反饋面談環(huán)節(jié)親自參與，帶動、促進績效管理工作深入開展。

　　3、管理者要轉(zhuǎn)變管理習慣?？冃Ч芾韺嶋H代表的是一種新的管理理念、管理方式，要實現(xiàn)由績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)變，首先要轉(zhuǎn)變管理者的管理觀念、管理行為習慣?？冃Э荚u把管理者定位為 “policeman”，管理者手拿大棒，隨時監(jiān)督、檢查下屬的工作行為，到月底，掏出“賬本”逐一與下屬算賬;績效管理要求管理者成為“教練”，與下屬保持雙向溝通，隨時幫助下屬解決工作中的困難，雙方是績效伙伴關系。僅僅修改體系、制度是無法真正實現(xiàn)績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)變，真正要轉(zhuǎn)變的是管理者的觀念和行為習慣，否則，績效管理很難徹底實施。

　　問題二：

　　我們集團公司新引進一套先進的績效管理體系。年終要與下屬 A企業(yè)總經(jīng)理簽訂年度績效合約，A企業(yè)總經(jīng)理說我們企業(yè)所處農(nóng)產(chǎn)品加工市場大起大落，經(jīng)營能否盈利無法左右，完全取決于農(nóng)產(chǎn)品收購價格，拒絕簽訂800萬元的利潤指標，到年終，根據(jù)效益好壞，臨時做一獎勵方案即可。這種情況如何辦?

　　解答：

　　我們分析，A企業(yè)總經(jīng)理與集團決策者由于多年合作，關系密切，對公司有很高的忠誠度，但由于年齡較大，接受新的管理理念和管理方法需要一個過程。

　　首先，要與A企業(yè)總經(jīng)理充分溝通。曉之以情，動之以理，公司投資建廠必然要追求一定的投資回報率，對該廠會有一個最低的利潤指標要求。原來事先沒有制定游戲規(guī)則，干多干少年終獎金也會有差異，但差異不大。如當年經(jīng)營非常好，年終獎金也只是象征性多發(fā)一點;當年經(jīng)營效益較差，年終獎金少發(fā)一點。

　　如簽訂績效合約，當年效益完成出色，總經(jīng)理會獲得比不簽訂績效合約多幾倍甚至十幾倍的收益;效益完成不好，總經(jīng)理會比不簽訂績效合約收益減少，但減少不大?？傮w來講簽訂績效合約對企業(yè)經(jīng)營者有利。

　　原來經(jīng)營風險由集團承擔，總經(jīng)理的收入較平穩(wěn)。簽訂績效合約后，經(jīng)營風險由集團和總經(jīng)理共同承擔，因為你承擔了更多風險，所以你的收益會增多。

　　其次，可設置動態(tài)的目標區(qū)間及相應的動態(tài)激勵方案。低等級目標區(qū)間對應低的年薪收入;如果愿意挑戰(zhàn)高等級目標區(qū)間，則可拿對應的高年薪收入。讓該企業(yè)總經(jīng)理自己選擇。

　　問題三：

　　我們企業(yè)中的職能部門，特別是辦公室，臨時、突發(fā)事件特別多，如何進行考評?

　　解答：

　　辦公室一項重要職能就是完成公司各種突發(fā)、暫時無人負責的事件，所以，辦公室經(jīng)常會有大量臨時性工作需要處理。對此類部門考核可有兩種處理方法：

　　1、多用工作標準考核?？蓪⑥k公室所有工作分成幾大類，針對每一項工作列出幾條工作標準，例如：工作差錯次數(shù)、工作及時率等。月初將發(fā)生頻率高、比較重要的工作轉(zhuǎn)變成工作標準列入目標管理卡，考核期間，只要發(fā)生某項工作就按標準考核，月底進行匯總統(tǒng)計。

　　2、月底可適當增加臨時目標。如果發(fā)生重大的、不是頻繁出現(xiàn)的工作事項，可在月底增加到目標管理卡中，并分配給一定的考核權重。

　　問題四：

　　我們企業(yè)人力資源部有5位員工，近期負責培訓的員工A離職，其工作由績效管理員B暫時兼做。B工作內(nèi)容增多，工資沒有變動，如何處理此情況?

　　解答：

　　首先，要與員工進行充分溝通，做好員工的思想工作。企業(yè)經(jīng)營管理工作不可能像“小蔥拌豆腐”一樣一清二楚，也不可能做到絕對公平，會有暫時看似不公平的現(xiàn)象，但長遠來看是一個平衡系統(tǒng)，多做多得，領導臨時安排更多、更重要的工作給員工，實際是信任員工的表現(xiàn)，是未來準備提拔的重點對象。而且企業(yè)中很多工作需要發(fā)揮團隊精神，不可能“涇渭分明”，這是你的工作，那是我的工作。一個企業(yè)組織既要有分工，更重要的是協(xié)作。

　　通過一段時間兼職考察，如該員工完全可以勝任，則改兼職為專職并考慮調(diào)整薪酬。

　　其次，這種情況一般是暫時現(xiàn)象，最終會有新員工到崗接替工作?？蓪媛殕T工針對臨時增加的工作設置額外加分權重，當有新員工招聘到位再去掉額外加分權重。

　　問題五：

　　我們企業(yè)在實施考核時發(fā)現(xiàn)，月初制定了目標，月底考核時經(jīng)常發(fā)現(xiàn)部分目標由于外界原因而非本人原因造成目標沒有完成，此情況如何處理?

　　解答：

　　計劃不如變化快，現(xiàn)代企業(yè)處在一個動蕩、瞬息萬變的市場環(huán)境中，月初制定的目標，經(jīng)常會在中間由于外部環(huán)境條件發(fā)生變化而無法執(zhí)行，此時月初制定的目標管理卡內(nèi)容需要適當進行調(diào)整。

　　調(diào)整方法有兩種：

　　其一，此目標完全由于外部原因而員工自己無法掌控導致沒有完成，例如：月初計劃要參加在北京舉行的展會，進行產(chǎn)品宣傳促銷，主辦單位臨時取消展會，企業(yè)中的相關人員無法按計劃完成目標工作。此情況，月底應將此目標所占權重完全調(diào)整到其他目標或臨時目標上。

　　其二，此目標部分由于外部原因?qū)е聸]有完成，例如：申報某優(yōu)惠項目，企業(yè)員工將所有材料準備齊全并上報，但政府主管人員近期出國，無法審批，導致項目滯后，使員工目標沒有完成。此情況，月底應將此目標所占權重降低，轉(zhuǎn)移到其他目標或臨時目標上。

　　問題六：

　　我們企業(yè)在考核時發(fā)現(xiàn)，一些崗位工作內(nèi)容較少，考核易得高分;一些崗位工作內(nèi)容相對較多、復雜度較高，考核不易得高分。結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)工作努力反而考核得低分，工作一般反而得高分的現(xiàn)象，造成員工的不滿意。如何處理此問題?

　　解答：

　　在企業(yè)里一般都存在有的崗位工作內(nèi)容多，有的崗位工作內(nèi)容相對較少，在企業(yè)中此現(xiàn)象是正常的，考核時出現(xiàn)上述現(xiàn)象也是正常的，但員工出現(xiàn)不滿意是不正常的。

　　可針對難易程度不同的崗位設置一個難度修正系數(shù)。難度大、工作量多的崗位可設置大于1的修正系數(shù);難度小、工作量較少的崗位設置小于1的修正系數(shù)，用系數(shù)糾正考評結(jié)果。

　　出現(xiàn)員工不滿意的另外一個主要原因可能不是考核本身的問題，而是與考核密切相關的薪酬體系出現(xiàn)問題?？己梭w系設計的同時一定要配套設計薪酬體系，工作內(nèi)容多又復雜的崗位績效工資會高于工作內(nèi)容少且簡單的崗位。這樣，工作量大的崗位員工即使考核得分較低，實際得到的績效工資額也會高于工作量少而考核得分高的員工。

　　如果企業(yè)只是孤零零的設計績效體系，沒有配套設計相關的薪酬體系、培訓體系、發(fā)展系統(tǒng)，再科學合理的績效體系也無法健康、持續(xù)運行，達不到創(chuàng)造公平合理的工作氛圍、不斷改進績效的目標。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/132217.html