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企業(yè)的經(jīng)營績效不再像以前容易掌握，員工對于企業(yè)的價值也逐漸由勞力的產出，提升為智力的產出；換而言之，員工績效評估對于企業(yè)的經(jīng)營成果的影響日漸重要。
相信大多企業(yè)已經(jīng)推行較為完善的績效評估體系。但仍然遇到許許多多的問題。
一、高階管理階層不支持。
許多企業(yè)為了控制成本，包含人力資源成本，績效金額總預算都是維持在持平狀態(tài)下的。他們的理解；
1、智力或勞心的事是企業(yè)主的事，錯誤的認為員工只要努力就好；2、照高層管理人員的規(guī)劃去落實執(zhí)行工作即可；3、績效評估只是努力控制員工的工作而已；4、主管依照員工工作行為與態(tài)度加以評價，易造成兩者之間的沖突。二、定位不清楚
真正的績效評估的定位是為了提升員工工作能力及發(fā)展?jié)撃転橹?；但往往被人用于清算過去功過與是非，而不是規(guī)劃未來的。
三、評價方法：主要體現(xiàn)有三種類型：
1、主觀裁決法；容易導致員工反彈，該指標是抽象個人特質，如員工的工作獨立性，自發(fā)性，合作性，適應性等等一些方面。主管要做到客觀公正，有張有馳才行。不能賃自己的主觀意識來決定。
2、行為法；較為科學且公平，標準以每個不同職位反須具備的不同行為特別設計，缺點就是成本太高與過于復雜。3、目標達成法；目前占主流，與目標管理制相結合，應用最為廣泛。＊要做到避免偏差力，力求公平公正。四、個人偏差
1、月暈效應；主管對被對評估者的人格特質當中有某一項特別喜歡時，愛屋及烏的喜歡全部；2、弦月效應；主管對被對評估者的人格特質當中有某一項特別喜歡時，愛屋及烏的喜歡全部；3、中間趨勢；不愿評太好，不愿評太壞，績效差的人喜歡，但好的人會認為受到不公平的待遇，4、最近行為；人有機動性的，也有情緒化；人的行動分目標導向，目標活動。一個人最近表現(xiàn)不錯，那我就給高一點，他如果最近很差，就算他倒霉了。5、太嚴歷；理論主義者，認為員工績效無法達標，對所有的都給很低，這樣一來給好的人帶來很大的挫折感。6、太寬大；認為員工沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有辛勞，沒有辛勞有疲勞，所以每個人都給得很高。7、第一印象誰留下的第一印象最好，就給他評好的，以后在印象中他永遠都是好的。8、滿溢效果以前良好或不好，保持不變9、早熟偏見一部份項目下定語，不講綜合。具體的績效目標上，必須對公司目標、遠景、使命的達成有貢獻有主次之分，必須依個人的主要工作職責來訂定。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/132202.html
