愛華網(wǎng)作者：風(fēng)里_李峰（選自《第一領(lǐng)導(dǎo)力》）
績效評估，似乎是一件費(fèi)力不討好的而又不得不做的事情。特別是到了年中和年終，這個感受更加明顯。
讓我先為績效評估和績效管理下一個簡單定義：
績效評估是上級代表組織對員工個人工作過程和工作結(jié)果的定期的、正式的定量、定性評判體系。
狹義的績效管理是基于績效評估的管理，廣義的績效管理幾乎是管理的同義詞。
當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)尚處于引進(jìn)各種績效評估手段的階段：什么目標(biāo)管理（Management-By-Objective），什么關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicator），什么平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard），人力資源從業(yè)人員趨之若鶩。而國外的管理專家早就開始爭論績效評估的利弊了。本文的目的，在于提醒準(zhǔn)備建立績效評估體系，或者準(zhǔn)備將現(xiàn)有績效評估體系系統(tǒng)化的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者，在決策之前，聽聽反面意見。
掀起全面質(zhì)量管理思潮的戴明博士（W. Edwards Deming）的管理14要點(diǎn)之第11要點(diǎn)：
a. 取消工人的工作標(biāo)準(zhǔn)（定額），代之以領(lǐng)導(dǎo)力。
b. 取消目標(biāo)管理。取消數(shù)量化目標(biāo)管理，代之以領(lǐng)導(dǎo)力。
彼得舒爾茨（Peter Scholtes）說：
“大多數(shù)人憎惡績效評估，不過他們假定，這是因?yàn)榭冃гu估沒有做好?？冃гu估不可能做得好：績效評估根本就不應(yīng)該做。”
提出X理論和Y理論的道格拉斯麥克格雷格（DouglasMcGregor）1960初版、2006年再版的經(jīng)典著作《企業(yè)的人性面》 （The Human Sideof Enterprise），單列一章討論績效評估的弊端。他認(rèn)為績效評估的三個初衷都沒有實(shí)現(xiàn)：
第一，作為行政管理手段的績效評估是失敗的；
第二，作為信息反饋手段的績效評估是失敗的；
第三，作為激勵手段的績效評估是失敗的。
Tom Coens 和 Mary Jenkins2000年出版了一本書《廢除績效評估：為什么績效評估適得其反？不做績效評估，做什么？》(Abolishing Performance Appraisal: Why they backfire andwhat to do instead?）。他們發(fā)現(xiàn)，美國80%的企業(yè)使用績效評估，其中的90%對績效評估過程不滿意。書中這樣描述美國最先覺醒的人力資源管理者對待績效評估的做法：
“全國上下，制造業(yè)、零售和服務(wù)業(yè)、金融、健康、教育、以及政府的數(shù)十家公司和機(jī)構(gòu)已經(jīng)廢除了績效評估或者放棄了績效評估的大部分做法。結(jié)果，這些機(jī)構(gòu)的氣氛更加快樂健康，業(yè)績和生產(chǎn)力也都提高了。”
前不久，我問一位人力資源總監(jiān)，“如果貴公司沒有績效評估，會發(fā)生什么？”她沉思片刻，說：“會更好”。
績效評估何罪之有，如此招人痛恨，欲除之而后快？從切身的管理實(shí)踐、被管理實(shí)踐、
以及咨詢實(shí)踐中，我總結(jié)出績效評估，包括以此為基礎(chǔ)的所謂“業(yè)績管理”的七宗罪如下。
第一罪：方法論錯誤。
績效評估所采用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是個人努力和能力與組織和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。績效評估的邏輯錯誤在于：讓員工對自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)。
業(yè)績的好壞（統(tǒng)計(jì)上叫做和方或變異，即variance），有一部分是可以用能力的高低解釋
的，這個部分有多大？可能是30%，也可能是50%，因具體環(huán)境不同而不同。除了能力以外，
經(jīng)驗(yàn)、激勵、業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊(duì)氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品市場、地域市場、業(yè)績評估方法等眾多系統(tǒng)因素都決定業(yè)績的好壞。因此，全面質(zhì)量管理理論認(rèn)為，業(yè)績是系統(tǒng)變量，不應(yīng)完全由個人負(fù)責(zé)。
績效評估方法論基于這樣的假設(shè)：業(yè)績可以通過評估來管理。俗話說，what’smeasured
gets managed. 你評估什么指標(biāo)，員工就會努力完成這個指標(biāo)。其它的事情，再重要也沒動力過問。 但是困難在于：業(yè)績指標(biāo)往往不是業(yè)績?？冃гu估下來，員工學(xué)會的是應(yīng)付指標(biāo)，而不是提高業(yè)績。
第二罪：桎梏領(lǐng)導(dǎo)力
杰克韋爾奇呼吁：
Stop managing. Start Leading!
Leading意味著，empoweringLeaders，即賦予各級領(lǐng)導(dǎo)人以權(quán)力。但是統(tǒng)一的績效評估體系卻在一定程度上剝奪了領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力。
直接上級最了解手下人的工作表現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)只有一個就夠了，這個標(biāo)準(zhǔn)就是，這個人的工作是否以及多大程度上有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門、團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。有了績效評估，那么管理者人對人的激勵員工的威力就會被削弱。員工往往面臨這樣的困境：跟著績效指標(biāo)走，還是跟著上級的指示走？更糟糕的困境是，為企業(yè)利益工作還是為績效指標(biāo)工作？
真心歡迎績效評估的人往往是不善于管理的管理者，至少，對于這些管理者，績效評估是一種管理工具。績效評估是平庸管理者的輪椅，卓越管理者的桎梏。
如果業(yè)績可以靠績效評估來管理，那么誰都可以做管理者了：只要根據(jù)正確的戰(zhàn)略，制定合理的績效指標(biāo)，然后溝通這些指標(biāo)，然后就等著收獲業(yè)績了?？上В@是幻覺。管理從未如此簡單！
第三罪：壓抑創(chuàng)新
創(chuàng)新分漸進(jìn)的創(chuàng)新（incrementalinnovation）和激進(jìn)的創(chuàng)新兩種（radicalinnovation）。后者風(fēng)險(xiǎn)非常高，成本非常大，回報(bào)需要的時間非常長。兩種創(chuàng)新，都不可能體現(xiàn)在績效指標(biāo)上。因?yàn)閯?chuàng)新會帶來短期的成本上升、質(zhì)量下降。如果用創(chuàng)新的數(shù)量和質(zhì)量作為績效指標(biāo)，那么企業(yè)將冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)。如果績效指標(biāo)不包含創(chuàng)新，那么創(chuàng)新受到的不是獎勵，而是懲罰。
第四罪：打擊士氣
對于員工的工作動力，外在動機(jī)和內(nèi)在動機(jī)同時起作用。績效評估強(qiáng)過于調(diào)外在動機(jī)，使得內(nèi)在動機(jī)逐漸外化。例如，一個本來喜歡幫助別人解決電腦問題的IT專家，如果你用他一個月解決多少問題，或者內(nèi)部客戶滿意度來衡量他的工作表現(xiàn)，他就會慢慢為了績效指標(biāo)而工作，而失去助人的樂趣。
真正敬業(yè)的員工，辛辛苦苦了一段時間，他們的業(yè)績化為一系列指標(biāo)上的評分，被說長道短，委屈之至。不敬業(yè)的員工，還真體會不到其中的心酸。人性是這樣的：每個員工都認(rèn)為自己能干而且肯干，當(dāng)然不接受任何批評，也不真心歡迎先表揚(yáng)之后的批評。而那些平庸的員工，業(yè)績指標(biāo)并不低。評估結(jié)果低于平均數(shù)的員工不會高興。評估結(jié)果低于自我評估的員工也不會高興。總之，績效評估是一件讓多數(shù)甚至所有被評估的人都不高興的事。公司雖然不應(yīng)該讓所有人都高興，但是，挫傷士氣總不是件好事。如果績效評估跟獎金掛了鉤，則對士氣的打擊更大。
第五罪：勞民傷財(cái)
績效評估有年度的、季度的、月度的。整個過程動用的人數(shù)和時間或多或少，都得不償失。如果加上設(shè)計(jì)績效評估和修訂績效評估的人力和時間，以及使用咨詢公司的費(fèi)用，這個問題更加嚴(yán)重。
第六罪：反饋不及時、不準(zhǔn)確
從行為塑造的心理學(xué)角度講，即時反饋有效，拖延反饋無效。而且，即時反饋容易對事不對人，而拖延的反饋容易對人不對事。即使是月度的評估，說的事情往往是過去的，全憑員工的記憶力。所以，越是忙的員工，越是想不起來做過什么，越是吃虧。而且，因?yàn)閺墓芾砣藛T到被評估者都不愿意做績效評估，績效評估往往一拖再拖，這樣，記憶的負(fù)擔(dān)就更加沉重。
正如咨詢顧問奧布里丹尼爾斯（Aubrey C.Daniels）博士說的那樣：“如果你想對你的員工有話要說，趕緊說，別等到年度評估?！?/p>
員工不喜歡主觀判斷（judgmental）的反饋，員工比較能接受的，是客觀的反饋。客觀的反饋包括：
（1）員工做一件事情，例如，討論中的發(fā)言，自己從討論參與者的反應(yīng)感覺到自己發(fā)言的效果，從而得到反饋；
（2）員工做一件事情，例如，處理一個客戶投訴，客戶對自己的態(tài)度和語言評價(jià)，成為員工收到的反饋；
（3）員工做一件事情（例如，拜訪一個客戶），同行的同事對自己的反饋。
以上反饋，不是上級在績效溝通中所能夠提供的。
績效溝通過程中，員工得到的反饋不僅不及時，而且不準(zhǔn)確。績效溝通過程中，員工得到的反饋包括：
（1）上級通過與員工一起工作而產(chǎn)生的主觀評價(jià)；
（2）上級從其他人那里聽到的對該員工的評價(jià)；
（3）客觀的指標(biāo)，例如，銷售額，工作量，差錯率等；
（4）系統(tǒng)收集到的其他人的意見（例如，360度調(diào)查）。
以上所有內(nèi)容都是有利于個人發(fā)展的，但是幾乎沒有一條準(zhǔn)確到可以用來評估一個人的業(yè)績。
第七罪：侮辱人性
被評估被溝通是一種什么樣的心理氛圍？員工從績效評估中得到的是什么？從門衛(wèi)到CEO，恐怕都深有感觸。那是一種由于被責(zé)備而帶來的屈辱和尊嚴(yán)的喪失。
這是最重的罪?？冃гu估對人的基本假設(shè)是X理論：人不喜歡工作，除非有監(jiān)督和獎懲。Y理論的基本假設(shè)是，人喜歡工作，希望把工作做好，自己能管理自己，喜歡承擔(dān)責(zé)任，有著大量待發(fā)揮的潛能。其實(shí)，人是有兩面性的，一面是X，另一面是Y。如果你拿著X理論去管理人，人就真成了X理論所說的那樣。如果你拿著Y理論去管理人，人就真的成了Y理論所說的那樣。這種現(xiàn)象，就是社會心理學(xué)上說的self-fulfilling prophecy，翻譯過來就是，預(yù)言讓預(yù)言發(fā)生：一個預(yù)言一旦傳出去，就會對人們造成影響，從而把本來會落空的預(yù)言變成現(xiàn)實(shí)。雖然，X理論不能算全錯，但是基于對人性不全面假設(shè)的績效評估卻是全錯了。
人力資源管理的各類實(shí)務(wù)，應(yīng)該最大限度地支持企業(yè)戰(zhàn)略。績效評估必須努力不犯這七宗罪，必須努力做到讓績效評估支持企業(yè)戰(zhàn)略。績效評估系統(tǒng)不但不會支持企業(yè)戰(zhàn)略，反而會影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，那還不如沒有績效評估。所以，一個企業(yè)的管理水平，不在于績效評估系統(tǒng)是否“健全”，而在于擁有評估、獎懲員工的權(quán)力各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力。
