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現(xiàn)在怎么辦？

經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨不確定因素。對(duì)于眾多老板來(lái)說(shuō)，是按兵不動(dòng)，蠢蠢欲動(dòng)，還是伺機(jī)而動(dòng)，考驗(yàn)著老板們的生存智慧和經(jīng)營(yíng)理念。

事實(shí)上，再怎么順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，也許之前經(jīng)歷了千難萬(wàn)險(xiǎn)，如今看起來(lái)雖已達(dá)到了光鮮靚麗、風(fēng)光招搖了，但這并不意味著前進(jìn)路上不會(huì)遭遇莫測(cè)和未來(lái)的某種不可確定性。相反，跌跤、犯錯(cuò)等等還會(huì)時(shí)時(shí)在經(jīng)營(yíng)的征途上重現(xiàn)和閃回，關(guān)鍵是，如何以一個(gè)理性的心態(tài)來(lái)應(yīng)對(duì)。

中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧曾在為老朋友王石的自傳《道路與夢(mèng)想》所作的序言中不無(wú)感慨地說(shuō)，王石和萬(wàn)科在成長(zhǎng)過(guò)程中“犯了幾乎所有可能犯的錯(cuò)誤”，幸運(yùn)的是“他們?cè)阱e(cuò)誤還沒(méi)有能把他們毀滅的時(shí)候醒悟了”。

市場(chǎng)這東西也確實(shí)是夠殘酷的，它一變臉，你就要面臨變革，而且它每一個(gè)變化，你都要在每一個(gè)細(xì)微之處予以敏感的發(fā)現(xiàn)并快速的予以捕捉，所以說(shuō)，從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一份痛并快樂(lè)著的苦差事。因此，我們要想在同質(zhì)化的紅海中迅速突圍進(jìn)而走進(jìn)差異化中的藍(lán)海就必須迅速轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式，創(chuàng)新發(fā)展模式，真正實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展由“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變，由“資源依賴(lài)”向“科技依賴(lài)”轉(zhuǎn)變，由“企業(yè)制造”向“企業(yè)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，使企業(yè)真正走上良性運(yùn)營(yíng)軌道，在這一過(guò)程當(dāng)中，也許我們還會(huì)犯錯(cuò)、犯難、犯規(guī)，但誰(shuí)又能否認(rèn)，這恰恰也是一個(gè)置之死地而后生的機(jī)會(huì)呢？

在20世紀(jì)90年代初的經(jīng)濟(jì)衰退中，IBM瀕臨破產(chǎn)。

1993年4月1日，郭士納臨危受命，成為IBM的首席執(zhí)行官。完成了公司的財(cái)務(wù)分析后，他宣布：在未來(lái)幾年內(nèi)，IBM要增加營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支，減少其余成本支出。之后，他半年內(nèi)果斷裁人45萬(wàn)，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開(kāi)始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。

在郭士納進(jìn)入IBM之前，營(yíng)銷(xiāo)并沒(méi)有作為一門(mén)獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)，也沒(méi)有被當(dāng)作一門(mén)獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問(wèn)來(lái)實(shí)施管理。郭士納認(rèn)為一家成功的公司必須有一個(gè)以客戶為向?qū)У暮鸵粋€(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷(xiāo)。為此，他聘用了專(zhuān)家，在60天內(nèi)進(jìn)行了IBM營(yíng)銷(xiāo)形勢(shì)分析，并為完善和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)細(xì)分、品牌管理、消費(fèi)者偏好分析、銷(xiāo)售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動(dòng)作，終于出臺(tái)了一系列適合當(dāng)時(shí)消費(fèi)環(huán)境下的營(yíng)銷(xiāo)舉措。

1994年底，IBM獲得了自90年代以來(lái)的第一次贏利30億美元；1995年，IBM營(yíng)收突破了700億美元大關(guān)。

在郭士納擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官10年的時(shí)間里，盡管還有其他多方面的原因和努力，但是不可否認(rèn)的是，危難環(huán)境下做出的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，在成功拯救藍(lán)色巨人的過(guò)程中發(fā)揮了極其重要的作用。

這不，當(dāng)老福特建立世界上第一個(gè)流水線生產(chǎn)的汽車(chē)公司時(shí)，絕想不到他一手打下的江山會(huì)落到今天這樣窘迫的光景，據(jù)報(bào)道，最新數(shù)字顯示福特公司2006年虧損127億美元，相當(dāng)于每賣(mài)一輛車(chē)就虧損近2000美元。

在該公司103年的歷史上，從未出現(xiàn)過(guò)如此糟糕的財(cái)政狀況。此前在1992年，福特公司也曾經(jīng)損失過(guò)將近74億美元，此次竟然超出了這一“紀(jì)錄”，足以讓人為他們捏一把汗。　

而福特公司預(yù)計(jì)，今明兩年還會(huì)繼續(xù)虧損，虧損數(shù)字還可能再度被刷新。

這是咋回事呀？作為老牌的企業(yè)大鱷，福特的經(jīng)營(yíng)狀況怎么變得如此糟糕呢？　

其實(shí)這并不難理解，比如，福特公司的很多產(chǎn)品油耗比較大，被戲稱(chēng)為“油老虎”的SUV和一些大型卡車(chē)是福特主要的盈利點(diǎn)。但當(dāng)今時(shí)代，環(huán)保人士越來(lái)越多，油價(jià)也在不停上漲，這使得福特公司的不少汽車(chē)很難賣(mài)動(dòng)，尤其是想要SUV的人越來(lái)越少，而省油的日本車(chē)開(kāi)始在美國(guó)市場(chǎng)上有所抬頭，這也正是福特公司去年僅在北美市場(chǎng)的損失就高達(dá)60億美元的原因?！?/p>

一方面是市場(chǎng)份額逐漸縮水，另一方面福特公司近年來(lái)積極拓展海外業(yè)務(wù)，你想，運(yùn)營(yíng)成本怎么會(huì)不大幅提高呢？光去年又為了關(guān)閉16個(gè)工廠而花費(fèi)了巨額資金。

虧損，雖說(shuō)高得驚人，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能說(shuō)明福特公司就此陷入了財(cái)政赤字的危機(jī)中。例如，時(shí)代華納公司在2002年的資產(chǎn)損失曾經(jīng)高達(dá)972億美元，但仍然沒(méi)有倒閉的危險(xiǎn)?！?/p>

為了走出困境，福特公司將在未來(lái)兩年內(nèi)對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。首席執(zhí)行官穆拉利說(shuō)：“我們清楚地知道自己處于什么狀況，我們正在解決這一問(wèn)題，我們已經(jīng)制定好了計(jì)-愛(ài)華網(wǎng)-劃?！?????

目前，福特公司將一些資產(chǎn)做了抵押，貸款234億美元來(lái)支付業(yè)務(wù)重組費(fèi)用，并應(yīng)對(duì)在兩年內(nèi)可能仍然出現(xiàn)的大虧損。同時(shí)，公司對(duì)人事進(jìn)行了改革，和大約38000名工人簽下了買(mǎi)斷工時(shí)或提前退休的協(xié)議。公司還制定了降低日?；ㄙM(fèi)的計(jì)劃，預(yù)計(jì)將在2008年前將日常費(fèi)用降低50億美元?！?/p>

此外，福特公司還將積極研發(fā)新產(chǎn)品，爭(zhēng)取靠新產(chǎn)品來(lái)減少虧損。公司將在2009年斥資100億美元開(kāi)展業(yè)務(wù)，同時(shí)將為新產(chǎn)品研發(fā)投入70億美元巨資。

就拿快速消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，由于直接與社會(huì)消費(fèi)和日常生活息息相關(guān)，因此受金融危機(jī)影響相比其它行業(yè)往往是最少的。一段時(shí)間以來(lái)，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在市場(chǎng)上某些品牌的洗衣液受到青睞，無(wú)論是媒體宣傳還是活動(dòng)促銷(xiāo)都開(kāi)始了高度密集的方式進(jìn)行，表面看起來(lái)洗衣液這一新品類(lèi)不及傳統(tǒng)的洗衣粉擁有較大份額，尚在市場(chǎng)培育和導(dǎo)入期，但其潛在增長(zhǎng)空間很大，這方面，2007年度中國(guó)日化市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告顯示：洗衣液的市場(chǎng)份額雖然較小，但增長(zhǎng)迅速，相對(duì)于洗衣粉年均2.2％的緩慢增長(zhǎng)，洗衣液的年均增長(zhǎng)率高達(dá)27.2％，相當(dāng)驚人。|!---page split---|

據(jù)中國(guó)洗滌用品工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，近年來(lái)工業(yè)棕櫚油成本價(jià)格上漲超過(guò)74％，牛羊油價(jià)格的漲幅超過(guò)八成，其它原料的漲價(jià)幅度也多為兩位數(shù)，但終端產(chǎn)品價(jià)格在低位徘徊，無(wú)法使原料上升的壓力在銷(xiāo)售終端環(huán)節(jié)消化，導(dǎo)致企業(yè)利稅指標(biāo)平均下降11.24％，為此，洗化企業(yè)開(kāi)始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整，現(xiàn)在，一些企業(yè)不斷推出洗衣液新產(chǎn)品，都想分享這新興品類(lèi)蛋糕，是因?yàn)榈案獾淖钫T人之處是，當(dāng)傳統(tǒng)的洗衣粉隨著原材料成本高漲而利潤(rùn)日漸微薄時(shí)，洗衣液的利潤(rùn)空間仍可保持在30％以上。

由此看來(lái)，當(dāng)面對(duì)外在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)的進(jìn)行自我調(diào)整，就像文中所講的當(dāng)洗衣粉市場(chǎng)受制于原材料漲價(jià)，利潤(rùn)空間受到壓縮，進(jìn)一步拓展有困難時(shí)，那么適時(shí)進(jìn)入洗衣液市場(chǎng)的確是個(gè)不錯(cuò)的選擇，只是誰(shuí)最先從中覺(jué)悟誰(shuí)就會(huì)最終獲取最大的利益。

在金融危機(jī)下，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，從金融業(yè)到制造業(yè)、地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)紛紛收縮戰(zhàn)線、降低預(yù)算。許多企業(yè)面臨前所未有的生存危機(jī)，中小企業(yè)的大量倒閉使大家在這個(gè)寒冷的冬季里飽受煎熬，身心愈發(fā)體會(huì)到陣陣寒意。

不是嗎，今的企業(yè)特別是中小企業(yè)，單憑自身的智力、經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)嚴(yán)寒的侵?jǐn)_和多變的競(jìng)爭(zhēng)要求。

藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)在服務(wù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，那些失敗的企業(yè)為了獲得更多的目標(biāo)客戶聚集，往往降價(jià)促銷(xiāo)，有時(shí)會(huì)提供大幅度降價(jià)，好像這些企業(yè)就要破產(chǎn)一樣，他們常常通過(guò)特殊的競(jìng)賽、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)措施促銷(xiāo)，所有這些措施都是基于直接的短期業(yè)績(jī)而追求快速效益，其管理層往往會(huì)降低衡量目標(biāo)客戶和潛在客戶的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的銷(xiāo)售人員向每位目標(biāo)客戶推銷(xiāo)產(chǎn)品的可能性就會(huì)降低，在市場(chǎng)疲軟的情況下更是如此。

事實(shí)上這些企業(yè)只知道盲目降低成本，不能更好地利用正aihuau.com確的戰(zhàn)略規(guī)劃和保持開(kāi)支平穩(wěn)，而成功的企業(yè)，他們將開(kāi)支重點(diǎn)放在培訓(xùn)計(jì)劃和可能購(gòu)買(mǎi)的客戶身上，在做出合理戰(zhàn)略規(guī)劃后，往往能提高某些產(chǎn)品的價(jià)格，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品質(zhì)量更好，交貨時(shí)間更短，服務(wù)質(zhì)量更好。

著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐先生指出，成功企業(yè)的管理者往往致力于提高目標(biāo)客戶的資格評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，削減目標(biāo)客戶數(shù)量。他們讓銷(xiāo)售人員把工作重點(diǎn)放在那些能夠產(chǎn)生效果的目標(biāo)客戶身上，將注意力集中在企業(yè)的長(zhǎng)期興旺上，這一點(diǎn)表明，該企業(yè)未來(lái)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。

當(dāng)前國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的風(fēng)云變幻，使得中小企業(yè)迫切需要來(lái)自外腦的幫助，這比以往任何時(shí)候更加重要，它關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡，他們必須借助外力苦練內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)，使企業(yè)更具開(kāi)放性、融合性、抗震性和持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

在我們看來(lái)，企業(yè)的管理者面對(duì)的是自己一家企業(yè)，取得的信息經(jīng)驗(yàn)往往也局限在自己企業(yè)內(nèi)，對(duì)自己企業(yè)的人、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)模式會(huì)有難以割舍的感情，而這種感情因素恰恰成為企業(yè)的管理者做出客觀判斷決策的絆腳石。

而藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)有能力提供相關(guān)海內(nèi)外行情動(dòng)向報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或合作伙伴的情況研究等有價(jià)值的資訊，設(shè)置了專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)和情報(bào)收集專(zhuān)家，隨時(shí)就能得到世界各地同行業(yè)的情況報(bào)告以及其詳細(xì)調(diào)查資料，具有極強(qiáng)的理論策劃能力，更有不折不扣的實(shí)際執(zhí)行能力。依靠政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、著名專(zhuān)家學(xué)者等種種優(yōu)勢(shì)資源成為企業(yè)嚴(yán)寒里的按摩師，具有專(zhuān)業(yè)的人才及知識(shí)庫(kù)，同時(shí)面對(duì)不同行業(yè)的眾多企業(yè)，積累了大量企業(yè)的成功或者失敗案例，對(duì)各種行業(yè)具備深刻理解和豐富的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

我們中小企業(yè)的生產(chǎn)總量很大，但在整個(gè)國(guó)際價(jià)值鏈當(dāng)中，始終處于低端、被動(dòng)的地位，發(fā)展的層次非常低。大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)處于“生產(chǎn)過(guò)剩”而引發(fā)的過(guò)度生產(chǎn)甚至于惡性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，制造業(yè)正面臨著上游資源和下游渠道越來(lái)越嚴(yán)重的“二頭擠壓”，盈利空間愈來(lái)愈小。

在危機(jī)關(guān)頭，在急速裂變的今天，廣大的中小企業(yè)只有整合力量，從研發(fā)聚焦、生產(chǎn)聚焦，到推廣聚焦，才有機(jī)會(huì)。當(dāng)你擁有相對(duì)較好的條件時(shí)，也正是思考變革的時(shí)候了，誰(shuí)把握好時(shí)機(jī)，完全有可能讓企業(yè)上升到一個(gè)新的高度。企業(yè)的基本理念也應(yīng)該由過(guò)去的“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鼍鲩L(zhǎng)做強(qiáng)”。

不難看出，正如著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐先生所指出的那樣，當(dāng)今的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該是通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化滿足和創(chuàng)新多元化需求來(lái)極大的帶動(dòng)生產(chǎn)力提高，以激發(fā)市場(chǎng)活力，從而創(chuàng)造并留住日益挑剔的顧客。這里的創(chuàng)造靠的是新技術(shù)、新工藝、新創(chuàng)意，留住則靠質(zhì)量、靠服務(wù)。說(shuō)老實(shí)話，正象TCL李東生感慨的那樣，現(xiàn)在可以留給我們的時(shí)間真的不多了，因?yàn)檫@是一個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵拐點(diǎn)，也是一個(gè)創(chuàng)新發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)跨越的關(guān)鍵時(shí)期，為此，告誡眾多的有心企業(yè)，一定要用心啊，否則怎么又讓人放心呢。

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