背靠一把舒服的椅子，桌上放一杯咖啡，坐在彌漫著新鮮咖啡豆香氣的咖啡屋里……星巴克用了30年的時間，把這個場景發(fā)展成了一種世界性的生活方式。

　　家庭和辦公室之外的“第三空間”，是舒爾茨的一個創(chuàng)舉，這個頗具科幻意識的概念也成就了星巴克龐大得令人暈眩的商業(yè)帝國。

　　然而，隨著星巴克的擴張，店內(nèi)的自動咖啡壓縮機取代手搖式壓縮機，為汽車族新添的外賣窗口，還有熱食、杯子甚至CD唱片……在麥當(dāng)勞、Dunkin‘Donuts以及其他快餐連鎖朝著高端市場發(fā)展之際，星巴克正在逐漸失去了自己的特色，與麥當(dāng)勞式的快餐文化合流。

　　第三空間，正在消失中。

　　舒爾茨的檢討

　　“過去十年，星巴克的店鋪從1000家發(fā)展到了13000家，這一快速擴張過程導(dǎo)致了星巴克體驗逐漸被稀釋，并且使(星巴克)品牌商品化了，一些人發(fā)現(xiàn)咖啡店這種枯燥的、一成不變的模式使得顧客品味咖啡的熱情正在消失?！?/p>

　　今年早些時候，在一份以電子郵件形式寄出的備忘錄中，星巴克董事長霍華德·舒爾茨告誡他的高管們：星巴克的傳統(tǒng)文化正在遭受威脅。

　　舒爾茨發(fā)現(xiàn)，他的商業(yè)帝國已經(jīng)面臨危機，因為由他首創(chuàng)的星巴克文化正在全球各地的星巴克咖啡店里被淡化，“我們顧客不再有品味咖啡的激情了?！?/p>

　　3月初出版的《經(jīng)濟學(xué)人》雜志將舒爾茨的這份備忘錄從網(wǎng)上撈了出來，并刊登了一篇題為《是體驗，而非飲料》的文章。文章認(rèn)為，星巴克和百事可樂遇到了同樣的問題，那就是它們還能給顧客提供那些品牌體驗。因為在眼下，許多顧客已經(jīng)覺得軟飲料和瓶裝水比加糖的可樂對健康更有益，而星巴克的咖啡并不比麥當(dāng)勞的好多少。

　　文章援引一位品牌咨詢專家的話說，“星巴克和百事同屬世界上最具價值的50個品牌，它們都通過開發(fā)強大的品牌附加值而生意興隆。在紐約，一杯星巴克咖啡的價格是普通咖啡店的3倍，而一升百事要比一些貼著超市自有商標(biāo)的可樂貴百分之六七十。現(xiàn)在，這兩個公司都處于危機中——人們發(fā)覺它們的產(chǎn)品僅僅是普通商品而已?！?/p>

　　面對如此危機，舒爾茨建議，星巴克應(yīng)該回到它的根源模式，也就是在20世紀(jì)70年代推出的“第三空間”概念。“第三空間”是舒爾茨的一個創(chuàng)舉，1971年星巴克在紐約起家時，他就為星巴克找到一種模式：把星巴克打造成家庭和辦公室之外的“第三空間”。在這個新空間里，人們背靠舒適的椅子，桌上放上一杯咖啡，坐在彌漫著新鮮咖啡豆的香味的屋子里消磨時光。憑借這個創(chuàng)意，舒爾茨不僅改變了許多美國人在自家廚房里煮咖啡的傳統(tǒng)習(xí)慣，同時也建立了他的星巴克商業(yè)帝國。

　　與麥當(dāng)勞合流

　　“現(xiàn)在如果還有人在星巴克泡一下午，就有點可笑了?！币晃槐本┑目Х瓤蛯τ浾哒f。

　　坐在北京國貿(mào)的星巴克咖啡店里，這位咖啡客覺得那里的環(huán)境鬧哄哄的，而脫了漆的木頭椅子也不比麥當(dāng)勞的塑料凳子舒服。唯一適合久留的也并不是因為星巴克有電源插座或者無線上網(wǎng)服務(wù)，而是因為那里的燈光比麥當(dāng)勞暗得多。

　　“在星巴克的咖啡館里，你突然抬頭間，可以看見一位位優(yōu)雅的女子，正捧起剛上的杯子，聞著咖啡香，然后吹開咖啡油再輕啜一小口，品著原味，隨后再加入糖、奶，并將匙立于咖啡杯中央，先順時針由內(nèi)向外劃圈，至杯壁再由外向內(nèi)逆時針劃圈至中央……時光也在這樣優(yōu)雅的滑動中靜止?！?/p>

　　“在陽光燦爛的午后，我總想喝一杯咖啡。而我是一個愛美式咖啡的人，愛它的時尚隨意，尤其愛捧一個大大的瓷光可鑒的馬克杯喝咖啡的滋味。一杯香濃的‘摩卡’＋一本古典名著＋一支舒緩的鋼琴曲；一杯風(fēng)情萬種的‘卡布奇諾’＋一本時尚雜志＋一支流行歌曲，不同的文化氛圍，由不同的咖啡賦予。”

　　上述關(guān)于星巴克的動情描述可能正在過時，因為許多人認(rèn)為那種所謂優(yōu)雅更應(yīng)該屬于高檔酒吧或者會所。如今的星巴克更像一家快餐店而不是那個別致的“第三空間”，它大有和麥當(dāng)勞合為一流的趨勢?！督?jīng)濟學(xué)人》的文章評論道，“隨著星巴克的擴張，店內(nèi)配置了自動咖啡壓縮機，取代了手搖式壓縮機，為汽車族新添了外賣窗口，并且開始銷售熱食、杯子，甚至是CD唱片。當(dāng)麥當(dāng)勞、Dunkin‘ Donuts以及其他快餐連鎖店朝著上層的市場發(fā)展之際，星巴克失去了自己的特色。”

　　該文章還認(rèn)為，“舒爾茨提出的重歸星巴克根源的愿望，看來將與公司全球范圍增長到40000家的既定目標(biāo)相沖突。”

　　一些分析家認(rèn)為，星巴克的品牌已經(jīng)擴張過頭了，這直接導(dǎo)致了星巴克品牌地位的下降，品牌咨詢專家Passikoff說：“我們的研究表明，消費者正在抵制。”而在今年Brand Key的消費者忠誠度年度研究中，星巴克在咖啡與甜圈領(lǐng)域的頭把交椅也讓給了另一牌子Dunkin‘Donuts.而一家出版消費者產(chǎn)品評論的美國雜志《消費者報道》也透露，麥當(dāng)勞咖啡的銷售比星巴克的要好。

　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國

　　在北京國貿(mào)的星巴克店內(nèi)，一位店員耐心地給記者介紹貨架上的商品：250克裝的各種咖啡豆，兩三百元的咖啡壺，幾十元到一兩百元的咖啡杯。而在店內(nèi)的一個角落，另一位店員在給幾位顧客講解咖啡常識。怎么品咖啡，哪種咖啡配哪種糕點，對很多中國顧客來說還是有些陌生，那位充當(dāng)咖啡講師的店員告訴記者，每個星期日下午兩點，星巴克都有咖啡講座，講座常年都有。

　　“你不喝咖啡？沒關(guān)系，我會讓你慢慢喜歡它。”去年2月，在央視《對話》欄目的錄制現(xiàn)場，舒爾茨微笑著對一位自稱從未喝過咖啡的現(xiàn)場觀眾游說道。在以茶為“國飲”的中國，舒爾茨正不緊不慢地續(xù)寫著“將咖啡磨成金沙”的神話。

　　至于舒爾茨所擔(dān)心的擴張與保持品牌文化的矛盾，在對咖啡還有些懵懵懂懂的中國市場似乎還不成問題?！靶前涂酥袊鴮醇榷ú呗园l(fā)展?；羧A德董事長的便函反映了星巴克在持續(xù)發(fā)展的同時對于保證獨特的星巴克體驗和熱情的承諾。我們不會滿足于現(xiàn)狀，而是經(jīng)常進行有益的反思和創(chuàng)新，以確保在企業(yè)快速發(fā)展的同時堅持我們的核心價值和靈魂?！毙前涂舜笾腥A區(qū)公關(guān)部負(fù)責(zé)人孫可江對《財經(jīng)時報》記者說。

　　“中國將最終成為星巴克除北美之外最大的國際市場。自1999年1月在北京國貿(mào)開出在中國內(nèi)地的第一家店以來，到現(xiàn)在為止，我們已經(jīng)在中國內(nèi)地22個城市開出230家店?！睂O可江說。而就在去年2月，舒爾茨造訪中國時，中國內(nèi)地的星巴克門店數(shù)還是140家。

　　關(guān)于星巴克的第10000家店開在哪里，有兩個版本，一說是開在八達嶺長城旅游景區(qū)，這個選擇對星巴克來說很有象征意義；另一說是，2005年9月28日，第10000家星巴克開在成都天府廣場?！拔也辉谵k公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上?！边@句關(guān)于咖啡的時尚名言，開始讓中國內(nèi)地的小資們歡欣鼓舞。

　　而上述兩個地點的星巴克咖啡館開業(yè)，正好詮釋了星巴克中國攻略的兩重含義：一、獨霸中國；二、從中國的一線城市向二線城市擴張。

　　拒絕加盟

　　作為星巴克的中國市場“既定策略”的重要內(nèi)容，近年的星巴克也加緊了對中國咖啡市場的資本控制。

　　一系列股權(quán)回購事件備受矚目：2003年，星巴克總部將其在上海統(tǒng)一星巴克的股份增持到了50%；隨后，星巴克同意大幅提高其在香港的合資公司——美心星巴克咖啡餐飲有限公司中的股份，從原來的5%增加到51%。而在去年，星巴克在與北京美大星巴克的原控股方漢鼎國際投資公司的談判中，又以高達5400萬美元的價格收回了控制權(quán)。

　　“回收股份符合我們在關(guān)鍵的國際市場擴大股權(quán)的總體策略，以增強營運效率，更好地實施品牌管理和發(fā)展。自2006年10月收購原特許經(jīng)營商北京美大90%的股權(quán)后，星巴克在中國全部變成直營和合資。”孫可江說。

　　2006年，舒爾茨兩次造訪中國，面對中國市場的龐大利潤空間，他很快意識到了持有更多股份的重要性。2005年4月份，星巴克在青島成立獨資公司并開設(shè)新店，10月份大連的星巴克分店也以獨資的身份出現(xiàn)。這些舉動表明，舒爾茨正在努力使星巴克中國的控制權(quán)逐漸回歸到他的紐約總部的手中。

　　而面對星巴克的快餐化危機，將運營模式轉(zhuǎn)為直營，在舒爾茨看來也更便于貫徹他的品牌精神。初進中國時，中國的零售業(yè)還沒有完全對外資開放，特許經(jīng)營不過是權(quán)宜之計，而現(xiàn)在星巴克已經(jīng)可以對這個系統(tǒng)實現(xiàn)絕對控制。在向全球擴張之初，舒爾茨本人一直是加盟路線的反對者，“不妨看看其他靠加盟起家的咖啡店，似乎無法建立起強勢品牌形象，盟主和下線問題多多。加盟就是中間人，是介于我們和客人間的障礙。我們寧可多花錢，開自己的店?！彼f。

　　與此同時，星巴克也在利用其龐大的市場網(wǎng)絡(luò)給品牌增值。今年3月12日，星巴克宣布，與美國最大的獨立音樂唱片之一的合聲音樂集團(Concord　Music　Group)共同組建一家唱片公司Hear-Music，致力于樂手包裝、唱片發(fā)行等娛樂事業(yè)，并將出版的新唱片在星巴克門店銷售。每周有4400萬顧客光臨星巴克，這對HearMusic來說，星巴克門店是唱片發(fā)行極具有潛力的渠道。據(jù)稱，從2006年底開始，星巴克開始在美國的連鎖店中售賣唱片，甚至還曾買下多達20萬首新歌的版權(quán)，制作“星巴克精選音樂光盤”專輯在其咖啡店中出售。和合聲音樂集團合作發(fā)行雷·查爾斯專輯《GeniusLoves Company》時，合作雙方發(fā)現(xiàn)，這張唱片在星巴克的門店里賣得比傳統(tǒng)唱片店里還要好。

　　對舒爾茨來說， 賣唱片不僅能增加贏利，同時也還可以找回正在消逝的“星巴克精神”。

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