“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸”，列夫·托爾斯泰的這句名言同樣適用于創(chuàng)業(yè)企業(yè)。不論是取得初步成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是那些基業(yè)長(zhǎng)青的百年老店，大都具有非常接近的特質(zhì)；而失敗的企業(yè)則各有原因。但大量創(chuàng)業(yè)失敗案例顯示，創(chuàng)業(yè)困境也是有共性的。

人們喜歡總結(jié)成功，但成功的經(jīng)驗(yàn)往往很難復(fù)制；很多人下意識(shí)地回避困境，但只有正視困境，才能在創(chuàng)業(yè)路上未雨綢繆，最終走向成功。

困境一：決策模式 民主還是集權(quán)

要想在市場(chǎng)上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法。執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法上，還體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和決策模式上。人們常常發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往是家族式、集權(quán)式?jīng)Q策模式，這種決策模式能快速抓住機(jī)會(huì)，獲得成功。

母嬰社區(qū)“媽媽說”的創(chuàng)始人馬云發(fā)現(xiàn)了中外創(chuàng)業(yè)企業(yè)決策模式的不同。歐美許多成功企業(yè)都是幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者共同決策的民主模式，雖然職位不同，但每個(gè)人都參與決策，大家不會(huì)特別期待董事長(zhǎng)充當(dāng)靈魂人物。而我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)則相反，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)不自覺地期盼有一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)者拍板作決定，董事長(zhǎng)也必須有意識(shí)地樹立威信，而不是創(chuàng)造平等氛圍，這樣才能管理好團(tuán)隊(duì)。

馬云的這個(gè)發(fā)現(xiàn)源于10年前的一段慘痛經(jīng)歷。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎５個(gè)人一起創(chuàng)辦大學(xué)生門戶網(wǎng)站易得方舟，當(dāng)時(shí)他們是全國聞名的清華創(chuàng)業(yè)幫，但最終難逃失敗厄運(yùn)。10年后回頭再看，他和如今擔(dān)任中文在線董事長(zhǎng)的童之磊都認(rèn)為，當(dāng)時(shí)最大的錯(cuò)誤在于沒有形成有力的決策機(jī)制，沒有推出一個(gè)靈魂人物駕馭整個(gè)方向。

馬云清楚地記得，在易得方舟初創(chuàng)階段，由于媒體的大量報(bào)道，有的客戶慕名而來，當(dāng)時(shí)有一家進(jìn)口韓國汽車零配件的公司通過記者找到他們，希望付70萬元讓他們做一個(gè)汽車零配件的簡(jiǎn)單ＥＲＰ系統(tǒng)。這是一個(gè)不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，但當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)有兩種不同意見：一種是“為什么不掙這個(gè)錢”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應(yīng)該做”。爭(zhēng)論了一個(gè)月沒有結(jié)果，最后上升到董事會(huì)，5個(gè)創(chuàng)始人討論到凌晨，最后投票表決結(jié)果3：2反對(duì)的占多數(shù)。

一件原本可以理性處理的小事，卻上升到公司價(jià)值觀的高度，擴(kuò)大分歧，造成決策不夠迅速和務(wù)實(shí)，錯(cuò)過了有利機(jī)會(huì)。

總結(jié)易得方舟的失敗教訓(xùn)，馬云認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)需要有個(gè)靈魂人物做最后決策人。創(chuàng)業(yè)企業(yè)適合家長(zhǎng)式管理也有其特殊原因，大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險(xiǎn)，所以決策要講究制度和流程；而小企業(yè)的訴求是抓住機(jī)會(huì)，因此決策要講求效率和步調(diào)高度一致。

馬云認(rèn)為，要過渡到歐美那種成熟商業(yè)社會(huì)的分權(quán)平等的團(tuán)隊(duì)決策模式，中國的創(chuàng)業(yè)者大概需要１０年時(shí)間，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。

每位核心創(chuàng)業(yè)者在和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，都會(huì)有自己的秘訣和經(jīng)驗(yàn)，但無庸置疑的是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的存在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是一種幫助。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的有效溝通，特別是相互提問和情感傳達(dá)，能夠制衡核心創(chuàng)始人的力量，避免出現(xiàn)獨(dú)裁。

困境二：市場(chǎng)空間 真實(shí)還是幻像

硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資家們常常能從提交商業(yè)計(jì)劃書的創(chuàng)業(yè)者那里聽到一個(gè)關(guān)于“中國式汽水”的謊言：如果有1%的中國人喝我們的汽水，那么我們就會(huì)比任何一家公司都成功。美國中小企業(yè)管理局的報(bào)告曾認(rèn)為，匱乏的市場(chǎng)是很多企業(yè)失敗的原因。無論是硅谷還是中國，錯(cuò)誤地估計(jì)市場(chǎng)空間都是創(chuàng)業(yè)者的一大困境。

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