案例：

小李和他的３個(gè)同學(xué)都是滿懷創(chuàng)業(yè)激情的海歸博士，他們自稱是一個(gè)不可分割的整體。之所以不想留在大學(xué)實(shí)驗(yàn)室，是因?yàn)楦杏X效率不高，“官僚化”色彩嚴(yán)重；之所以不愿意去企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)約束太多，很難有個(gè)人自由發(fā)展空間。

小李說，３個(gè)人創(chuàng)立企業(yè)顯然是不夠的，需要更多的人才加盟他們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，才能日益壯大。但這些人要到哪里找？如何判斷找到的人是否適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)？

解答：

一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)在成長過程中要面臨很多挑戰(zhàn)，小李所說的人才招聘就是其中之一。初創(chuàng)企業(yè)名氣不大，根本不可能與跨國企業(yè)搶人才。怎么才能讓人才了解你的企業(yè)？這首先要從企業(yè)文化入手。

從企業(yè)文化入手，是指要與應(yīng)聘者充分溝通企業(yè)理念，而不是自吹自擂“我的企業(yè)有多好”或是“我本人有多厲害”，這只會(huì)讓人反感。初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該直接由分管該部門的經(jīng)理面試應(yīng)聘者，應(yīng)該循循善誘，比如問對(duì)方的職業(yè)目標(biāo)是什么，然后告訴對(duì)方自己的企業(yè)目標(biāo)。

假設(shè)小李要招聘的都是專業(yè)的技術(shù)型人才，這群人有一個(gè)共同點(diǎn)，就是“口口相傳”。師兄認(rèn)為好的工作機(jī)會(huì)，會(huì)推薦給師弟，師弟再推薦給其他同學(xué)，這樣形成“口碑”效應(yīng)。這里有個(gè)小竅門，就是企業(yè)的選址。ＥＭＣ北京公司位于清華科技園，上海分公司則位于靠近復(fù)旦大學(xué)的創(chuàng)智天地，有利于形成“口碑”效應(yīng)。在美國也是這樣，硅谷和波士頓之所以聚集了這么多高科技企業(yè)，與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)集中的環(huán)境密不可分。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成也是企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)必須慎重選擇的，如人才的教育背景多元化、女員工的比例等這將影響到企業(yè)效率和企業(yè)文化，但很容易被忽略。一個(gè)構(gòu)成合理的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)層在聽取員工意見時(shí)，員工不至于“集體沉默”，而是會(huì)真正從討論中擦出火花，給領(lǐng)導(dǎo)層更好的參考意見。

最后，初創(chuàng)企業(yè)還需要建立以結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制，以及制定針對(duì)每個(gè)員工的培訓(xùn)計(jì)劃。這兩個(gè)步驟是跨國企業(yè)必然會(huì)采用的，會(huì)涉及從總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、小組負(fù)責(zé)人到公司員工的每個(gè)人，而且往往每個(gè)月、每個(gè)季度都會(huì)進(jìn)行一次考核和評(píng)估。

初創(chuàng)企業(yè)千萬不要抱著“慢慢來”的心態(tài)忽略了上述步驟，要讓員工與管理者在業(yè)績考核上達(dá)成共識(shí)，客觀、及時(shí)認(rèn)識(shí)到各自的成績和強(qiáng)項(xiàng)，再有針對(duì)性地制定培訓(xùn)計(jì)劃。在培訓(xùn)時(shí)，出來“上課”的經(jīng)理們也千萬不要形式主義，只是在理論上對(duì)員工的問題泛泛而談。相反，經(jīng)理們應(yīng)該以自己的職業(yè)生涯為“教材”，告訴員工當(dāng)自己碰到類似問題，是怎么決定的。

初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人應(yīng)該做到這一點(diǎn)——員工們不會(huì)在背后談?wù)?，不?huì)猜測(cè)說領(lǐng)導(dǎo)為什么能有今天？憑什么能拿這么高薪水？因?yàn)閱T工知道領(lǐng)導(dǎo)是怎樣一步步走過來的，知道他們?cè)?jīng)遇到過怎樣的挑戰(zhàn)，以及為何最終還要選擇這樣的道路。

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