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系列專題：高檔男裝品牌
席卷歐美的金融危機(jī)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為全球經(jīng)濟(jì)的寒冬，在很大程度上依賴出口代工業(yè)務(wù)的中國(guó)紡織服裝行業(yè)遭受重創(chuàng)，但一些堅(jiān)守內(nèi)地市場(chǎng)、堅(jiān)持品牌化運(yùn)營(yíng)的服裝企業(yè)，卻避開(kāi)了寒流的侵襲。今年1月至8月，威可多服裝的銷(xiāo)量上升了31％，利潤(rùn)增長(zhǎng)28％，威可多（VICUTU）的逆勢(shì)增長(zhǎng)為中國(guó)企業(yè)提供了一個(gè)值得思考的品牌營(yíng)銷(xiāo)案例。
席卷歐美的金融危機(jī)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為全球經(jīng)濟(jì)的寒冬，在很大程度上依賴出口代工業(yè)務(wù)的中國(guó)紡織服裝行業(yè)遭受重創(chuàng)，但一些堅(jiān)守內(nèi)地市場(chǎng)、堅(jiān)持品牌化運(yùn)營(yíng)的服裝企業(yè)，卻避開(kāi)了寒流的侵襲。今年1月至8月，威可多服裝的銷(xiāo)量上升了31％，利潤(rùn)增長(zhǎng)28％，威可多（VICUTU）的逆勢(shì)增長(zhǎng)為中國(guó)企業(yè)提供了一個(gè)值得思考的品牌營(yíng)銷(xiāo)案例。 威可多的差異化定位 一段品牌故事，往往從一個(gè)響亮的名字開(kāi)始。中國(guó)服裝企業(yè)在品牌命名上無(wú)非兩種：一類是本土化，如七匹狼、報(bào)喜鳥(niǎo)、利郎等；另一種是國(guó)際化，如奧德臣（AUTASON）、吉芬（JEFEN）、例外（EXCEPTION）、威可多（VICUTU）等。走進(jìn)威可多的店面，消費(fèi)者看到的是VICUTU英文標(biāo)識(shí)，是歐洲的模特形象，設(shè)計(jì)時(shí)尚、略顯奢華的店鋪中，很難找到任何中國(guó)符號(hào)。對(duì)于男士西裝這種舶來(lái)品，威可多徹底舍掉了本土識(shí)別元素，用一種完全國(guó)際化的品牌語(yǔ)言與消費(fèi)者溝通，同時(shí)與其他國(guó)內(nèi)品牌始終保持距離。如今威可多能在眾多高端品牌中實(shí)現(xiàn)成功搶位和突圍，與其差異化定位和大膽的品牌標(biāo)榜密不可分。 當(dāng)然，這并不是威可多唯一堅(jiān)持的地方，自主研發(fā)生產(chǎn)，并始終只在一、二線核心城市銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)模式，是威可多的又一獨(dú)特獨(dú)到之處。一直以來(lái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)男裝品牌的認(rèn)知還處于發(fā)展階段，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)服裝首要考慮的仍然是單一產(chǎn)品，而不是品牌風(fēng)格和個(gè)性，所以很多服裝企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)中，往往選擇了短期回報(bào)，犧牲了品牌的獨(dú)立性，采取了完全市場(chǎng)化的產(chǎn)品策略。而威可多一直堅(jiān)持做品牌，堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)模式。威可多品牌的擁有者威克多公司總經(jīng)理蔡昌賢說(shuō)：“品牌一定要有定位。不論是產(chǎn)品、形象還是渠道，必須有一致的策略，威可多不是什么產(chǎn)品好賣(mài)就做哪個(gè)，哪里人多生意好，就在哪里開(kāi)店，要定位就一定要有取舍，否則無(wú)法塑造企業(yè)品牌個(gè)性。未來(lái)影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)服裝的因素更多的是品牌個(gè)性和品牌所代表的生活態(tài)度，而不只是某一款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。在生產(chǎn)上，為了保證我們產(chǎn)品研發(fā)的獨(dú)立性和保密性，十幾年來(lái)，威可多一直堅(jiān)持使用自己的工廠進(jìn)行版型工藝的研發(fā)，逐漸形成了自己品牌的風(fēng)格，而且很難被對(duì)手模仿?！? 威可多是威克多公司的第一個(gè)品牌，而第二個(gè)更加高端的男裝品牌格羅尼雅（GORNIA）同樣采用了差異化定位方式。格羅尼雅服裝的材質(zhì)、質(zhì)量可以跟國(guó)際一線品牌相媲美，雖說(shuō)價(jià)位比威可多高出30％，但與國(guó)際一線品牌的價(jià)格相比便宜不少，威克多公司以此保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力。本土化經(jīng)營(yíng)
生產(chǎn)外包是目前全球盛行的經(jīng)營(yíng)模式，但威可多對(duì)此卻比較“保守”，這基于蔡昌賢對(duì)企業(yè)本土化的理解。威克多公司制衣中心位于北京大興工業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)，其生產(chǎn)基地于2000年投資興建。威克多公司走的不是輕資產(chǎn)路線，既有自己的生產(chǎn)線，也有外包項(xiàng)目；威克多公司也不是快公司，業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)但并沒(méi)有急劇擴(kuò)張；駐守傳統(tǒng)行業(yè)，但也率先實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)等信息化管理，這在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)是很少見(jiàn)的。很難界定威克多公司的發(fā)展屬于哪一種模式，但恰恰是這種傳統(tǒng)中的創(chuàng)新成就了威可多品牌穩(wěn)健的本土化發(fā)展。 渠道建設(shè) 威克多公司在一線城市舍棄加盟形式，只設(shè)直營(yíng)店。加盟運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)是可以快速擴(kuò)大市場(chǎng)，缺點(diǎn)是有可能不利于品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而自主經(jīng)營(yíng)的好處是有利于品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，便于品牌維護(hù)，使品牌更有競(jìng)爭(zhēng)力，但擴(kuò)張迅速?zèng)]有加盟快。在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)眾多品牌的渠道是以加盟商為主的情況下，威克多公司成立不久，雖說(shuō)當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)還沒(méi)有成功的先例，但在1997年，威克多公司毅然在沈陽(yáng)開(kāi)設(shè)了第一家外埠直營(yíng)店。幾年后，在二、三線城市，威克多公司才逐漸采用加盟形式。“得渠道者得天下”，2007年，全國(guó)240家直營(yíng)店為威克多公司帶來(lái)了近7億元的銷(xiāo)售額，在中國(guó)高級(jí)成衣市場(chǎng)上名列前茅。 研發(fā)團(tuán)隊(duì) 威克多公司培養(yǎng)的人才在業(yè)內(nèi)一直享有很高的聲譽(yù)。蔡昌賢認(rèn)為，威克多公司多年來(lái)一直擁有一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，擁有獨(dú)特的智力資源。威克多公司的智力團(tuán)隊(duì)由三類人組成，其一，服裝設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)把握流行趨勢(shì)；其二，技術(shù)人員，負(fù)責(zé)把服裝設(shè)計(jì)師的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；其三，經(jīng)驗(yàn)豐富的操作人員，高水平地生產(chǎn)制作服裝。這是一個(gè)需要密切配合的團(tuán)隊(duì)。威克多公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)多年磨合，把品牌創(chuàng)意融于款式設(shè)計(jì)和版型工藝之中，只有符合威可多品牌風(fēng)格的設(shè)計(jì)，才會(huì)進(jìn)入生產(chǎn)線進(jìn)行批量生產(chǎn)。蔡昌賢強(qiáng)調(diào)，再好賣(mài)的產(chǎn)品，不是威可多的風(fēng)格，就不會(huì)去做。 企業(yè)平臺(tái) 首先，威克多公司搭建了比較完善的組織框架和結(jié)構(gòu)，尤其是在業(yè)內(nèi)率先實(shí)施SAP，優(yōu)化之后組織架構(gòu)更加合理。其次，威克多公司確立了以學(xué)習(xí)型為中心的人力資源戰(zhàn)略，為成長(zhǎng)中的威可多優(yōu)化人力資源。早在2001年，威克多公司就提出“以學(xué)習(xí)型為中心”，在中國(guó)人民大學(xué)成立了“威克多企業(yè)商學(xué)院”，這是中國(guó)服裝企業(yè)設(shè)立的第一家“商學(xué)院”。目前威克多公司與北大、清華建立了合作關(guān)系，不定期選送員工到北大、清華深造，借用外部資源進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)。最后，威克多公司始終不舍棄自己的生產(chǎn)線。巨額投入帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，威克多公司自主開(kāi)發(fā)版型，只為自己的品牌生產(chǎn)服裝，既可以控制成本，確保產(chǎn)品差異化，同時(shí)具有市場(chǎng)快速反應(yīng)能力，可以根據(jù)市場(chǎng)需求隨時(shí)組織生產(chǎn)。愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/127715.html
