快速消費(fèi)品要求渠道擁有龐大的終端,能夠承擔(dān)相應(yīng)產(chǎn)品數(shù)量的分銷,并且渠道必須承受很低的利潤(rùn)率,在這種情況下,快速消費(fèi)品傳統(tǒng)上采用的是經(jīng)銷渠道,通過(guò)一層或多層經(jīng)銷商把產(chǎn)品從生產(chǎn)商的手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者. 經(jīng)銷體系能夠有效的掌控終端,減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),但是隨著同品種競(jìng)爭(zhēng)品牌的增多,經(jīng)銷商可選擇范圍加大,渠道的控制權(quán)在逐步向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移. 要保證傳統(tǒng)渠道的效率和效果,快速消費(fèi)品必須變革傳統(tǒng)渠道. 　　第一步:精簡(jiǎn)環(huán)節(jié). 首先是對(duì)市場(chǎng)上的經(jīng)銷商進(jìn)行一次篩選,把那些忠誠(chéng)度,管理水平,人員素質(zhì),開(kāi)拓能力,服務(wù)功能等較差的分銷商清理出市場(chǎng). 結(jié)合市場(chǎng)上最優(yōu)秀的渠道進(jìn)行一場(chǎng)變革,讓最優(yōu)秀的經(jīng)銷商獲得更多的資源,用來(lái)支持渠道價(jià)值鏈增值和足夠的規(guī)模來(lái)分?jǐn)偳肋\(yùn)營(yíng)成本,以實(shí)現(xiàn)渠道運(yùn)作的利潤(rùn)最大化,增加渠道的驅(qū)動(dòng)力. 改造后的渠道環(huán)節(jié)將呈現(xiàn)最大程度的扁平化,減少不必要的渠道環(huán)節(jié),改變現(xiàn)有的多級(jí)分銷現(xiàn)狀,將原來(lái)較長(zhǎng)的,混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)改變?yōu)榇怪钡?扁平的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài),直至最終渠道成為企業(yè)——經(jīng)銷商——終端. 　　第二步:劃分區(qū)域. 在產(chǎn)品有效的銷售半徑內(nèi),劃分出各個(gè)獨(dú)立的經(jīng)銷區(qū)域,每個(gè)區(qū)域的范圍大小是根據(jù)負(fù)責(zé)該區(qū)域經(jīng)銷商的實(shí)力,有效配送半徑,網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量,市場(chǎng)特點(diǎn),產(chǎn)品結(jié)構(gòu),通路成本等因素而定,該經(jīng)銷商根據(jù)市場(chǎng)的需要建設(shè)網(wǎng)絡(luò),組織人力,貨源進(jìn)行配送服務(wù). 通過(guò)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行合理劃分區(qū)域,有效地優(yōu)化資源配置,使留在渠道中的每個(gè)經(jīng)銷商都有自己合適的銷售區(qū)域,為該經(jīng)銷商的功能向単一的配送轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ). 　　每個(gè)區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷是原有渠道中的優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷商經(jīng)改造而成,充分利用原有營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò),使變革對(duì)於市場(chǎng)的控制和影響波動(dòng)不大,即使有被排除在渠道外的原有成員反擊,但是由於自身處?kù)读觿?shì),也不會(huì)對(duì)整個(gè)渠道產(chǎn)生太大的危害. 　　第三步:轉(zhuǎn)變職能. 變革后渠道的經(jīng)銷商和原有經(jīng)銷商的區(qū)別是有所為,有所不為,把原先由經(jīng)銷商掌控的部分功能重新移交給企業(yè),例如終端定價(jià),銷售范圍等關(guān)系到整個(gè)渠道運(yùn)作,而經(jīng)銷商又無(wú)力控制的關(guān)鍵因素. 經(jīng)銷商排除干擾,把精力和資源放到分銷過(guò)程和分銷通路,全方位,全過(guò)程,全封閉地對(duì)終端實(shí)施精耕細(xì)作,使企業(yè)產(chǎn)品快速導(dǎo)入,滲透市場(chǎng). 職能轉(zhuǎn)變的經(jīng)銷商具備了對(duì)所轄區(qū)域進(jìn)行物流配送,倉(cāng)儲(chǔ)管理,網(wǎng)絡(luò)信息的完整功能,形成了成本最低化,管理規(guī)范化,優(yōu)勢(shì)最大化. 　　第四步:提高效率. 改造后的渠道比以往更能控制終端,通過(guò)有效推行各種營(yíng)銷政策,保證渠道的合理利潤(rùn),以達(dá)到提高渠道效率的最終目的. 經(jīng)銷商被固定在一定的區(qū)域內(nèi),企業(yè)能夠進(jìn)行加強(qiáng)價(jià)格檢查與管理,防范私自降低或提高價(jià)格,竄貨行為,維護(hù)正常穩(wěn)定的價(jià)格秩序,提高企業(yè)對(duì)價(jià)格掌控力,通過(guò)統(tǒng)一各個(gè)環(huán)節(jié)上的價(jià)格,使各個(gè)通路環(huán)節(jié),成員利潤(rùn)的最大化,保證了渠道的通路利潤(rùn),形成渠道的驅(qū)動(dòng)力,使渠道的效率發(fā)揮出來(lái). 　　第五步:完善服務(wù). 經(jīng)銷商完成向単一配送職能的轉(zhuǎn)變,管理也要完成由粗放型向精細(xì)化的轉(zhuǎn)變. 通過(guò)完善定単,配送,帳期,促銷資源,建立終端客戶檔案等進(jìn)行有序管理,使經(jīng)銷商向?qū)I(yè)化,公司化發(fā)展. 對(duì)銷售通路中所有網(wǎng)點(diǎn)做到定區(qū),定點(diǎn),定人,定時(shí)細(xì)致的服務(wù)與管理,達(dá)到對(duì)市場(chǎng)狀況的全面管控,使信息得到有效的傳達(dá)和反饋,在銷售通路中以靈活性逐步獲得對(duì)市場(chǎng)的掌控能力. 　　第六步:加強(qiáng)掌控. 站在企業(yè)的角度來(lái)考慮,渠道的失控會(huì)對(duì)自身的發(fā)展產(chǎn)生限制,企業(yè)需要在變革中牢牢的把握住營(yíng)銷價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié),加強(qiáng)對(duì)渠道的掌控,使之完全屬於自己,不斷的固化,擴(kuò)展和提升這種渠道經(jīng)營(yíng)模式. 需要注意的是,平衡好企業(yè)與經(jīng)銷商的利益關(guān)系,即要加強(qiáng)經(jīng)銷商的積極性,又不能過(guò)分依賴經(jīng)銷商,區(qū)域盡可能的縮小,相亙有力的制衡,防止經(jīng)銷商一家獨(dú)大,與企業(yè)爭(zhēng)奪對(duì)渠道的控制權(quán). 　　第七步:共存共榮. 前面講到要注意防止經(jīng)銷商爭(zhēng)奪渠道主動(dòng)權(quán),防范於未然,但是從另一個(gè)角度出發(fā),為了建立一個(gè)忠誠(chéng)穩(wěn)定的渠道,還應(yīng)把經(jīng)銷商看作是企業(yè)的第一顧客,而不是簡(jiǎn)単的利益利用. 通過(guò)向經(jīng)銷商提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),經(jīng)常性,系統(tǒng)性的向經(jīng)銷商提供指導(dǎo)和培訓(xùn),融合企業(yè)與經(jīng)銷商雙方的理念,建立一種共存共榮的伙伴式關(guān)系,使企業(yè)與經(jīng)銷商的合作基礎(chǔ)更加穩(wěn)固.

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