愛(ài)華網(wǎng)四、采購(gòu)談判——獲取獵物
???? 曾經(jīng)聽(tīng)一位資深的商品總監(jiān)說(shuō)起過(guò)：采購(gòu)談判的技術(shù)是書本上學(xué)不來(lái)的。此話有一定道理，國(guó)內(nèi)的大學(xué)中設(shè)置商業(yè)管理的院系就很少，而在這些院系中開(kāi)設(shè)采購(gòu)談判這門課的，到目前為止我還沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)，也許采購(gòu)談判本身就是一門充滿實(shí)戰(zhàn)的課程吧，在大學(xué)里僅僅通過(guò)理論教學(xué)來(lái)傳授似乎是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這里我所要談的還不是談判的藝術(shù)和方法，而是采購(gòu)談判的管理、采購(gòu)談判的內(nèi)容、以及這些內(nèi)容對(duì)后續(xù)工作的影響。?A、談判前的準(zhǔn)備：知己知彼?兩軍對(duì)壘的勝負(fù)往往在交戰(zhàn)之前就已經(jīng)決定了。如果把談判比作打仗或比賽的話，談判前的準(zhǔn)備充分與否，往往就決定了最終談判的成敗。?在談判前的準(zhǔn)備中，針對(duì)談判對(duì)手的信息收集是非常重要的一環(huán)，我們需要從以下幾個(gè)角度去搜索談判對(duì)手的信息：?互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是最好的搜索對(duì)方信息的地方了，我們只需要在GOOGLE或百度中輸入對(duì)方公司的名稱，就可以了解到對(duì)方公司的發(fā)展歷史、規(guī)模、團(tuán)隊(duì)成員的背景、目前的市場(chǎng)策略、產(chǎn)品功能特點(diǎn)的詳細(xì)介紹、促銷活動(dòng)安排，再輸入價(jià)格、或者直接到淘寶網(wǎng)上搜索，我們就可以知道該產(chǎn)品大概的成本和價(jià)格底線；?談判對(duì)手的同行：往往同行之間是比較知根知底的，因此可以向其他的供應(yīng)商旁敲側(cè)擊該供應(yīng)商的情況，比如市場(chǎng)策略是粗放的還是精細(xì)的、是大刀闊斧的還是謹(jǐn)小慎微的、對(duì)內(nèi)部的授權(quán)情況如何等等，這些都是談判時(shí)可供利用的重要信息。?逛街或到競(jìng)爭(zhēng)門店走貨架時(shí)搜集：有無(wú)新品推出、新品受歡迎程度如何、外觀品質(zhì)價(jià)位等有無(wú)吸引人的地方、最近有沒(méi)有做什么促銷活動(dòng)？活動(dòng)的力度大不大等等，這些都是非常重要的信息。?從廣告媒體獲得：根據(jù)媒體投放的層次和頻度，可以知道該公司對(duì)該產(chǎn)品所抱有的希望及信心、所投入的資源的大小、及未來(lái)可能會(huì)產(chǎn)生的市場(chǎng)影響力，這些促銷信息的掌握可以達(dá)到很好的理解對(duì)方的效果，在談判中容易形成良好的氛圍。?B、談判目標(biāo)的設(shè)定?搜集了比較充分的廠商信息以后，然后就是擬定目標(biāo)了。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于比較成熟的零售商，這一步都是比較簡(jiǎn)單的。因?yàn)榇蠖喽紩?huì)早就形成一個(gè)談判的底線了，比如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)該收多少、新品費(fèi)該收多少，返點(diǎn)該多少、帳期該多長(zhǎng)，這些早就有約定，可能我們需要做的就是根據(jù)上面所搜集的信息對(duì)這些基準(zhǔn)線做個(gè)案的修正，分別制定高中低三個(gè)目標(biāo)，而在這一切當(dāng)中，對(duì)進(jìn)貨價(jià)格的談判是談判的核心，那些規(guī)模比較大的廠商往往在這方面是不肯讓步的，而規(guī)模較小的廠商往往會(huì)在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的談判上卻步不前。??? C、有效的談判授權(quán)?由于大的零售商所面對(duì)的供應(yīng)商，少的有幾百家，多的有幾千家，如果不能進(jìn)行科學(xué)有效的授權(quán)，最后負(fù)責(zé)把關(guān)的商品部經(jīng)理和商品總監(jiān)一定會(huì)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而且還有可能還是勞而無(wú)功。我也曾經(jīng)耳聞目睹過(guò)一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的談判都自己一身扛，結(jié)果從早到晚忙個(gè)不停，他自己談可能比部下談的結(jié)果要好一些，但由于精力不濟(jì)而未顧及的談判卻不知錯(cuò)失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里優(yōu)哉游哉，不僅不感謝他，反而怨聲載道，結(jié)果團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)可想而知，實(shí)在是吃力不討好。?其實(shí)，授權(quán)并非簡(jiǎn)單地說(shuō)聲你辦事我放心就OK了，而是需要在嚴(yán)格的約束條件下放手讓下面去干一些他們力所能及的事情。比如安排布置他們?nèi)ネ瓿杀容^完整的信息收集工作，并對(duì)收集上來(lái)的信息作出分析和判斷，然后提出自己的建議，再根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定設(shè)定談判目標(biāo)，而在這些過(guò)程中，高級(jí)管理人員只需要象教練那樣給他們以必要的指點(diǎn)，告訴他們哪些判斷你認(rèn)為是合適的、哪些還存在一些不足、這些不足體現(xiàn)在哪里、需要怎樣的修正比較合適。然后還可以作為旁觀者參與下級(jí)主導(dǎo)的一些談判，觀察他們與供應(yīng)商溝通中所使用的技巧、所存在的障礙，指出改正和提升的方向。只有這樣做了，充分授權(quán)才可能實(shí)現(xiàn)活而不亂、高效有序的良好局面。?授權(quán)是以不失控為前提的，同時(shí)，授權(quán)也是以嚴(yán)密的制度流程設(shè)計(jì)為前提的，而在這一切當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則是一切的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)若是總這樣那樣的理由今天來(lái)破一下例明天違一下規(guī)，那么再嚴(yán)密的制度也只是一張有字的紙，起不到多大的約束作用的。??? D、談判信息化管理?這是我們過(guò)去限于條件做得很不好，而今天完全有條件做得很好的地方。過(guò)去由于沒(méi)有信息化或者只是紙質(zhì)的信息，要查詢一些資料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，與供應(yīng)商的交流談判就會(huì)顯得非常的僵硬、時(shí)斷時(shí)續(xù)、不流暢。在我看來(lái)，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系統(tǒng)和體系中，而非僅僅承接和沉淀在個(gè)人身上），是區(qū)分一家成熟與不成熟的零售商的分水嶺，是外企與國(guó)內(nèi)企業(yè)零售企業(yè)之間的最大差別，不能延續(xù)地傳遞知識(shí)、容易形成一個(gè)個(gè)信息孤島、缺乏團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍，往往是國(guó)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)緩慢的致命傷。所以，好的采購(gòu)管理一定是充分信息化的管理，信息在流動(dòng)交流中沒(méi)有人為的或者軟硬件系統(tǒng)方面的障礙。
?談判的信息化管理是整個(gè)商品管理信息化的一個(gè)重要組成部分，它包括談判前信息的搜集、登錄歸集、統(tǒng)計(jì)分析、每一次談判過(guò)程和結(jié)果的簡(jiǎn)單記錄、管理者在其中的一些指導(dǎo)性建議、最終結(jié)果、效果評(píng)估、年度供應(yīng)商總結(jié)等等，這些都應(yīng)該是高度自動(dòng)化的工作，也就是說(shuō)，只需要手工按照規(guī)定的格式輸入信息（這一點(diǎn)非常重要，否則僅僅在這一環(huán)節(jié)就有可能使得整個(gè)信息化的構(gòu)建落空，因?yàn)槿绻勁邪雮€(gè)小時(shí)，信息輸入?yún)s需要1個(gè)小時(shí)甚至更多的話，那么誰(shuí)也不會(huì)去輸入信息的，只有當(dāng)每次的信息輸入都簡(jiǎn)化到5分鐘左右的極限的時(shí)候，信息化才有可能從源頭啟動(dòng)），就可以有相應(yīng)的管理表格輸出，借助這些管理表格，不論是管理者還是具體的采購(gòu)員，對(duì)于談判進(jìn)程和談判結(jié)果都是一目了然的，然后如何驅(qū)動(dòng)下一步的采購(gòu)管理優(yōu)化也就很容易達(dá)成共識(shí)，執(zhí)行起來(lái)也就容易得多，即使人員有變故，整個(gè)系統(tǒng)仍然不會(huì)受到多大的影響，這就是信息化的魅力！?E、談判的數(shù)據(jù)分析支撐
?雖然我以前在做數(shù)據(jù)分析方面在所在的企業(yè)還是名列前茅的，但是當(dāng)我現(xiàn)在站在咨詢師的角度去檢討自己所做的分析時(shí)，我仍然是十分汗顏的。主要是那時(shí)所做的分析一是結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，大多限于淺層的數(shù)據(jù)挖掘和分析，二是受信息化水平的制約，數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，數(shù)據(jù)分析的成本過(guò)高，時(shí)效性不強(qiáng)，嚴(yán)重阻礙了數(shù)據(jù)分析成果的應(yīng)用。?優(yōu)秀的采購(gòu)管理是一定要用數(shù)據(jù)分析來(lái)支撐的。我們做任何事情其實(shí)都遵循信息輸入——過(guò)程處理——信息輸出和反饋這樣一根邏輯線的，只有反饋及時(shí)和準(zhǔn)確，我們對(duì)整個(gè)過(guò)程的修正才會(huì)又快又好地達(dá)到自己所期望的結(jié)果。其實(shí)當(dāng)我們羨慕外國(guó)公司的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，我們最羨慕的應(yīng)該是他們?cè)谶@方面的能力，他們總能夠通過(guò)充分的信息反饋（數(shù)據(jù)分析）來(lái)使得自身迅速地做對(duì)事情做好事情，而我們則由于缺乏足夠的準(zhǔn)確的信息反饋，常常使自己處于茫然的狀態(tài)，雖然熱情有余，但反復(fù)的折騰卻白白地耗費(fèi)了我們大量的寶貴資源，若是多一點(diǎn)精確的反饋該有多好！
談判的數(shù)據(jù)分析有：廠商貢獻(xiàn)度分析、廠商產(chǎn)品成長(zhǎng)曲線、談判績(jī)效分析、產(chǎn)品鋪貨分析、產(chǎn)品品類分析等等。
?五、談判執(zhí)行——鞏固戰(zhàn)果?在談判完成以后，談判的執(zhí)行也是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。有許多談判達(dá)成的協(xié)議不錯(cuò)，但由于在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的偏差，最后令雙方不歡而散，這是十分令人扼腕的。?談判后的執(zhí)行，首先是廠商信息的登錄、貨號(hào)的開(kāi)通、銷售價(jià)格的確定等等這些在系統(tǒng)中規(guī)定的必選動(dòng)作。緊接下來(lái)的三個(gè)環(huán)節(jié)是需要引起高度重視的。?A、定單執(zhí)行?定單執(zhí)行主要是首批定單的量的決定、以后訂貨的頻次、最低訂貨量、最高訂貨量、到貨周期、節(jié)假日及銷售旺季時(shí)廠商的定單響應(yīng)能力、商品在運(yùn)輸過(guò)程中發(fā)生的質(zhì)量事故和短缺的補(bǔ)損處理等等，這些除了與廠商之間的耐心細(xì)致的溝通之外，還得根據(jù)中倉(cāng)的運(yùn)作情況，特別是當(dāng)中倉(cāng)進(jìn)出貨的量很大，門店缺品嚴(yán)重、但中倉(cāng)又同時(shí)面臨庫(kù)容爆滿的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，定單的執(zhí)行就顯得格外重要了。所以，看似簡(jiǎn)單的定單處理，其實(shí)牽涉到廠商、中倉(cāng)、門店三方利益的平衡，具體執(zhí)行起來(lái)其實(shí)是一件難度頗大的工作。
?B、門店鋪貨?不論是超市還是便利店，在與供應(yīng)商談判時(shí)，往往都會(huì)涉及首批貨鋪貨的門店數(shù)和一次鋪貨的數(shù)量問(wèn)題，這也是供應(yīng)商最關(guān)心的問(wèn)題。作為零售商來(lái)說(shuō)，如果新品不鋪貨，很多門店由于看不到貨或疏忽，往往會(huì)造成大量的新品在門店看不到，而若是鋪貨呢，又擔(dān)心不適銷對(duì)路而造成商品積壓，這一直是令零售商非常頭疼的一直難以解決的課題。?其實(shí)如果信息化能夠跟進(jìn)的話，這一點(diǎn)是不難解決的，如果把商品拍成多角度的圖片，再配以適當(dāng)?shù)慕榻B，門店在選品時(shí)自然就會(huì)準(zhǔn)確得多，或者對(duì)門店的類型進(jìn)行細(xì)致的分類，在配貨時(shí)只配銷售有把握的類型的門店，而對(duì)于沒(méi)把握的類型的門店，則由門店自己點(diǎn)貨，同時(shí)，在系統(tǒng)內(nèi)及時(shí)公布每月的新品分類銷售排名，這樣門店的要貨就不會(huì)盲目、遺漏也會(huì)大大減少了。?C、門店陳列的執(zhí)行??在采購(gòu)談判中，往往除了向門店鋪貨之外供應(yīng)商還會(huì)有門店陳列的要求，特別是在品類管理中，這種把不同門店當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)化店面來(lái)處理的管理模式中，往往是由商品部就將門店的陳列方案設(shè)計(jì)好，同時(shí)供應(yīng)商為這種既定的陳列方案買單、買貨架位置，此時(shí)門店的貨架又成為供應(yīng)商相互比拼的戰(zhàn)場(chǎng)。?客觀地來(lái)看這種陳列方案設(shè)計(jì)，如果商品部確實(shí)能夠考慮到每一個(gè)門店之間的差異，對(duì)每一個(gè)門店的陳列能夠盡可能地差異化，如果每一個(gè)門店的銷售情況都能夠及時(shí)而準(zhǔn)確地上傳到總部，如果總部能夠迅速地應(yīng)對(duì)各個(gè)門店所發(fā)生的變化的話，那么這種傻瓜式的陳列設(shè)計(jì)就可以使得門店的經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)單化，比如統(tǒng)一陳列前會(huì)有一部分門店原來(lái)自己自主經(jīng)營(yíng)時(shí)可以達(dá)到90分，但是同樣也有相當(dāng)一部分門店只能得六七十分，而經(jīng)過(guò)統(tǒng)一設(shè)計(jì)以后，可能可以保證大家都達(dá)到80分，總體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必將提高。乍聽(tīng)起來(lái)似乎有理，如同當(dāng)初人們信奉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一定會(huì)超越市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一樣，都過(guò)于相信上面管理者的智慧、忽視了基層的積極性，事實(shí)上，當(dāng)門店被剝奪商品選擇權(quán)以后，門店的積極性也就隨之被剝奪了，因?yàn)橹灰罉赢嫼J，它就可以不必肩負(fù)經(jīng)營(yíng)不善的責(zé)任，而上面做計(jì)劃的人也可以以自己忙不過(guò)來(lái)以及門店執(zhí)行任務(wù)走樣為借口，同樣不必?fù)?dān)當(dāng)責(zé)任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到達(dá)上面會(huì)有很大的滯后性，因此，最后不僅沒(méi)有每家門店達(dá)到80分，甚至?xí)B原來(lái)的六七十分都守不住。?我們?cè)賮?lái)看日本7-11便利公司的做法，商品的選擇權(quán)完全是由門店自己來(lái)做決定的，因?yàn)槊恳粋€(gè)商圈的細(xì)微變化很有可能就決定了這家門店生命力的強(qiáng)弱，若是這里忽略一點(diǎn)、那里放棄一些，門店要達(dá)到良好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)就絕對(duì)不可能。?由此可見(jiàn)，貨架陳列的執(zhí)行方案還是應(yīng)該由門店自己來(lái)制定，而且門店在制定這些方案時(shí)也不應(yīng)該只憑經(jīng)驗(yàn)，而確實(shí)是需要至少建立在品類分析的基礎(chǔ)上，最好是能夠建立在客戶購(gòu)物單分析的基礎(chǔ)上。六、商品淘汰——承前啟后
??在日本和臺(tái)灣的便利店經(jīng)營(yíng)中有一種非常精辟的經(jīng)營(yíng)思想?yún)s一直被國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者所忽視，那就是：引進(jìn)暢銷品，不如淘汰滯銷品。在中國(guó)與之相對(duì)應(yīng)的一句古話就是：舊的不去、新的不來(lái)。?其實(shí)這也是由社會(huì)背景的差異所引起的。在日本和臺(tái)灣，便利店是基本不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的，企業(yè)的收入主要靠銷售毛利所得，總部與加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，這完全不同于國(guó)內(nèi)的便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里，然后還要收取加盟費(fèi)、管理費(fèi)和配送費(fèi)，是典型的只賺不賠的盈利模式，這種單贏的價(jià)值取向必然導(dǎo)致總部過(guò)于關(guān)心從供應(yīng)商處收取的通道費(fèi)，而不太關(guān)心門店真正的銷售和成本，這樣，由于商品庫(kù)存積壓、周轉(zhuǎn)緩慢，導(dǎo)致新品進(jìn)不進(jìn)來(lái)、門店商品競(jìng)爭(zhēng)力弱的弊端就不會(huì)被商品部關(guān)注，沒(méi)有商品部的積極主動(dòng)的安排，靠門店自身來(lái)淘汰滯銷品顯然是無(wú)法做到的。?滯銷品的危害有：l?????? 占用大量資金和有效的貨架空間，如果計(jì)算每件商品的機(jī)會(huì)成本的話，滯銷品的成本將是驚人的，大量的滯銷品帶給門店的就是負(fù)效益，因此，盡可能壓縮滯銷品同樣也是為企業(yè)增加效益
?l?????? 滯銷品削弱門店店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)能力，如果簡(jiǎn)單概括店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)的話，那就是選優(yōu)汰劣，象百貨行業(yè)一到季節(jié)就會(huì)將老商品迅速地清倉(cāng)大甩賣，但是如果我們規(guī)定只能選優(yōu)而無(wú)法汰劣的話，最后我們將發(fā)現(xiàn)門店將會(huì)被劣品堆滿，所以滯銷品的淘汰是非常重要的?l?????? 滯銷品的淘汰可以真正考核評(píng)估商品部的有效收入。很顯然，如果商品部不擔(dān)當(dāng)淘汰滯銷品的職責(zé)的話，供應(yīng)商就會(huì)以滯銷品為代價(jià)來(lái)轉(zhuǎn)換通道費(fèi)，造成通道費(fèi)的虛增，而此時(shí)從眼前看是零售商賺了，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看則是零售商大虧?基于上述的危害，我一直非常重視滯銷品的淘汰，有時(shí)甚至是自討苦吃，在這方面做了許多大家都沒(méi)有期望我去做的事情，但同時(shí)我也嘗到了這樣做的甜頭，那就是商品采購(gòu)的業(yè)績(jī)能夠持續(xù)高速地上升。?那么如何淘汰滯銷品呢？首先在新品引進(jìn)的談判過(guò)程中就必須將滯銷品的淘汰作為一項(xiàng)必備的任務(wù)由供應(yīng)商來(lái)承擔(dān)，即供應(yīng)商必須承擔(dān)按照一定指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)估后，被確定為滯銷品的降價(jià)促銷、換貨、回收貨物、貼價(jià)拋售等費(fèi)用支持；
?其次，把滯銷品作為每個(gè)月的常態(tài)化工作來(lái)抓，規(guī)定每個(gè)品類組必須先淘汰多少個(gè)單品，才有權(quán)進(jìn)多少個(gè)新品，實(shí)行新品引進(jìn)指標(biāo)數(shù)拍賣，激勵(lì)大家快速淘汰滯銷品；?第三，淘汰滯銷品不能僅僅從中倉(cāng)清除就可以了，最關(guān)鍵的是要將滯銷品從門店清除、從賬面上清除，這樣才有可能解決根本的問(wèn)題；?第四，必須采取立體化的手段來(lái)清除滯銷品：先限制進(jìn)貨、再降價(jià)促銷、然后貼本大甩賣、最后是回收退還給供應(yīng)商，這樣做既是為了降低處理滯銷品的成本，同時(shí)也是為了盡可能地緩和與供應(yīng)商的關(guān)系。?在這些過(guò)程中，貫穿始終的就是對(duì)滯銷品的分析評(píng)估，動(dòng)態(tài)把握滯銷品給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的危害程度，其實(shí)我們完全可以通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘和信息化的方式更量化地來(lái)處理滯銷品，當(dāng)所有的滯銷品都被及時(shí)地淘汰的時(shí)候，暢銷品就自然而然地來(lái)了，而且商品的暢銷度自然而然地就大大提高。?這也好比當(dāng)年華為和GE確定5%的員工淘汰比率時(shí)，它對(duì)員工效率的影響及對(duì)員工的激勵(lì)作用，其實(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于僅僅獎(jiǎng)勵(lì)那些優(yōu)秀員工的。滯銷品的淘汰其實(shí)也是同樣的道理。?
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