愛華網(wǎng)業(yè)界對大店模式的討論一直都有，然而隨著去年?7?月美特斯·邦威在上海南京東路開設(shè)亞洲最大的單品牌服飾旗艦店，這種討論變得越來越熱烈。? 有人認(rèn)為，國內(nèi)以美特斯·邦威、以純?yōu)榇淼囊恍┓b品牌正在開創(chuàng)一種新的服裝品牌運作模式——大店模式，并將朝著?SPA?方向發(fā)展。? 大店：品牌“看得見”的實力 “在當(dāng)前國內(nèi)市場上，消費者判斷某個品牌是否具備實力的依據(jù)很簡單，就是通過看得見的終端店鋪。很少有人會真正通過其他信息渠道去深究品牌的實力究竟怎么樣?！睒I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“美特斯·邦威之所以能在?2000?年之后發(fā)展成氣候，一個主要競爭思路就是開大店。這樣，在消費者心目中就會形成這樣的思路，花同樣的錢，買美特斯·邦威的產(chǎn)品的價值比較大。最后，美特斯·邦威的市場份額越來越大。大店雖然不是它制勝的唯一因素，但卻是非常重要的一個因素?！? 采用大店模式具有許多好處，首先是店面非常大，里面的產(chǎn)品非常多，貨品容量大，挑選性強，人氣容易形成。?
關(guān)于服裝品牌的運作模式，大致可以分為兩種：一種是傳統(tǒng)品牌所采取的模式，例如國外許多著名的設(shè)計師品牌、奢侈品牌的運作模式。這種模式致力于建設(shè)品牌的形象與文化，力圖創(chuàng)造并引導(dǎo)流行趨勢，并把自己倡導(dǎo)的時尚文化不斷向外界傳播，所以它的品牌定位通常比較高檔，產(chǎn)品價格不菲。國內(nèi)很多品牌喜歡這種模式，尤其為很多女裝品牌所推崇。 另一種是由美國的?GAP?發(fā)端的非傳統(tǒng)?SPA?模式，SPA?直譯就是“自有品牌服裝專業(yè)零售商”。該模式由美國品牌?GAP?在?1986?年的年度報告中為定義公司的新業(yè)務(wù)體制而提出，之后由日本世界株式會社成功運用并推廣，它在日本的品牌代表為優(yōu)衣庫?(UNIQLO)?。它最大的特點在于其的反應(yīng)速度，國內(nèi)興起的“大店模式”也將朝此方向發(fā)展。? 運營中的諸多挑戰(zhàn)? 首先，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的資金實力，這是非常重要的方面。據(jù)了解，某休閑品牌最近在籌劃上市的事情，而且，據(jù)說是準(zhǔn)備到美國去上市。在終端管理方面，企業(yè)現(xiàn)在都采用了計算機信息系統(tǒng)，采用了大量的?ERP?管理軟件，這也是必須的。 有專家認(rèn)為，雖然大店模式對品牌發(fā)展的好處顯而易見，比如可以更好地展示品牌形象、提升品牌的市場占有率等，但同時，大店模式也會對企業(yè)提出更高的要求。? 企業(yè)面臨的另一個非常重要的挑戰(zhàn)就是如何提升人員素質(zhì)的問題。因為任何大店都需要人才去管理，都需要對相關(guān)人員進行培訓(xùn)，需要團隊具備很強的執(zhí)行力，所以人才的配給到不到位非常關(guān)鍵。美特斯·邦威自己成立了大學(xué)，就是意識到了人才培養(yǎng)的重要性。 當(dāng)然，也有來自人員效率的挑戰(zhàn)。當(dāng)前，國內(nèi)品牌在這方面做得并不好，其店鋪的運營水平都不太高。如果品牌在大店里還想體現(xiàn)生活館的概念，那就涉及到更深層次的內(nèi)容。這其中不僅包括銷售技能、店鋪管理知識，更多地還要考慮到店鋪當(dāng)中文化氛圍的營造、陳列方式的選擇、商品的組合等。? 眾所周知，大店的管理系統(tǒng)是相當(dāng)復(fù)雜的，包括店鋪的運營體系、人員的目標(biāo)管理和激勵體系、貨品的數(shù)據(jù)分析體系、服務(wù)的推動體系等等。此外，員工的激勵方式、店鋪里每天的每個時段交接班會議的溝通方式等也需要做好。小店鋪和大店鋪有很大的不同。店鋪小的時候，店里有店長，并制訂了一些管理規(guī)范，這樣，整個店鋪管理起來相對容易些；然而當(dāng)?shù)赇伌罅艘院?，員工的積極性如何調(diào)動就成了個很大的問題。 以貨品為例，如果是?200?—?300?平方米的店鋪，對款式的數(shù)量、產(chǎn)品的主題性與系列性的要求都不會太高，要求產(chǎn)品只要豐富、有比較鮮明的風(fēng)格就可以了。但如果店鋪的面積達到了幾千平方米，包含了幾個樓層，這樣，每個樓層的產(chǎn)品的主題性與系列性就要求有非常明顯的區(qū)別，產(chǎn)品也必須足夠豐富，這就對產(chǎn)品開發(fā)提出了更高的要求。所以，店鋪大了以后，考驗的是品牌的綜合運營能力，這就對品牌提出了很多挑戰(zhàn)。 ZARA?：大店模式的榜樣? 長遠來看，中國現(xiàn)在出現(xiàn)的所謂“大店模式”將向以?ZARA?為代表的?SPA?模式轉(zhuǎn)型。美特斯邦威就一直在試圖引進并且消化這個優(yōu)秀的模式。?ZARA?登陸上海時，其董事長周成建就曾派出專人去研究它們店里的各種細(xì)節(jié)，包括陳列、周轉(zhuǎn)速度、服裝標(biāo)簽上的面料等級和針織手法等。不僅如此，周成建?2006?年還特意前往西班牙?ZARA?的母公司取經(jīng)。? 表面來看，ZARA?的特點歸納起來就是：時尚，快速反應(yīng)，而且低價。深層分析的話，就會發(fā)現(xiàn)這一切都源于其運營模式的獨到，ZARA?代表了一種新型的服裝?SPA?品牌運營模式。? ZARA?的商業(yè)邏輯：不去創(chuàng)造時尚潮流，而是通過各種途徑收集與消化全球的時尚潮流信息，挑選出最受顧客歡迎的服飾，經(jīng)過改良與變種，迅速推出最流行的款式。爭取了時間就避免了服裝的貶值，提高了毛利率；由于每年推出的款式數(shù)量巨大，可以采取款多量少的方式進行“款式限量銷售”模式，無需打折即可全部消化，避免了傳統(tǒng)款少量多所造成的后期滯銷；同時服裝款式的迅速更新，加強了客人對?ZARA?的新鮮感，每年消費者平均光顧其商店?17?次，而行業(yè)平均水平僅為?3-4?次。 ZARA?對于全球時尚潮流的快速反應(yīng)與吸收，并且轉(zhuǎn)化成迅速推出新產(chǎn)品的能力，成為眾服裝企業(yè)的研究對象。? 幾個地方需要改善? 大店模式的路線是對的，但店鋪效率如何去提升則是一個非常重要的問題。要提高店鋪的效率，最重要的就是如何去改變?nèi)?，如何去把人?xùn)練出來。為了解決這一問題，一些企業(yè)目前已經(jīng)開始了大量培訓(xùn)，并組建了自己的培訓(xùn)隊伍。它們在店鋪的運營過程中，也制訂了一些標(biāo)準(zhǔn)和要求。但是，即使標(biāo)準(zhǔn)存在，執(zhí)行得到位不到位也是個很大的問題。? 方法方面，以前很多企業(yè)總是強調(diào)在店鋪管理的過程中要不斷推出新的方法，但當(dāng)前，一些企業(yè)已經(jīng)開始發(fā)生變化，它們開始拋棄原先一味追求新奇特的思路，而是更加追求如何把現(xiàn)實可行的標(biāo)準(zhǔn)百分之百地落實和貫徹。另外，企業(yè)目前也開始采用“店鋪教練”的方式解決問題，也就是讓督導(dǎo)等手把手地教店員，通過對店員的重復(fù)訓(xùn)練，最后形成這樣的效果，要把店鋪里的規(guī)定變成店員的職業(yè)習(xí)慣。? 產(chǎn)品定位方面，從目前的狀況看，實行大店模式的服裝品牌產(chǎn)品定位還相對較窄，主要還是定位于年輕人，還屬于大眾休閑，但國際上的“時尚殺手”的品牌定位相對成熟，年齡段定位相對要寬，25?—?45?歲的消費人群都能在它們的店里找到適合自己穿著的服裝，?ZARA?就有男裝、女裝、童裝等，其產(chǎn)品的品類非常豐富。所以，定位于大眾休閑的國內(nèi)休閑品牌今后應(yīng)該開發(fā)多系列產(chǎn)品，拓寬產(chǎn)品的消費群，這是品牌繼續(xù)壯大的必然要求。? 人才狀況也是一個需要努力改善的地方。大店的銷售是一整套的體系，這需要依靠人去實現(xiàn)，需要改造人，而在當(dāng)前的中國，最缺的就是真正具有零售經(jīng)驗的、非常專業(yè)的人才。具備這種才能的人不僅要對品牌非常了解，要有理論高度，還要具備零售經(jīng)驗，要能把所有的理論與經(jīng)驗都落實成品牌運營的一種規(guī)范。? 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)是否應(yīng)開大店要依據(jù)品牌的定位而定。大店模式的特點使得它特別適合于大眾檔次的休閑品牌的發(fā)展，但也并不適合所有的休閑品牌，也有很多消費者不喜歡大店的購物環(huán)境。然而，從總體來看，大店模式仍然是一種發(fā)展趨勢。?
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/119021.html
