當(dāng)老虎走向平原

????? 坊間聽到兩個故事，一個是家樂福當(dāng)年高調(diào)進入西安時，在開業(yè)前，一個非中國籍的華人采購在與一個供應(yīng)商談判時，由于談話中夾雜過多英語和家樂福專用術(shù)語，導(dǎo)致供應(yīng)商很懊惱，憤然離去，幾年后的今天，家樂福在西安黯然閉店，僅此一點，也不足為怪了。另一個是關(guān)于家世界的，西安一供應(yīng)商的丈夫是在華經(jīng)商的瑞士人，逢休息，便來妻子的公司幫忙，當(dāng)然，最順手的事便是送貨，時間長了，家世界各店面收貨部工作人員便都認識了他，只要他來送貨，無需語言交流，也不讓他排隊等候，優(yōu)先收貨，差錯極小，由此小事，家世界當(dāng)年能成長為西安第一終端，似乎給人“應(yīng)該是”的感覺。在一類城市、省會城市的大型連鎖超市趨于飽和和相對穩(wěn)定之際，沒有再開新店的空間和機會時，這些連鎖巨頭不約而同的把目光聚焦在了地市級市場。當(dāng)他們滿懷自信，躊躇滿志地進軍地級市場時，筆者善意提醒，要注意“水土不服”問題。

　　一、以平常心態(tài)切入地級市場，以能生存作為基本戰(zhàn)略目標。在一類城市、大都會市場多年縱橫馳騁，所向披靡，無堅不摧的大型連鎖超市面對地級市場時，往往不能以平常心態(tài)面對，自大、高高在上、驕氣凌人、目空一切。豈不知，在自己多年經(jīng)營的基地市場，自己無凝是業(yè)界王者，消費者認可，擁有自己的美譽度，供應(yīng)商成熟并已經(jīng)習(xí)慣自己的運作流程。但在地級市場，首次開店運營，一切都是陌生的。尤其面對地方連鎖超市霸主時，絕不可輕視。所面對的目標市場是地方連鎖超市多年苦心經(jīng)營的市場，他們擁有良好的信譽基礎(chǔ)，絕佳的地理位置，穩(wěn)定的供應(yīng)商體系和流程，是當(dāng)之無愧的地域之王。從戰(zhàn)略上，開店初期能成功度過盈虧平衡點生存下來就是最大的勝利了。這并不是聳人聽聞，當(dāng)年家電連鎖巨頭國美瘋狂開店擴張時，就曾分別兩次在寶雞折戟沉沙后，在當(dāng)?shù)亓闶弁跽邔毶滩话央娖髯鳛榻?jīng)營重點后，才勉強生存下來。家世界（現(xiàn)在的華潤）在寶雞開店近十年，才開了第二家店（兩家店相距200米左右），雖立足，但前進的步伐也只是物理距離的200米，據(jù)某知名品牌自己銷量統(tǒng)計，兩家店銷量之和比歷史同期一家店銷售僅增長20%，這造成了成本上升一倍多，而產(chǎn)出卻是1+1=1.2的尷尬境況。

　　二、選址在規(guī)避對抗的同時不要走入過遠的藍海。在地級城市開店，盲目自大者往往會選擇唱“對臺戲”，會選擇靠近當(dāng)?shù)剡B鎖巨頭最好的店面，最好的地段開店，劍拔弩張，一觸即發(fā)，在你死我活中求生存。這種情況下，大型連鎖超市不具備供應(yīng)商即時、全力的支持（供應(yīng)商大多是大合同供應(yīng)商或居于一類城市供應(yīng)商），失去天時，面對競爭，地市級經(jīng)銷商會全力支持當(dāng)?shù)厣坛瑢沟降?，最終大型連鎖超市會在持久對抗中敗于下風(fēng)，首戰(zhàn)失利會帶來持久的營運“泥潭”，度過盈虧平衡點的時間會加長，但大型連鎖超市面對虧損的忍耐力又會有多久呢？另一種情況則相反，他們尋求的是未來有潛力的地段，當(dāng)?shù)厣坛譀]有開店的區(qū)域，遠離競爭紅海，以極具潛力又極具風(fēng)險的區(qū)域來選址。這些區(qū)域已被當(dāng)?shù)厣坛恢撟C了多少遍了，沒有開店，肯定是勝算的幾率不大。這種遠離紅海的選址策略將帶來持久的平淡期，要忍受長時期人流不足，消費萎靡、人氣蕭索的窘?jīng)r，快一點5年，慢一點10年方可正常運營。合理的選址首先要以新來者的心態(tài)，以單店能盈利為最低目標來選址，反復(fù)求證，以合理的經(jīng)營場地來確定店面大小，能生存則是最基本的戰(zhàn)略目標。

　　三、合理選擇供應(yīng)商。大型連鎖超市最大的優(yōu)勢便是擁有穩(wěn)定的多結(jié)構(gòu)供應(yīng)商群體，不存在初期的招商難題，但過分依賴遠在省會或更遠的供應(yīng)商也存在很大問題。如店面維護，與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)，促銷支持等都如“紙上談兵”，脫離實際。美國在全球為自己的利益他國作戰(zhàn)時，都會在作戰(zhàn)國扶植起來一個政府，而后與此政府聯(lián)合作戰(zhàn)而左右其他民族的命運。這種策略值得借鑒。地市級經(jīng)銷商也是一個不小的群體，他們會聯(lián)合當(dāng)?shù)厣坛?，脅迫廠家對抗非他性產(chǎn)品流入。所以，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商宜聯(lián)合不宜對抗。在招商時，以當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商可接受的行情價格優(yōu)先選擇，以省會經(jīng)銷商為補充，有當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商群體的支持和擁戶，勝算至少在5成。面對省會廠家直營和地市級市場經(jīng)銷商代理模式的選擇時，優(yōu)先選擇代理商作為供貨商，因為多數(shù)廠家在地級市場不具備直營架構(gòu)。當(dāng)然，部分品類在地級市場沒有代理商時，則應(yīng)以省會代理商為主作為品類補充。大型連鎖超市不能因聯(lián)采合同或大合同約束而“畫地為牢”，初期圍繞能生存為目標招商，待良性運營后，再優(yōu)化經(jīng)銷商群體。

　　四、以靈活的采購方式來對抗激烈的市場競爭。采購的角色猶如作戰(zhàn)部隊的后勤部長，是商超運營的堅強后盾。如果采購任務(wù)完全以與供應(yīng)商的談判來完成，一來貽誤戰(zhàn)機，二來則有計劃落空之險。與供應(yīng)商只是維系商超正常穩(wěn)定的供貨流程，但面對競爭、節(jié)日、突發(fā)事件所帶來的隨機銷售機會時，供應(yīng)商是不能完全滿足店面運營所需，也不是百分百能配合的，這時，就應(yīng)以靈活的采購方式來滿足運營所需。

　　1、最具誘惑力的現(xiàn)金采買。廠家能控制經(jīng)銷商，但控制不了流通。經(jīng)銷商能拒絕代銷的高毛利，但絕不會放棄低毛利下的現(xiàn)金銷售。只要店面擁有現(xiàn)金支配權(quán)，沒有采買不到的商品?，F(xiàn)金采購的店面可設(shè)一名隱身采購，實施秘密采買，也可通過現(xiàn)有供應(yīng)商協(xié)助采買。

　　2、靈活的系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品調(diào)配。除現(xiàn)采方式外，由于大型連鎖超市具備多結(jié)構(gòu)供應(yīng)商體系，系統(tǒng)內(nèi)調(diào)配產(chǎn)品只是舉手之勞?？稍谙到y(tǒng)內(nèi)設(shè)置虛擬店面，設(shè)公共供應(yīng)商帳戶，這樣可避免與供應(yīng)商賬務(wù)不清問題，也可為調(diào)配產(chǎn)品的非代理商供貨提供結(jié)算方便。有此帳戶和流程，也大大方便了非供應(yīng)商的品牌代理商為消化庫存和完成任務(wù)而負毛利供貨之需，也為季節(jié)性、階段性合作的供應(yīng)商提供合作方便。“凡戰(zhàn)，始以整合，終以奇勝?！保坛鎰俚母揪褪遣少I方式的靈活！

　　3、采取聯(lián)營方式，借助供應(yīng)商的智慧做活部分品類。聯(lián)營在商超局限在了某些品類，如：熟食加工、果蔬、服裝、特產(chǎn)等。要靈活運營，針對部分潛力不大品牌，完全可采用聯(lián)營方式，放開聯(lián)營范圍，以供應(yīng)商與店面的集體智慧來運營，必有不凡效果。

　　五、盡快融入地級市場商圈。要融入地級市場商圈，首先運營管理人員要本地化，尤其是店長與駐店采購，可優(yōu)選有從業(yè)經(jīng)驗，在零售業(yè)、政界有一定人脈的當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。其次是店面品類結(jié)構(gòu)要合理，基本產(chǎn)品以當(dāng)?shù)厣坛讽棡橹?，以省會?yōu)勢品項作為補充，尤其是地產(chǎn)名牌一定優(yōu)先陳列。第三、適應(yīng)當(dāng)?shù)厣坛少I習(xí)慣，結(jié)款流程，這樣可與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商盡快進入深度合作。第四、服務(wù)在滿足當(dāng)?shù)叵M者購物習(xí)慣基礎(chǔ)上，更上一個層次。第五、深度了解當(dāng)?shù)卣块T、監(jiān)管部門對零售企業(yè)的管理和潛規(guī)則，并積極適應(yīng)和遵守。第六、促銷主題密切結(jié)合當(dāng)?shù)叵M者生活習(xí)慣，并積極參加當(dāng)?shù)氐墓婊顒印?

　　六、運營。

　　1、開業(yè)之初場面以低調(diào)為主，店內(nèi)服務(wù)溫馨、舒適。買贈（避免價格格戰(zhàn)）凸顯殺傷力，給消費者一個完整深刻的第一印象?！?

　　2、差異化于當(dāng)?shù)厣坛季纸o人以新鮮感。

　　3、良好的購物環(huán)境體現(xiàn)賣場的品味。

　　4、以互動的體驗購物活動增進消費者的認可度。

　　5、設(shè)立高端商品專賣區(qū)，以此提升賣場的檔次。

　　6、增大購物卡的通用性。首先是自己能兼容其他超市的購物卡，其次增大自己購物卡在其他渠道的通用性。

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