愛華網(wǎng)內(nèi)容摘要：本文運(yùn)用邁克爾·波特的戰(zhàn)略定位法，闡明了我國(guó)大型零售商應(yīng)如何瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值，取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，整合系統(tǒng)能力和創(chuàng)造持久優(yōu)勢(shì)。
關(guān)鍵詞：核心能力?大型零售商?顧客價(jià)值 截至2004年底，沃爾瑪百貨有限公司已連續(xù)3年被美國(guó)《財(cái)富》雜志排在全球500強(qiáng)首位。沃爾瑪為什么能在不到半個(gè)世紀(jì)內(nèi)從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)地發(fā)展起來？這是因?yàn)樗业胶团嘤俗约旱暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。不妨把沃爾瑪看成一顆大樹，樹根就是其發(fā)達(dá)高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，發(fā)揮的作用是為其從核心服務(wù)到終端服務(wù)，再到外圍服務(wù)的整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)供給養(yǎng)分；沃爾瑪天天平價(jià)的價(jià)值取向就是樹干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，這些樹干和丫枝共同組成沃爾瑪?shù)暮诵姆?wù)。核心服務(wù)之下是四種終端服務(wù)：沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區(qū)店。這樣，沃爾瑪就以其核心服務(wù)為中心，以終端服務(wù)為渠道，為消費(fèi)者開發(fā)和提供出眾多的外圍服務(wù)，如日落原則、超越顧客期望、三米微笑原則、無(wú)條件退貨原則、服務(wù)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)等，不一而足。 沃爾瑪雖然擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但其在歐盟和日本市場(chǎng)征戰(zhàn)的經(jīng)歷說明，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也擁有天時(shí)地利人和，能夠開發(fā)出差異化戰(zhàn)略來形成與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)均勢(shì)。因此，面臨零售業(yè)全面開放后沃爾瑪們?cè)谥袊?guó)的擴(kuò)張，我國(guó)大型零售商要想穩(wěn)住地盤，逐步做大做強(qiáng)，也應(yīng)積極發(fā)現(xiàn)和培育自己的核心能力。為此首先要有一套核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略，而制定這樣一套戰(zhàn)略，可以瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值、取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、整合系統(tǒng)能力和創(chuàng)造持久優(yōu)勢(shì)。 瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值 顧客價(jià)值，就是顧客眼中的好處。顧客群的特點(diǎn)不同，其眼中的好處有別。高端顧客看重商品和服務(wù)滿足自己偏好的有效性，而忽視其價(jià)格；低端顧客對(duì)價(jià)格高度敏感，卻并不在乎商品和服務(wù)的針對(duì)性。至于中端顧客，往往既重價(jià)廉又要物美，因此沃爾瑪能用“天天平價(jià)”加“超值名牌商品”打動(dòng)他們。據(jù)此可知，瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值，就是盯住一類顧客群和他們眼中的好處，想方設(shè)法滿足其需要。哈佛商學(xué)院管理學(xué)家麥克爾·波特，將瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，不過他使用的詞匯是“戰(zhàn)略定位”，意即找準(zhǔn)企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造的顧客價(jià)值何在。他認(rèn)為可以利用三條渠道來進(jìn)行戰(zhàn)略定位：一是從企業(yè)提供產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)考慮，看能否利用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)造范圍效益和規(guī)模效益，從而滿足顧客的個(gè)性需求和低價(jià)需要；二是從顧客的需求偏好出發(fā)，找準(zhǔn)顧客最嚴(yán)峻、最迫切、最廣泛、最持久的消費(fèi)難題，迅速整合供給能力加以緩解，以此為顧客排憂解難；三是借助企業(yè)與顧客在地域空間或其他方面的聯(lián)系，量身打造產(chǎn)品或服務(wù)，使顧客同時(shí)享受價(jià)廉、物美、方便的實(shí)惠。據(jù)此，零售商瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值，要善于發(fā)現(xiàn)沃爾瑪們沒能察覺的顧客偏好，將它作為本企業(yè)目標(biāo)加以開發(fā)；或是從本企業(yè)具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)出發(fā)，將其開發(fā)成能給顧客帶來明顯利益的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或是依據(jù)本企業(yè)接觸顧客的便利條件，將其打造成沃爾瑪們難以攻破的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值，就是要明確本企業(yè)該為什么樣的顧客群服務(wù)，解決其什么難題，為其創(chuàng)造什么價(jià)值。我國(guó)零售市場(chǎng)潛力巨大，廣闊的二、三級(jí)城市市場(chǎng)和已經(jīng)富裕起來的農(nóng)村市場(chǎng)，應(yīng)是巨大的開發(fā)空間。在這些市場(chǎng)中，我國(guó)零售商可避開與沃爾瑪們的正面交鋒，發(fā)揮自己在本土文化﹑政府公關(guān)﹑貼近顧客方面的優(yōu)勢(shì)，瞄準(zhǔn)某些顧客群的價(jià)值取向，開發(fā)自己獨(dú)特的核心服務(wù)。如沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)，只能對(duì)價(jià)格敏感族發(fā)生作用，但消費(fèi)品中有許多大類都并非靠低價(jià)取勝，因而可以這樣錯(cuò)開沃爾瑪們的核心服務(wù)：若靠近高檔社區(qū)布點(diǎn)，可瞄準(zhǔn)顧客群的健康追求，以綠色食品吸引顧客；如設(shè)立家電賣場(chǎng)，可突出隨時(shí)上門服務(wù)抓住顧客。又如沃爾瑪連鎖店，多以有車族為目標(biāo)客戶群，建得規(guī)模大距離遠(yuǎn)，令步行族十分不便。于是，就可利用這種楔機(jī)緊貼新建小區(qū)布局中型連鎖店，吸引買菜做飯的老年族為?？?。再如，沃爾瑪們規(guī)模大占地廣，無(wú)法入住大學(xué)校園，更不能追隨建設(shè)工地，我們就可將商場(chǎng)搬進(jìn)校園，甚至建立流動(dòng)商場(chǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)工地?？傊?，我國(guó)零售商完全能瞄準(zhǔn)和開發(fā)越來越多的顧客價(jià)值。
取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 一旦瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值，也就確立了本企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心服務(wù)，接下來就要大膽取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)品種，以開發(fā)自己的終端服務(wù)。所謂取舍，就是要明確如果為此類顧客創(chuàng)造界定的價(jià)值，哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是必不可少的，而哪些商品種類又是完全不必的，這叫有所為有所不為。戰(zhàn)略定位和活動(dòng)取舍是弱小企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)之策，有可能以小搏大，以弱勝?gòu)?qiáng)。但在取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)問題上，我國(guó)零售商大多存在著思維誤區(qū)，簡(jiǎn)單地認(rèn)為經(jīng)營(yíng)的品種越廣，承諾的服務(wù)越多，招攬的顧客就越多。實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)品種越廣，企業(yè)形象越雜；承諾服務(wù)越多，經(jīng)營(yíng)紕漏就越多，結(jié)果往往將企業(yè)業(yè)務(wù)和名聲搞砸。 所以，我國(guó)零售商在戰(zhàn)略定位后，一定要抓住如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值的核心問題，敢于取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)品種。要堅(jiān)決克服經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)品種毫無(wú)特色、千店一面的傳統(tǒng)習(xí)慣，緊盯顧客群的需求偏好和消費(fèi)難題來調(diào)整商品范圍、添減商品種類、改變服務(wù)內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，才能旗幟鮮明地突出自己的服務(wù)對(duì)象、服務(wù)宗旨、服務(wù)品種和服務(wù)特色，才能由此樹立企業(yè)形象和服務(wù)品牌，才能憑借鮮明的服務(wù)宗旨、服務(wù)品種和服務(wù)特色吸引服務(wù)對(duì)象，培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客，擴(kuò)大口碑作用。取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)品種要注意三點(diǎn)：選擇品種不要隨波逐流，即零售商要堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略定位，拒受短期利潤(rùn)誘惑，不盲目經(jīng)營(yíng)那些容易混淆戰(zhàn)略定位、敗壞服務(wù)品牌的流行產(chǎn)品。不幸的是，這種現(xiàn)象在我國(guó)許多商場(chǎng)司空見慣，還美其名曰緊跟潮流，實(shí)則降檔為個(gè)體攤販。擴(kuò)大品種可以挖掘潛力，意指零售商為強(qiáng)化自己的戰(zhàn)略定位，有條件的服務(wù)品種要上，沒條件的要?jiǎng)?chuàng)造條件上。如零售商場(chǎng)多無(wú)商品品牌，但為突出質(zhì)量控制能力，可對(duì)重復(fù)消費(fèi)率較高的日用品實(shí)行自有品牌策略，既可節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用，又能強(qiáng)化對(duì)上游廠商的控制力。強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)應(yīng)重視同業(yè)并購(gòu)，即利用資本運(yùn)作手段，整合其他企業(yè)資源來強(qiáng)化自己的戰(zhàn)略定位。我國(guó)零售商大多資金少而規(guī)模小，靠單打獨(dú)斗，很難在短期內(nèi)按其戰(zhàn)略定位打造出為明確的顧客群服務(wù)的宗旨、品種、質(zhì)量和品牌，所以同業(yè)并購(gòu)應(yīng)是大敵當(dāng)前求生存的唯一出路。 整合系統(tǒng)能力 為打造自己差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)零售商在瞄準(zhǔn)顧客價(jià)值、取舍經(jīng)營(yíng)活動(dòng)后，還要整合系統(tǒng)能力，也就是把選取的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)品種有機(jī)組織起來，形成一套卓有成效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以便多快好省地實(shí)現(xiàn)為既定顧客群提供既定價(jià)值這一重要任務(wù)。鑒于供應(yīng)鏈管理是零售商最為核心和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而我國(guó)零售商恰恰在這一環(huán)節(jié)凸現(xiàn)劣勢(shì)，這就需要強(qiáng)化下述四方面管理。 緊跟顧客群的需求偏好。對(duì)于鎖定的顧客群，要緊盯其需求偏好，想方設(shè)法加以滿足，這是供應(yīng)鏈中第一重要環(huán)節(jié)。應(yīng)將“讓顧客滿意”、“顧客就是上帝”等理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)始終，落實(shí)到企業(yè)運(yùn)作細(xì)節(jié)。緊跟顧客群需求偏好，所需的不僅是在日常細(xì)節(jié)上切實(shí)為顧客著想，例如按顧客購(gòu)物規(guī)律布局商品、設(shè)定通道、安裝燈光，或是表達(dá)熱情、營(yíng)造氣氛、塑造形象，而且要敏感顧客動(dòng)向，揣摩顧客心思，發(fā)現(xiàn)顧客不滿，滿足顧客所需。具體說來，管理人員要系統(tǒng)收集顧客信息，分析主流顧客群期望，并據(jù)此隨時(shí)更新商品組合，改進(jìn)商品陳列，營(yíng)造方便環(huán)境，促進(jìn)顧客滿意。此外，把顧客利益放在首位，還要在采購(gòu)中堅(jiān)決維護(hù)顧客利益，確保商品質(zhì)量，降低采購(gòu)成本，杜絕假冒偽劣，防范質(zhì)量失控?！? 強(qiáng)化與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)商構(gòu)成零售商供應(yīng)鏈的上游環(huán)節(jié)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)成本和效益舉足重輕。零售商與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可強(qiáng)化共享利益，降低中間環(huán)節(jié)，降低交易成本；也可激發(fā)供應(yīng)商積極性，提高其長(zhǎng)期合作的忠誠(chéng)度；還可加強(qiáng)產(chǎn)銷交流，加速存貨周轉(zhuǎn)，提高運(yùn)營(yíng)效率；甚至可建立起排他性供貨渠道，應(yīng)對(duì)來自其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)。零售商與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可首先規(guī)范合作信用，不拖欠貨款，不借機(jī)扣款；繼而及時(shí)準(zhǔn)確地訂貨、收貨和出貨，并與制造商共享這些銷售信息；三是與制造商休戚與共，共同維護(hù)市場(chǎng)價(jià)格體系；四是共同研究顧客需求，共同制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，密切協(xié)調(diào)產(chǎn)銷銜接；五是開發(fā)零售商與制造商之間的OEM協(xié)作，降低雙方營(yíng)銷成本；六是借鑒日本綜合商社經(jīng)驗(yàn)，打造集研發(fā)、生產(chǎn)到銷售為一體的排他性大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。 加強(qiáng)對(duì)物流配送系統(tǒng)的管理。物流配送體系的效率，相當(dāng)大程度上決定著零售商的盈利水平。沃爾瑪獨(dú)特的配送體系，大大降低了運(yùn)營(yíng)成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，有效支撐著沃爾瑪“天天平價(jià)”的核心服務(wù)。反觀我國(guó)零售商，往往只顧高速擴(kuò)張規(guī)模，卻忽視物流配送的系統(tǒng)建設(shè)，結(jié)果嚴(yán)重制約規(guī)模效益的發(fā)揮，甚至整個(gè)企業(yè)成為高速擴(kuò)張的犧牲品。因此，物流配送系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，為此可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系統(tǒng)，進(jìn)而依靠雄厚起來的實(shí)力自建配送體系，量身打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。 加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈信息流的管理。信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運(yùn)行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。當(dāng)然，我國(guó)零售商目前尚不能象沃爾瑪那樣，投資4億美元發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)，即時(shí)監(jiān)控和交流從收銀臺(tái)到生產(chǎn)線的整個(gè)物流狀況，但也應(yīng)盡快提高供應(yīng)鏈管理的信息化水平，盡快實(shí)現(xiàn)對(duì)各門店各種商品庫(kù)存、上架、銷量的信息化管理，減少缺貨情況發(fā)生。要利用信息技術(shù)建立與供應(yīng)商的自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，據(jù)此向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)指令﹑獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單，同時(shí)通知供應(yīng)商其產(chǎn)品的銷售情況，特別是分類銷量﹑存貨﹑缺貨等。從這種基礎(chǔ)出發(fā)，零售商應(yīng)逐步做到商店銷售與配送運(yùn)營(yíng)保持同步，配送運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)商生產(chǎn)保持一致。 創(chuàng)造持久優(yōu)勢(shì) 最后，為打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)零售商還必須創(chuàng)新外圍服務(wù)，以創(chuàng)造持久優(yōu)勢(shì)。細(xì)節(jié)決定成敗，沃爾瑪非常重視提供超值的外圍服務(wù)來強(qiáng)化其核心服務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，為此開發(fā)了一系列方便顧客、服務(wù)顧客的經(jīng)營(yíng)原則和規(guī)章，結(jié)果不斷鞏固和加強(qiáng)了與主流顧客的關(guān)系。相形之下，我國(guó)企業(yè)注重細(xì)節(jié)的服務(wù)開發(fā)，仍沒提上議事日程。做得好的，無(wú)非提供一點(diǎn)微笑服務(wù)，而在要求退貨、換貨、認(rèn)錯(cuò)時(shí)，表現(xiàn)往往大失水準(zhǔn)，令顧客反感，遭輿論譴責(zé)。至于提供的超越顧客期望的服務(wù)，實(shí)在猶如鳳毛麟角。按理說，像我國(guó)這樣的勞動(dòng)力便宜的國(guó)家，多雇些人，多為顧客著想，在與顧客接觸面上多注重些服務(wù)細(xì)節(jié)，只需多用心思，是不會(huì)增加多少成本，但就是難得有企業(yè)想到。凡此種種，都在細(xì)節(jié)管理之列，值得零售商重視、改正和創(chuàng)新。? 參考資料： 1.饒菲，供應(yīng)鏈管理--沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力[J]，商場(chǎng)現(xiàn)代化，2001 2.麥克爾·波特,《競(jìng)爭(zhēng)論》[M]，中信出版社，2003 3.周一、杜廈，曲線對(duì)抗沃爾瑪[N]，經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)，2004 4.盧泰宏、邱斌，零售之王沃爾瑪[N]，行銷網(wǎng)，2002
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