愛華網(wǎng)從2008年下半年開始,張國倫已經(jīng)隱約感覺到經(jīng)濟下滑的壓力。 折扣店興起,百貨商場層出不窮的促銷,以及反映未來銷售的晴雨表———新貨庫存的減少,都是不利的信號。 數(shù)字進一步顯示了疲軟跡象。 香港知名體育用品零售商和分銷商寶勝國際自去年6月上市后,在三個月內(nèi)跌去發(fā)行價的一半,到第四季度,其凈利潤直接降為-0.33%。 寶勝國際是運動品牌耐克(Nike)和阿迪達斯(Adidas)在華分銷商,擁有Converse,Wolverine和HushPuppies等品牌的獨家授權(quán),直接經(jīng)營著大陸1,300多家和香港、臺灣79家店鋪。 作為運動100的執(zhí)行總裁,張國倫對資本市場的數(shù)字非常關(guān)注,他不斷引述百麗、寶勝國際、特步等財報來證明市場的下滑曲線。 同時,運動100在2008年也遭遇了五年來第一次的減速,增長雖超過10%,但2003到2007年,這個數(shù)字是25%。 2009年第一季度銷售數(shù)據(jù)剛剛出爐,只與“去年同期持平”。
今年能否達到他預(yù)期10%的增長,還要看未來三個季度的表現(xiàn),不過,他的調(diào)整已經(jīng)開始了。 棄代理做連鎖 張國倫本身是一個體育迷。 年輕的時候,他曾經(jīng)是香港足球青年隊的一名球員,現(xiàn)在也是半程馬拉松和10公里的愛好者,他最鐘愛的長跑品牌Asics也是他銷售的產(chǎn)品之一。 1988年,張國倫獲得英國史特靈大學(xué)零售業(yè)碩士學(xué)位之后,返回香港投身一家上市公司旗下附屬體育用品公司,主營代理。 當(dāng)時張國倫服務(wù)的公司獲得PUMA在香港、臺灣和大陸的商標授權(quán),擁有服裝設(shè)計權(quán)和生產(chǎn)權(quán)。 也就在那個時候,他開始研究注重本土市場的喜好。 比如,德國人不喜歡明顯的LOGO標記,但早期中國消費者卻十分喜歡有明顯的LOGO,于是他將設(shè)計改為突出的LOGO標識。 另外,PUMA以足球起家,關(guān)注和足球相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計,但在中國這個定位基礎(chǔ)太小。他將其品牌定位在休閑服裝,還獨創(chuàng)性地增加了牛仔褲系列,PUMA的銷售額一度超過了耐克和阿迪達斯。 但是代理的根本缺陷也使得他放棄了這一模式。“品牌增值了,但不是你的,這是做代理最痛苦的地方?！? 獨家代理PUMA的年限是10年,每年有一個最低繳納費用,逐漸遞增,最后一年給出的金額達到了300萬美元,按照當(dāng)時的匯率,幾乎占到總收入的10%。 續(xù)約風(fēng)險也是因素之一。年限到時趕上經(jīng)濟形勢好,對方價格會拉到很高的位置,但是經(jīng)濟差的時候,代理商又不敢冒風(fēng)險去代理。 當(dāng)時,張國倫負責(zé)的代理品牌也不僅僅PUMA一家,同期還有Lotto,Hi-Tec等四五家品牌。 為不斷了解顧客的需求,他和團隊經(jīng)常做一些市場調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn),60%的顧客是在賣場決定買什么品牌,銷售人員、推廣活動、價格因素對顧客影響最大?！爸髁黝櫩透枰粋€可以選擇的場地,挑選適合他們的東西?！? 于是,張國倫的想法開始偏向多品牌零售連鎖的運營。 后來,這家體育用品公司被三位投資人接手,改為“運動100”。 從1997年開始,他擔(dān)任總經(jīng)理,負責(zé)大陸業(yè)務(wù)。也是同一年,上海第一家店在東方商廈開業(yè)。 2000年,運動100借助和上海第一百貨的合作,開始在全國擴張。等到2003年,第一百貨在與其他機構(gòu)重組上海百聯(lián)集團時退出,運動100又成為獨資企業(yè)。 按照早期傳統(tǒng),香港企業(yè)喜歡將總部設(shè)立在廣州和深圳。張國倫做運動100,把總部選在了上海。 后來事實證明,華東業(yè)務(wù)奪取了運動100銷售量第一的位置,其次才為華北、華中、華南地區(qū)。 五年連續(xù)25%的增長 2003年到2007年,運動100都保持了25%的增長速度。 一方面得益于國內(nèi)運動人群的興起。根據(jù)國家體育總局統(tǒng)計,積極參與體育運動的人數(shù)從1997年的31.4%增長到2005年的38.1%,七年增長了超過一億人。據(jù)“十一五”體育規(guī)劃,政府目標在2010年前,再增加5500萬人。另一方面得益于GDP增長,帶動可支配收入提高。最為明顯的例子是,白領(lǐng)階層的興起帶動了健身房市場。 張國倫把鞋子、衣服、帽子、配飾等列為軟產(chǎn)品,而跑步機、羽毛球拍、高爾夫球桿、乒乓球拍等器械列為硬產(chǎn)品。在美國,兩者各占50%,但在中國前者銷售超過90%以上。 這證明中國所在的初期階段,運動用品還是一個生活方式的體現(xiàn)。形成真正的運動用品市場,還需要數(shù)十年的時間,其潛力也極為龐大。 但中國發(fā)展已經(jīng)很快了,“按照銷售額計算,我們剛剛超過日本成為第二大體育用品市場,美國為第一?！睆垏鴤愓f。 這個階段,國內(nèi)的體育運動品牌也在崛起。到2008年,李寧凈利7.213億元,安踏體育8.94億元,中國動向13.7億元,特步5.08億元人民幣。2009年,張國倫估計在服裝和鞋領(lǐng)域,包括這些上述企業(yè)在內(nèi)的知名品牌將有600億元銷售額,其中耐克和阿迪達斯兩者市場份額相加不到40%,其余李寧、安踏、KAPPA、特步都會占有不小份額。 做運動用品零售連鎖,似乎正逢其時。但不少投資人也都關(guān)注到一個問題:競爭對手似乎太多。 對運動100來說,廣義上,品牌獨立店鋪,以及任何多品牌的體育用品零售商場都是其競爭對手。比如被百麗收購的滔搏運動、棒棒體育以及法國體育用品大型超市迪卡儂。 但這些店的規(guī)模,和開店速度與運動100相比似乎遜色不少。 記者從迪卡儂相關(guān)人士了解到,迪卡儂全世界共有433家,中國18家。今年預(yù)計開2家。運動100今年的計劃是10家左右。如此,開店速度上,迪卡儂要慢很多。 新店的快速增長是運動100過去數(shù)年25%的增長的原因之一,其余一部分來自同店銷售增長。其2008年總銷售逾10億元。 新店的選址也經(jīng)歷了消費者習(xí)慣改變這一過程。最早,選址都集中于淮海路和南京東路,特別是上海人民廣場附近,幾步之遙集中了3家門店。 隨后從浦西進入浦東商業(yè)地區(qū),再進入?yún)^(qū)域性商業(yè)中心,比如上海寶山區(qū)、松江區(qū)、金橋以及南匯區(qū)。 這一過程中,運動100逐步形成了主力消費人群,40%-50%為白領(lǐng)。人均消費也偏高,鞋類支出在550-600元之間,服裝在200-300元之間。。 經(jīng)濟下行挑戰(zhàn) “本來國內(nèi)運動品市場每年增長在20%左右,估計2009年只有10%多一點的增長。”張國倫說。 受品牌折扣店興起,百貨商場大幅打折影響,運動100的毛利也受到了不小的壓力。 目前運動100的純利是2%-5%,“很容易就沒有了”。零售商一般的范圍是3%-10%,部分進貨量大的產(chǎn)品才可以達到5%-8%,但如果進貨量少,利潤就更低。 外部壓力迫使運動100先從成本減起。開新店采取保守策略,“預(yù)計銷售和租金如果不成正比,再好的位置也不做”。 對現(xiàn)有的門店,運動100先拿出之前的10年合約,重新同業(yè)主討論,看是否能定出更優(yōu)惠的條件。 在大連,運動100努力找另外的場地做促銷,通過增加一些銷售量來補足零售價下跌；庫存的下降,也正好減少物流頻率,甚至不少區(qū)域出差也變成視頻會議。 在產(chǎn)品上,目前60家門店進貨時,已有近20%-30%是通過買斷貨源的方式進行銷售,這一比例將進一步提高。對產(chǎn)品的進一步掌控有利于統(tǒng)一采取靈活的促銷策略。 除此之外,管理層根據(jù)店齡、不同的競爭環(huán)境下給予每個店不同的指標。逐個店,逐月定下銷售目標。 在保守環(huán)境下,張國倫還在嘗試有條件地學(xué)習(xí)對手。 “迪卡儂的好處,在于產(chǎn)品統(tǒng)一,顧客知道里面賣什么東西,功能性強?！? 像迪卡儂一樣提高這種產(chǎn)品豐富度,關(guān)鍵在于布局。未來兩年,運動100要在上海開30個店,進入每一個區(qū)。充分利用郊區(qū)店相對便宜的租金,供應(yīng)更多的產(chǎn)品分類,其中包括一些流動性不太高的運動器械。 但在租金昂貴的區(qū)域,比如來福士廣場仍然不會放置流動性不高的產(chǎn)品。 在寸土寸金的來福士廣場,主要以服裝和鞋類為主。 在運動100東方商廈店,記者看到售賣跑步機、戶外運動、足球、籃球、Speedo泳鏡和泳衣等區(qū)域,在場地中央甚至還設(shè)置了籃球活動區(qū)。 據(jù)市場部高級推廣經(jīng)理謝瑞蕓透露,如果顧客在來福士找不到適合的產(chǎn)品,就會被推薦到東方商廈。 這種推薦到附近大店的方法將用于未來的開店模式中,以補足功能性需求。這些大店一般指的是3000平方米上的店,目前其數(shù)量超過總店的30%。 如此,才能進一步幫助張國倫實現(xiàn)打造運動用品領(lǐng)域的“國美”的夢想。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/110402.html
