愛華網(wǎng)國內連鎖零售業(yè)正在經(jīng)歷規(guī)模快速擴張和經(jīng)營能力嚴重缺乏的雙重惡性循環(huán)。連鎖零售企業(yè)以追求規(guī)模為目的的運營，往往掩蓋著運營管理方面的問題，在資源整合和管理方面形成越來越多的潛在危機，企業(yè)向各種業(yè)態(tài)全面擴張使資源處處短缺。 缺貨損失達830億 根據(jù)羅蘭·貝格與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在2003年9月對國內連鎖零售3個城市5家連鎖零售企業(yè)的12家大賣場進行調查結果顯示:?連鎖零售企業(yè)商品缺貨狀況會引發(fā)消費者的各種反應，最終導致零售企業(yè)的銷售損失，?48%的人會購買同一品種的替代品，15％的消費者不再購買，31％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是37％。在美國的連鎖零售企業(yè)如果購買商品缺貨，60.5%的消費者會購買同一類替代品，21.6％的顧客不再購買，14.8％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是17.9％。意味著中國的超市將比美國的超市損失更多的顧客。 美國市場的平均商品缺貨率為7.4％，而國內零售商的缺貨率在10％左右，和國際水平相比差距大。報告表明中國連鎖超市每年因商品的缺貨造成830億元的損失。 主要原因是配送問題 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會和羅蘭·貝格公司研究指出，五大因素影響了中國連鎖超市供應鏈各個環(huán)節(jié)的連接，直接導致賣場缺貨率比較高。 零售商和供應商缺乏協(xié)作和信任是導致商品缺貨的重要因素。特別是在促銷和退貨方面，使得零售商的促銷計劃得不到供應商的全力配合，也給營運造成困難;?供應商不及時通知零售商變更商品的包裝和條碼，導致收貨延誤和一品多碼;?雙方?jīng)]有很好地就銷量預測進行協(xié)調。
運營和采購之間的溝通不暢是導致缺貨的關鍵因素。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時卻有可能沒有更多的貨架擺放暢銷產(chǎn)品;?數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴重缺乏溝通，總部和門店數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)嚴重不符，由于數(shù)據(jù)不準確，門店經(jīng)理對于總部和系統(tǒng)給出的補貨提示沒有信心。 供應商的物流和配送訂單交付服務質量不高也使得商品缺貨率較高。這主要表現(xiàn)在，總部／配送中心對門店的訂單處置和異常訂貨缺乏跟蹤監(jiān)督，系統(tǒng)無法跟蹤和提示未收到貨的訂單;?倉庫管理信息系統(tǒng)功能不足，影響了收貨和上架作業(yè);?在采購合同中沒有注明物流配送的服務標準;?對供應商缺乏監(jiān)督，信息也不能及時向采購部門反饋，影響了送貨的及時率和配送的準確性;?沒有采用標準統(tǒng)一的物流設備。 零售商配送中心的運營能力尚不成熟成為供應鏈的瓶頸。在訂單管理方面，總部對最低訂貨批量缺乏控制，導致了訂貨頻繁且達不到經(jīng)濟批量;?物流商不愿意承擔零擔配送，造成商品缺貨;?憑經(jīng)驗訂貨，導致少訂、漏訂、晚訂和非最優(yōu)批量訂貨;?零售商訂貨周期和供應商發(fā)貨周期不合。在商品配送方面，高峰期間車輛不足，破損和失竊導致配送質量偏低;?缺少配送預約制度，導致后倉外車輛長時間排隊等候;?分揀操作質量低，搬箱運輸導致門店運營低效率。 后倉管理和門店內部物流管理不善也是導致缺貨率高的原因。零售商對后倉和貨架設計的失誤，使得貨架和單品數(shù)以及后倉容量不匹配，造成流程上的瓶頸;?后倉容量和布局在前期缺乏仔細規(guī)劃，造成貨物存放無序，空間浪費;?庫存數(shù)據(jù)不準確，導致錯誤的補貨提示;?沒有設定對商品缺貨進行管理的關鍵績效指標，門店員工不關心商品在架率。 從以上五個方面可以看出，直接因物流配送導致連鎖零售企業(yè)缺貨就有三個方面，連鎖零售業(yè)沒有完善的物流配送體系已經(jīng)為企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展帶來了“瓶頸”，物流配送成為連鎖企業(yè)降低連鎖零售業(yè)缺貨的關鍵所在。 連鎖零售業(yè)配送模式 由于連鎖零售企業(yè)的快速擴張、布點以及其特有的產(chǎn)品經(jīng)營策略，呈現(xiàn)了商品的多品種、小批量、高配送頻率、多配送點、快速配送的局面，使得整個物流活動更加復雜。作為連鎖企業(yè)其根本要求是實現(xiàn)“六統(tǒng)一”:?即統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一信息。根據(jù)相關統(tǒng)計和專家分析，目前連鎖零售企業(yè)主要有四種配送模式:? 一是建立自己的物流配送中心，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2001年的統(tǒng)計員調查顯示:?2001年連鎖資零售企業(yè)中，有92家建立了自己的配送中心，由于自己建配送中心，普遍存在信息化和機械化程度低問題。另外，建立一個高度的物流配送中心投資非常之大。如建立5000平方的標準化配送中心為將在2000萬元左右，這對企業(yè)的流通資金帶來巨大的壓力。再加上目前國內連鎖企業(yè)發(fā)展很快，配送能力擴展的速度往往跟不上企業(yè)規(guī)模擴大的速度，造成管理脫節(jié)。為解決這個問題，上海華聯(lián)將配送中心獨立出來，開展第三方物流業(yè)務。 二是直接請供應商進行配送。這種配送模式比較少，主要適用于店鋪數(shù)量少，但規(guī)模很大。供應商直接配送的前提是該企業(yè)銷售量大。這種方式連鎖企業(yè)將成本轉嫁給供應商，容易造成二者矛盾，特別是供應商的利潤不足以彌補自己的物流成本時，此種供應有可能發(fā)生破裂。另外如要分別建立一套完善的與供應商及時溝通和傳遞的信息系統(tǒng)，需要一筆不少的投入。 三是與供應商建立共同配送中心。向供應鏈整合方向，共同配送中心是指零售商委托某一特定供應商統(tǒng)一在某一地區(qū)建立配送中心，收集各個供應商生產(chǎn)的同類產(chǎn)品，并向自己轄區(qū)域的容納進行集中配送。共同配送中心實際上適應了供應商與零售連鎖間聯(lián)系加強的趨勢，實現(xiàn)了供應鏈的整合。但要求零售商有很強的信息處理能力，以及對供應商的駕馭能力。 四是委托第三方物流進行配送，這種方式制造商應用較多。產(chǎn)品通過第三方物流公司送到零售連鎖商的配送中心或區(qū)域中心。第三方物流可以實現(xiàn)對物流配送環(huán)節(jié)的專業(yè)化管理，可以節(jié)約連鎖企業(yè)的經(jīng)營成本。針對連鎖企業(yè)經(jīng)營水平幾千種品種的管理與配送第三方物流有加強的優(yōu)勢，目前我國零售行業(yè)采用第三方物流己有明顯上升趨勢。 四種配送模式各有特色，連鎖零售企業(yè)對于采用哪種配送模式，應結合企業(yè)的優(yōu)勢。但隨著企業(yè)向專業(yè)分工方向的發(fā)展，連鎖零售企業(yè)外包物流配送服務是連鎖零售業(yè)發(fā)展的必須選擇。連鎖經(jīng)營要求的高效率、低成本的配送服務，適合第三方物流服務的性質，連鎖企業(yè)引入第三方物流將會是較理想的選擇。 引進第三方物流配送 從發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，連鎖零售業(yè)在使用第三方物流服務時，除了能獲得專業(yè)服務能力、技術和成本優(yōu)勢外，還可以獲得戰(zhàn)略層面的好處。首先，能集中能力發(fā)展核心業(yè)務。零售企業(yè)的核心是如何選點開設門店、拓展銷售網(wǎng)絡、促銷、商品布置和采購，在后勤服務的物流配送方面沒有優(yōu)勢。因此，隨著社會專業(yè)化分工越來越細，實行物流外包將是今后連鎖經(jīng)營發(fā)展的趨勢。 通過這樣的物流外包，連鎖零售企業(yè)才能將自己有限的資源配置到自己的核心業(yè)務上去。其次，連鎖零售業(yè)在使用第三方物流服務能減少投資，降低風險?，F(xiàn)代物流領域的設施、設備、信息系統(tǒng)等的投入是相當大的，而且由于物流需求的不確定性和復雜性，導致投資存在巨大的風險。而采用第三方物流，卻能避免這些風險。 曾為島內價、現(xiàn)為聯(lián)華快客便利店、可迪便利店提供配送服務的寶順捷總經(jīng)理潘桂華認為，國內部分零售企業(yè)的商品共同配送率不足達50%，連鎖零售企業(yè)物流體系普遍不健全，物流管理制約了連鎖經(jīng)營的發(fā)展已成共識。 他認為發(fā)展連鎖經(jīng)營，離不開物流配送，零售企業(yè)借助第三方物流的力量完善的配送體系，能實現(xiàn)進貨統(tǒng)一口徑、商品統(tǒng)一管理。對商品的驗收工作進行統(tǒng)一把關和對庫存的統(tǒng)一管理，便于壓縮分店庫存，減少財務核對和結算單據(jù)的數(shù)量及逐家分店送貨的成本，同時也提高了殘損或者滯銷商品回收的工作效率;另外可強化儲存功能，可有效調節(jié)商品的“生產(chǎn)與消費”、“進貨與銷售”之間的時間差。集中儲存比商場的前店后庫的分散儲存，大大降低庫存總量;對人力和車輛的統(tǒng)一調配，大大提高勞動生產(chǎn)率，降低運作成本。合理、經(jīng)濟地組織商品運輸;為連鎖企業(yè)提供開箱拆零、拆包分裝、流通加工方面的服務，讓門店集中精力做好、做足生意。通過與第三方物流的建立有效的信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)流程再造及單品管理，可大大減輕配貨工作量，縮短配貨時間，壓縮配貨成本尋求壓縮庫存和降低商品缺貨率的最佳點，最終實現(xiàn)生產(chǎn)、物流、銷售(即產(chǎn)、供、銷)一體化,?雙方可以達到雙贏的目的。
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