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　　集權(quán)式的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，高度集權(quán)、信息結(jié)構(gòu)多層次與單一傳遞的渠道，往往使得企業(yè)內(nèi)各職能部門缺乏橫向聯(lián)系，信息交流不暢、交易成本高昂，逐漸不能適應(yīng)協(xié)調(diào)、監(jiān)控、評估和決策日益復(fù)雜的環(huán)境。對于規(guī)模龐大、聯(lián)系廣泛、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、功能綜合的現(xiàn)代企業(yè)，以分工為基礎(chǔ)的組織安排，逐漸開始朝著以決策分工為基礎(chǔ)的組織演變。

　　為適應(yīng)管理決策復(fù)雜化、環(huán)境多變化、信息龐大化、時機短暫化、決策群體化和效應(yīng)連鎖化的經(jīng)濟和社會的重大變革，人們開始采用計算機系統(tǒng)、資源共享體系、以及直接聯(lián)系制、臨時領(lǐng)導(dǎo)制和自我管理制等組織手段，對企業(yè)的組織進行改造。

　　20 世紀(jì)八、九十年代之交，美、日等發(fā)達國家的企業(yè)在提高競爭力的呼聲中開始重新認識組織再造問題，這場熱潮到90年代中期達到了頂點。一系列新的管理思想，與突破性發(fā)展的信息技術(shù)相結(jié)合，創(chuàng)造出了組織再造理論。“再造”（Reengineering）一詞，由麻省理工學(xué)院（MIT）教授米歇爾·哈默(Michael Hammer) 于1990年首先使用；1993年，哈默和管理咨詢專家詹姆斯·錢伯爾(James Champy)合作出版的《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》（《Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business Revolution》）一書中，正式提出企業(yè)“再造”的定義：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程，其中衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。人們逐漸認識到，信息時代或經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化的趨勢下，傳統(tǒng)的管理層級將由信息權(quán)威的高下所更替，由此產(chǎn)生的組織設(shè)計將以信息的傳輸、處理和轉(zhuǎn)化為決策的效率為核心。

　　再造組織，也由此成為企業(yè)通過CRM系統(tǒng)應(yīng)用來提高核心競爭力的目標(biāo)之一。哈默和錢伯爾在定義“再造”時為其“顯著改善”的含義制訂了一個目標(biāo)：周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場份額增長25%——現(xiàn)在看來，企業(yè)通過CRM系統(tǒng)實現(xiàn)組織再造，取得這種“躍升”式的進步是極具可能的。

??? 可擴展性：CRM再造組織的關(guān)鍵

　　即使從實際應(yīng)用的角度來看，CRM劃分組織系統(tǒng)也要考慮到企業(yè)不同層級的需求。首先，在企業(yè)與客戶有密切聯(lián)系的主要部門：市場營銷、銷售和客戶服務(wù)部，CRM系統(tǒng)將滿足這些部門級的需求，提高市場決策能力、加強統(tǒng)一的銷售管理、提高客戶服務(wù)質(zhì)量；其次，CRM必須將企業(yè)的市場、銷售和服務(wù)協(xié)同起來，建立市場、銷售和服務(wù)之間的溝通渠道，也就是滿足企業(yè)部門協(xié)同級的需求；最后，CRM要與企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合，以客戶為中心優(yōu)化生產(chǎn)過程，必須滿足企業(yè)級的管理需求。只有滿足以上層級、具備良好擴展性的組織，才是CRM再造的目標(biāo)。

　　企業(yè)中對CRM有最強烈需求的是市場營銷、銷售和客戶服務(wù)等部門。要滿足部門級的需求，CRM系統(tǒng)至少應(yīng)該包含數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)、銷售（自動化）管理、營銷（自動化）管理、客戶服務(wù)與支持等子系統(tǒng)，從而支持市場營銷部門開展市場活動管理、跟蹤和反饋、進行活動評價，同時得到對客戶的構(gòu)成、地理分布等信息，分析客戶行為、對客戶狀態(tài)進行分類；支持銷售部門提出銷售任務(wù)、分配任務(wù)、評價和度量銷售；同時使客戶服務(wù)部門及時得到系統(tǒng)提供的為客戶服務(wù)的準(zhǔn)確信息，保證服務(wù)中心一致對待客戶案等。

　　協(xié)同級需求，主要解決企業(yè)在運作過程中遇到的實時傳遞信息和渠道優(yōu)化的問題。滿足了企業(yè)的部門協(xié)同級的需求，CRM才能將市場、銷售和服務(wù)部門緊密地結(jié)合在一起。只有將營銷數(shù)據(jù)分析的結(jié)果實時傳遞給銷售和服務(wù)部門，它們才能更好地理解客戶的行為，留住老客戶；同時銷售和服務(wù)部門收集的信息也要及時傳遞給市場部門以便對銷售、服務(wù)和投訴等信息進行及時分析，從而制定出更有效的競爭策略。渠道優(yōu)化則是指在眾多的銷售渠道中選取效果最佳、成本最低的銷售渠道?？傊?，通過市場、銷售和服務(wù)部門的協(xié)同工作，可以達到企業(yè)實時掌握商機的目標(biāo)。

　　CRM還要滿足企業(yè)級管理的需求，因為許多企業(yè)往往存在比較復(fù)雜的管理系統(tǒng)，如果它們相互孤立，就很難充分發(fā)揮各系統(tǒng)的功能。CRM要擔(dān)負起不同系統(tǒng)之間的相互協(xié)調(diào)功能，充分提高企業(yè)的運作效率、降低IT系統(tǒng)的成本。企業(yè)管理系統(tǒng)如財務(wù)系統(tǒng)、后端支持生產(chǎn)制造的ERP、支持供應(yīng)流轉(zhuǎn)的SCM等系統(tǒng)，都要通過CRM整合形成一個閉合的系統(tǒng)，全面提高企業(yè)運作的能力。CRM與這些系統(tǒng)的結(jié)合主要表現(xiàn)在：1）CRM要從企業(yè)已有系統(tǒng)中獲得客戶數(shù)據(jù)和信息；2）CRM系統(tǒng)可以直接集成企業(yè)已有IT系統(tǒng)中的一些模塊，利用已有系統(tǒng)的功能，同時也降低了自身的成本；3）CRM的分析結(jié)果可以被企業(yè)內(nèi)其他IT系統(tǒng)所運用。

　　AT＆T公司在近年完成的組織再造中，將企業(yè)改組為由20個獨立的經(jīng)營單元組成的網(wǎng)絡(luò)制組織，首次讓每個基層經(jīng)理全面負責(zé)定價、營銷及產(chǎn)品開發(fā)等工作。它首先依技術(shù)、產(chǎn)品和職能選擇核心業(yè)務(wù)，重組經(jīng)營單位，依分立化、扁平化原則更新組織結(jié)構(gòu)；其次設(shè)計上層組織結(jié)構(gòu)，核心任務(wù)是管理各經(jīng)營單位的資本金投入和資金分配，制定公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略并審定各經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，廣泛宣傳公司的目標(biāo)與價值觀念，積極推進知識資本營運；再次是建立健全廣域協(xié)調(diào)機制，促使分散各地的既具獨立性又相互依賴的經(jīng)營單位之間進行直接的網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)系，以利于知識共享，進行靈活的多樣化合作，節(jié)約公司內(nèi)協(xié)調(diào)、監(jiān)控等管理費用；最后是用共同的企業(yè)文化把員工聯(lián)結(jié)起來，增強其能動性和創(chuàng)造性；同時加強了協(xié)調(diào)功能，實現(xiàn)了各經(jīng)營單位之間的有效競爭，以及公司內(nèi)部資源配置最優(yōu)化和功能擴張最大化的目標(biāo)。

??? 結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析：CRM再造組織的工具

　　結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析是CRM項目實施中，對企業(yè)組織各部門、各種業(yè)務(wù)及其處理過程詳細調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，提出CRM系統(tǒng)和企業(yè)組織的新邏輯方案的工作。這個方案的實施中，將包括下述工作的匯總：組織結(jié)構(gòu)分析與功能調(diào)查與分析；業(yè)務(wù)流程調(diào)查與分析；數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)流程調(diào)查分析。通過這些調(diào)查分析工作，將獲得以下成果：

　　1、劃分系統(tǒng)組織和子系統(tǒng)

　　 要調(diào)查企業(yè)的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、物資與資金的流程、信息的流程、業(yè)務(wù)分工等情況，進行組織與功能的配比分析，征求多方意見，劃分出組織系統(tǒng)圖表；

　　2、整理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程

　　要全面細致地了解整個企業(yè)基于各個職能部門的業(yè)務(wù)及其流程，并對各種業(yè)務(wù)的輸入、輸出、處理過程，以及處理的速度、數(shù)量、現(xiàn)存障礙等的清楚的調(diào)查；用文字和圖例做出業(yè)務(wù)流程圖TFD（Transaction Flow Diagram）；

　　3、分析數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)流程

　　了解企業(yè)的各類報告、報表、票據(jù)及計劃、資料等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，查清其來源、去向及處理方法和過程，得到完整的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)流程圖DFD（Data Flow Diagram）；

　　4、梳理業(yè)務(wù)操作過程的管理模型和方法

　　現(xiàn)在看來，CRM的結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析，至少可以幫助企業(yè)對組織再造中的如下根本性問題做出基本回答：

　　1）通過借助信息技術(shù)的力量，去擺脫組織運作中的陳舊方式，從跨職能的角度來看待基本的管理過程，重新定義組織的工作任務(wù)，系統(tǒng)地尋求根本性的改變?nèi)ミ_到經(jīng)營管理的突破和跨越。

　　2）CRM組織再造的焦點集中在客戶及客戶關(guān)系上，要運用結(jié)果導(dǎo)向和團隊設(shè)置的方法，通過嚴(yán)格的績效評估，來確定工作過程的職能，同時再造要求高層管理者的實質(zhì)性參和全體員工的投入。

　　3）再造的組織，以知識信息資源的共享和技術(shù)優(yōu)勢為依托，具有開放性、實時性、主動性、虛擬性，適于實施與客戶交互式設(shè)計、多樣化生產(chǎn)、全程營銷的經(jīng)營模式；強調(diào)知識的創(chuàng)造、共享和應(yīng)用而非知識壟斷。

　　思科公司（Cisco）是被公認的通過應(yīng)用CRM獲取成功的企業(yè)。它在設(shè)計企業(yè)組織體系時，一方面將供貨商、制造商和裝配商切密聯(lián)系起來，每個成員的地位平等，實現(xiàn)了利用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使各企業(yè)間的技能和知識充分的交流，讓業(yè)務(wù)流程銜接的既便捷又緊密、經(jīng)濟，從而使各成員都獲得了傳統(tǒng)組織中為分工協(xié)作所付出的計劃、指揮、協(xié)調(diào)及監(jiān)控等成本費用的大幅削減所帶來的好處；另一方面，Cisco又通過系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)分析，將軟件與網(wǎng)絡(luò)開發(fā)部門列為企業(yè)最主要的職能部門，把企業(yè)的戰(zhàn)略資源盡量集中到這一核心能力的開發(fā)上，而將非核心的業(yè)務(wù)以外包的方式，承包給企業(yè)松散的合作伙伴或其它企業(yè)，這樣降低外部交易成本和核心能力喪失的風(fēng)險，使自己的生產(chǎn)能力持續(xù)提高。所以，Cisco的持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得，一定程度上，應(yīng)歸功于實施CRM完成的以分立化、扁平化為特征的組織再造。

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