流程再造

　　3 流程再造的原則

　　企業(yè)流程再造的原則為：

　　組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計劃。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。

　　將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗收報告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標(biāo)成為可能。

　　將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點的?；萜展驹诓少彿矫嬉粦T是放權(quán)給下面的，50多個制造單位在采購上完全自主，因為他們最清楚自己需要什么，這種安排具有較強的靈活性，對于變化著的市場需求有較快的反應(yīng)速度，但是對于總公司來說，這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠?，F(xiàn)在運用信息技術(shù)，惠普公司重建其采購流程，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。這一流程重建的結(jié)果是驚人的，公司的發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%，并且由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本也大為降低。

　　將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。柯達(上海)公司就是成功的一例。面對競爭對手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，柯達毅然棄沿用數(shù)十年的連續(xù)性產(chǎn)品開發(fā)流程，引用CAD/CAM與并行工程(ConcurrentEngineering)技術(shù)，注意開發(fā)過程中各組織的協(xié)調(diào)，把原來需要70周的產(chǎn)品開發(fā)期縮短至38周，保持了市場的領(lǐng)先地位。

　　使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。以下是MBL（MutualBenefit LifeInsurance）公司重建其保單申請程序的例子。MBL是全美第18大人壽保險公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經(jīng)19位員工之手。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，而正常則需5到25天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值（Value-added）的呢?有人推算，假設(shè)整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得復(fù)雜。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進行現(xiàn)金結(jié)算，并同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財務(wù)部計算出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補現(xiàn)有流程達到的，唯一方案就是實施BPR。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個新職位--專案經(jīng)理（Casemanager），對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時，他們才請求專家?guī)椭?。這種由“專案經(jīng)理”處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要2到5天。

　　從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復(fù)采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。

　　面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。

概括為三個核心原則：堅持以流程為導(dǎo)向的原則；堅持以人為本的團隊式管理的原則和堅持顧客導(dǎo)向的原則。在追求顧客滿意度和員工追求自我價值實現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果，從而達到效率和效益改善的目的。所以流程再造在注重結(jié)果的同時，更注重過程的實現(xiàn)，并非以短期利潤最大化為追求目標(biāo)，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。

　　主要的操作原則是：

　　1、 圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)）而不是工序進行組織；

　　2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。

　　3、讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進行這些工序，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動了工序?qū)嵤┱叩姆e極性，又使流程成為有人負(fù)責(zé)的過程，避免了相互推委扯皮。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員從市場上顧客那里得到的新的產(chǎn)品需求后，將其交給研發(fā)部門，然后就只能等待，既不能對開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對這件事最清楚也最關(guān)心的，因為結(jié)果決定著他的銷售業(yè)績。顯然，這是一個糟糕的流程，但我們已經(jīng)習(xí)慣。

　　4、建立扁平化組織。BPR要求先設(shè)計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。

　　5、 在真正產(chǎn)生信息的實際工作中處理信息。

　　6、把地域上分散的資源當(dāng)作集中資源對待。前面提到的聯(lián)邦貨車公司的例子中，過去，選擇那家工廠加工樣品，就在同一家工廠制造模具，不可避免的，有時一家工廠的制造能力符合要求，但模具加工能力不適合，有時模具加工出來了，但生產(chǎn)車間任務(wù)繁忙，無暇加工樣品，也有相反的情況。總之，恰好工廠的技術(shù)合適，各車間也剛好有空余加工能力，這樣的情況是難得的，所以一般情況下，流程是在不和諧中運行的，效率當(dāng)然低下。而現(xiàn)在，公司負(fù)責(zé)樣品設(shè)計的工程師隨時根據(jù)當(dāng)時各工廠的情況調(diào)整流程的實施地點--自由選擇模具的加工工廠和樣品零件的生產(chǎn)廠。加工能力得到充分發(fā)揮，流程的效率自然就得的了極大提高。

　　7、 把類似活動的過程聯(lián)系起來，而不要等各項活動結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來。

　　8、 在工作中決策，讓工作過程實現(xiàn)自我控制。

　　9、從信息源一次性捕捉信息。利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時，要盡可能利用IT手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。

　　10、 新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實驗。

　　11、再造必須顧及受影響的人們的個人需求，設(shè)計變革方案必須邀請當(dāng)事人參與。事實上，人們問的第一個也可能是唯一的一個問題是：這對我有什么好處？如果再造的設(shè)計者完全集中于邏輯和設(shè)計方面的問題，漠視實際工作者的感受，忽視與實際工作者--最后的變革實施者和流程實施者的交流，變革就很難得到認(rèn)同和支持，最終，變革的努力很可能被沉重的個人利益壓跨。

　　12、 再造應(yīng)該在12個月內(nèi)初見成效。

4 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性

　　BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點:

　　·信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計經(jīng)營過程；采用計算機網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。美國?0年代技資1萬億美元進行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內(nèi)企業(yè)計算機聯(lián)網(wǎng)率高達90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革,并取得立桿見影的效果。

　　·先進的制造技術(shù)、管理模式日臻完善,它們?yōu)锽PR的實施創(chuàng)造了條件.例如柔性制造系統(tǒng),是一種能高效率、高質(zhì)量地進行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化可變加工系統(tǒng),利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場變化,滿足顧客多樣化和個性化需求。一些現(xiàn)代管理模式,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時制造和全面質(zhì)量管理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則,企業(yè)在實施BPR時,可以創(chuàng)造性地采用這些原則,使重構(gòu)活動開展得更好.

　　·員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實施成功的前提條件。當(dāng)今,員工工作的積極性和主動性高于以往,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任,有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔(dān)當(dāng)者,他們素質(zhì)的高低是BPR能否取得成功的決定性因素。

　　企業(yè)流程重組BPR是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它的實施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分：

　　·人的重構(gòu)：德國企業(yè)家羅伯特·紐曼說:“企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性”。由此可見,實施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險挑戰(zhàn)的精神。

　　·有強烈的市場競爭意識和危機感：對市場變化反應(yīng)敏銳,善于決策,能與公司內(nèi)外進行有效溝通,具備廣泛的知識面,能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵,切實轉(zhuǎn)變思想觀念。美國Inte1公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人,其危機感比一般人強烈,市場敏感性也高于常人,這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。

　　·技術(shù)的重構(gòu)：先進的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進的信息技術(shù)建立覆蓋整個企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國外許多大企業(yè)在實施BPR時,都非常重視信息技術(shù)的作用,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報價過程,使產(chǎn)品定價更及時、合理,更具有競爭力,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò),從而大大增強了公司的整體實力；柯達公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程,使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周；福特汽車公司財務(wù)會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人;德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請過程,使完成一整套申請準(zhǔn)備由過去的95小時減少到40分鐘。先進的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。


　　·組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)：按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人,對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況,對外負(fù)責(zé)及時將顧客的意見和建議反饋回小組,并盡快改進工作。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體。美國許多大公司,如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸?！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè),它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu).在日本,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視,如川崎重工業(yè)公司,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),它將公司分為150個事業(yè)部,每個部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作,總公司只從人事和財務(wù)兩方面提供支持。

　　·企業(yè)文化的重構(gòu)：在當(dāng)今時代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營理念,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。營造適宜的企業(yè)文化氛圍,是企業(yè)實施上述重構(gòu)的保障。

　　·樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。競爭是企業(yè)成功的動力,各種競爭最終都?xì)w結(jié)為人才競爭,人才是企業(yè)最寶貴的財富,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障,增強他們的主人翁責(zé)任感,使他們能夠敬業(yè)愛崗、盡職盡責(zé)。國外一些企業(yè)提出,企業(yè)如何對待自己的員工,你的員工就如何對待顧客,因此,要正確引導(dǎo)和教育員工,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,企業(yè)才能有競爭力.此外,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣,不斷強化員工的培訓(xùn)、教育,盡快提高他們的素質(zhì)。韓國一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì),都致力于開展培訓(xùn)活動,他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。

　　·樹立顧客至上,全員營銷的新觀念.樹立良好的企業(yè)形象,給顧客以信任感.企業(yè)的信譽扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識.眾所周知,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個重要原因是日本人善于把中國文化(儒家思想)、西方文化與本國文化結(jié)合起來,形成獨特的日本企業(yè)文化。

　　·先進的設(shè)計思想與制造技術(shù)--面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。

　　5
應(yīng)用ERP需要進行BPR

　　有人認(rèn)為ERP只是一套管理軟件，實施ERP為什么非要進行業(yè)務(wù)流程重組呢？這是許多應(yīng)用ERP的企業(yè)在認(rèn)識上的一個誤區(qū)。其實，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調(diào)在ERP應(yīng)用中進行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面：

　　ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。因為我們都知道，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的改造。

　　ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務(wù)流程重組。ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。這就需要我們必須對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強化企業(yè)管理來確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應(yīng)用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應(yīng)用效益難以實現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。

　　ERP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。因為對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導(dǎo)致低效的流程和浪費。簡而言之，實施BPR的必要性可以用下圖來表示。

　　圖 企業(yè)應(yīng)用ERP與實施BPR的必要性

由此可見，業(yè)務(wù)流程重組是促進企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視。

8 柯達電子再造流程

　　柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上海總部負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。

　　在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。

　　1997年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產(chǎn)流程進行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。

　　經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。

經(jīng)過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者--部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在：

　　（1）責(zé)任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對顧客的滿意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。

　?。?）權(quán)力的擴大。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達的工作任務(wù)和計劃，決策權(quán)有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。

　?。?）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。

　?。?）工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。

　?。?）顧客成為第一服務(wù)對象。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。

　?。?）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關(guān)的各方面知識。

　　總之，再造流程在柯達電子〔上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產(chǎn)流程的再設(shè)計，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！?br />
　　更值得一提的是，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。

　　通過柯達電子（上海）有限公司對其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點：

　?。?）再造的范圍窄。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。

　?。?）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。事實上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運作，但受制于各職能部門的管理。再造流程，他們的“身”與“心”達到和諧的統(tǒng)一。

　?。?）再造流程的方式簡單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強大威力，來對流程進行重新設(shè)計。但在柯達公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式只是關(guān)鍵點突破方式中的一種，即活動承擔(dān)者的突破?？梢哉f，簡單得不能再簡單了。

　　（4）實施阻力小。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。從柯達公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對流程負(fù)整個責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時進行，如績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎勵的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒有相應(yīng)調(diào)整，因此，個別經(jīng)理人員對如此強度的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報酬，因而，感到這沒有什么。整體說來，支持再造的經(jīng)理多，而阻止再造的經(jīng)理只是個別人，再造阻力很小。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡單，而且花費時間十分的短暫。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個人就可以領(lǐng)導(dǎo)并推行。

　　當(dāng)然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)再造是必然的。

　　9 其他一些流程再造的故事

　　美國福特公司應(yīng)付帳款部原來的付款流程是在收到采購部給供應(yīng)商的訂單、驗收部收到貨驗收單和賣方發(fā)票這三張單據(jù)驗明一致后才付款，現(xiàn)在由驗收部直接付款，因此減少了大量的單證流程，付款部的工作人員也從原來500多人減少到125人。

　　美國聯(lián)邦貨車公司是從原來糟糕的流程上開始變革流程的。在舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格，然后交工程師，接著需要按這一規(guī)格設(shè)計制造樣品。接到設(shè)計圖紙，工廠將圖紙交給“模具車間”，由其設(shè)計和制造出模具。然后，模具交給制造車間，在這里進行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由銷售代表將成品交給客戶--汽車制造商，這個流程一般需要20個星期的時間，而聯(lián)邦貨車公司的競爭者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的僅需6周。顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會多。針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達時的誤解和含糊。然后，該工程師進行設(shè)計，原來，每次設(shè)計都從零開始，現(xiàn)在他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫，以便找出相似的設(shè)計，只需調(diào)整參數(shù)就完成了設(shè)計，這樣，以前要花幾天的設(shè)計工作現(xiàn)在只需幾分鐘。設(shè)計圖紙通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞，這樣，設(shè)計工程師和負(fù)責(zé)模具的工程師、負(fù)責(zé)制造的工程師可以進行充分的交流，而且，進行零件設(shè)計的工程師可以隨時監(jiān)控模具生產(chǎn)和零件的生產(chǎn)情況，并就出現(xiàn)的問題及時與各方磋商。通過網(wǎng)絡(luò)進行流程，使得工程師可以選擇不同的工程師分別進行模具和樣品的加工，避免了以往加工廠有時間而模具廠積活太多排不上的拖延。每個相關(guān)人員都在相同的基礎(chǔ)上進行考核和獎勵。貨車公司流程再造的結(jié)果是：樣品生產(chǎn)周期由原來的20周縮短到18天，獲得的訂單增加了4倍，公司的贏利增加了1倍多；

　　臺灣宏基電腦公司從1992年開始推行企業(yè)流程再造。施振榮先生認(rèn)為企業(yè)再造可以分為幾個層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，例如提高獎勵和懲罰；其次是再造流程；第三是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。公司以速食店模型進行流程再造。原來的海外銷售，1988年以前的流程是在臺灣采購和自己生產(chǎn)主要部件--》系統(tǒng)組裝--》整機裝運--》出口到當(dāng)?shù)亟回?，出口賣斷--》回款，這是種FOB方式，整個流程需要45-60天，但賺不到當(dāng)?shù)劁N售的高附加值的利潤。以后宏基改為在當(dāng)?shù)貛齑媾c銷售，賺到了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷的利益；但由于當(dāng)?shù)貛齑嫘枰?個月-3個月，放帳出去最少2個月才能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)時間最少6個月，為原來3-4倍。庫存一多，產(chǎn)生四個連鎖反應(yīng)：1、資金周轉(zhuǎn)慢；2、為了資金周轉(zhuǎn)降價求售；3、暢銷機型缺貨，而滯銷機型大量積壓；4、庫存始終消化不了，有市場競爭力的新產(chǎn)品無法上市。風(fēng)險也加大。因此，減少庫存時間就成為宏基流程改造的主要目標(biāo)?！　　　?993年宏基進行流程再造，推行“速食店模式”，就是讓臺灣成為宏基的“中央廚房”，負(fù)責(zé)生產(chǎn)主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，各地事業(yè)單位則變成組裝新鮮電腦的“速食店”，構(gòu)成了“組裝外移，快速裝配”的新型作業(yè)流程模式（即在臺灣生產(chǎn)主機板、外殼、監(jiān)視器，組件出口到當(dāng)?shù)?；在?dāng)?shù)夭少徠渌闩浼俳M裝后銷售）。這樣由于庫存時間縮短，從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了1倍，新產(chǎn)品提前上市1個月，產(chǎn)品也更能迅速滿足顧客的需求，宏基真正得到了利益。

　　從１９９９年開始，海爾就開始進行流程再造。張瑞敏說“現(xiàn)在大部分中國企業(yè)都是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，我們進行了市場鏈的流程再造。我們市場鏈，就是把外部競爭的環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個人不再是對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場的關(guān)系，人人都有一個市場，下道工序就是你的市場，人人都是一個市場，你是上道工序的市場。這里有兩個原則必須遵守，第一個是閉環(huán)的原則，從一開始下達指標(biāo)到完成。第二個原則就是不斷優(yōu)化，今天做好了明天要把它做得更好。具體做法就是SST機制（兩索一跳），我給你提供了更好的服務(wù)，你應(yīng)該給我更多的報酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果既不索賠也不索酬，第三方就會跳閘，閘出問題所在。我們的最后目標(biāo)是變成自我經(jīng)營，把自身的價值充分體現(xiàn)出來。職能和流程最大的區(qū)別在于：職能是靜態(tài)的不是對市場負(fù)責(zé)的，流程是動態(tài)的是對市場負(fù)責(zé)的?，F(xiàn)在每個員工分兩端，一端是輸入，叫做負(fù)債經(jīng)營，給他一個市場目標(biāo)，這個市場目標(biāo)對他來講是一個負(fù)債，他做的結(jié)果要比目標(biāo)好，輸出就應(yīng)是很好，這樣使每個人都成為一個經(jīng)理，成為一個老板?！焙柛鶕?jù)流程再造的思想，實施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設(shè)計上打了一個漂亮的速度戰(zhàn)。按傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計到整體投放市場需要６個月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要３個月，而海爾“美高美”彩電僅用了兩個月。

　　TCL國際電工公司質(zhì)量監(jiān)督部在工作中導(dǎo)入為顧客服務(wù)的意識--把相關(guān)部門看作自己的顧客。為讓顧客滿意，就必須在服務(wù)上下功夫，強化服務(wù)的及時性和判定結(jié)果的準(zhǔn)確性，以確保生產(chǎn)系統(tǒng)運行的順暢和高效。比如材料部門采購進來物料，需要質(zhì)監(jiān)鑒定，質(zhì)監(jiān)部門就及時主動地做好工作，以減少物料的貯存空間和流動資金的占用時間，加快物料的流動，同時杜絕不合格物料流入生產(chǎn)系統(tǒng)。這是兩頭服務(wù)，一方面要為進料系統(tǒng)服務(wù)，一方面要為生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，兩頭都是質(zhì)監(jiān)部門的顧客。在TCL集團管理層中，“辦公桌就是柜臺”。面對下屬，管理人員也要有明確的銷售意識?！颁N售你的服務(wù)，下屬就是你的顧客。每一層干部都要經(jīng)常自己問自己，你如果不能讓顧客滿意，柜臺前還會不會再有顧客來？”這種面向顧客的管理意識直接來自市場第一線，又服務(wù)于市場第一線。李東生說：“我們所有的工作說到底就是為了‘多賣一臺機器’，不管是打‘后衛(wèi)’的，打‘中鋒’的，打‘前鋒’的，都必須圍著顧客轉(zhuǎn)。顧客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回報。盡管有些回報暫時看不見經(jīng)濟效益，但對企業(yè)的長遠意義和影響卻是深刻的。因為每一次良好的交往都會為下一次的再交往打下基礎(chǔ)，謂‘君子不言利，利就在其中’，如此往復(fù)，形成良性循環(huán)，就能維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！?/p>

（龍門資訊專稿摘自： http://www.denglongmen.com/ 作者：王強聯(lián)系EMAIL：wangq@xoceco.com.cn）