愛華網(wǎng)1 海馬路徑2 海馬的多線營銷戰(zhàn)略3 海馬鄭州“兩微”市場攻略
策劃人語
1859年，達爾文在《物種起源》一書中以“進化論”揭示了生命物種由低級到高級、由簡單到復(fù)雜的演變過程。一百多年后，在中國汽車工業(yè)、市場環(huán)境與汽車企業(yè)運營的相互作用下，海馬汽車也正在經(jīng)歷一個“進化”的過程。
海南寶島，四面環(huán)海，一年四季春暖花開。海馬就誕生于此。以“市場換技術(shù)”與跨國公司馬自達合作15年，然后毅然選擇極具挑戰(zhàn)性的第三次創(chuàng)業(yè)，海馬走出了中國汽車工業(yè)發(fā)展的“第三條道路”，成為中國本土汽車企業(yè)的一個獨特樣本。海馬董事長景柱說：“做汽車是一幫人一輩子的事情，我們專注于這個領(lǐng)域，是為時代盡責(zé)任?！?p>在“合資向下、自主向上”、市場競爭進一步加劇的中國市場，海馬認識到，作為一家立足現(xiàn)實、放眼未來的進取型企業(yè)，若想可持續(xù)發(fā)展，就必須對產(chǎn)品鏈條不斷擴展和完善。海馬不斷完善研發(fā)、制造、營銷體系，以此作為支撐，逐步形成了自己的研發(fā)模型，海馬的戰(zhàn)略定位從“中級車專家”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹肄I專家”，產(chǎn)品平臺由A級單一平臺發(fā)展為A00級、A0級、A級和B級多個平臺，擁有九大系列車型，以“精平臺、多產(chǎn)品”滿足市場多樣化需求。自1997年起至今，海馬堅持在每周一舉行升國旗儀式，這種專注精神也體現(xiàn)到汽車研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的每個環(huán)節(jié)?！霸诿褡迤嚠a(chǎn)業(yè)的道路上，海馬在穩(wěn)健和低調(diào)中前行，前行的路上沒有喧嘩和炒作，沒有追求成績榜的排名和占有率，而是以低調(diào)務(wù)實的精神，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的態(tài)度，感恩惜福的文化，專注、專業(yè)、專心于中國民族汽車產(chǎn)業(yè)，這就是海馬之道。”景柱概括說。進化與蛻變過程中的波折，賦予了海馬人堅強的韌性和務(wù)實低調(diào)的風(fēng)格，也讓海馬人更懂得“蓄勢”厚積薄發(fā)。二十余年來，海馬循序漸進，把握行業(yè)發(fā)展趨勢，踐行“先做精、后做強、再做穩(wěn)、不爭大”的經(jīng)營哲學(xué)，在?？凇⑧嵵?、上海進行產(chǎn)業(yè)布局，協(xié)同發(fā)展，進行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，以多級產(chǎn)品針對多級市場實施多線營銷戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略性產(chǎn)品布局的完成，海馬進入了新一輪收獲期。“我們的夢想，是讓世界知道有奔馳、寶馬的同時，也能知道我們中國汽車的品牌?！边@是海馬汽車的大夢想。而未來之路或許仍然艱辛而坎坷，但只要堅持學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，務(wù)實進取，精誠所至，海馬的夢想就會成真。海馬路徑
文／本刊記者葉文東 發(fā)自海口?7月12日晚間，海馬股份發(fā)布業(yè)績預(yù)盈公告，預(yù)計上半年凈利潤約為1.8億～2.1億元，公告稱扭虧原因之一是公司陸續(xù)推出新車型，銷量同比大幅增長，2010年上半年公司汽車產(chǎn)品銷量同比增長1.1倍。同日，工信部發(fā)布2010年上半年汽車工業(yè)經(jīng)濟運行報告，汽車產(chǎn)銷市場增速自3月以來呈逐月回落態(tài)勢，但仍保持較高增長勢頭，汽車行業(yè)整體經(jīng)濟效益保持良好的發(fā)展態(tài)勢。將兩則信息結(jié)合起來可以印證，經(jīng)過數(shù)年“單飛”，在馬自達留下的技術(shù)遺產(chǎn)上，海馬自主品牌已經(jīng)走出了自己的“第三條發(fā)展之路”，駛?cè)氚l(fā)展的“快車道”。海馬董事長景柱說：“海馬品牌曾被市場低估，如今理應(yīng)還原它應(yīng)有的行業(yè)地位。”?第三條路2006年4月24日，夜色闌珊，?？谝挥纾瑱鸦?。景柱對窗凝神，他在思索海馬第三次創(chuàng)業(yè)之路到底該如何走?！懊恐芤簧龂?，一排氣勢磅礴的廠房、一支年輕稚嫩的隊伍、一面鮮紅的國旗、一曲雄壯的國歌，常常讓我思緒沉重，面色木然。海馬靠什么橫刀立馬？我將帶領(lǐng)他們走向何方？”景柱為海馬指出的第三次創(chuàng)業(yè)路徑是自主創(chuàng)新，發(fā)展自主品牌?！拔也徽J為自主之路是條康莊大道，海馬搞自主肯定會有很多困難。即便如此，我也不主張假民族悲情，‘指點江山，激揚文字，糞土當年萬戶侯’。我們要堅持理性、科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展的總原則；仍然堅持開放合作的大原則。在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中自主，在自主中多贏?！?p>翻開中國汽車發(fā)展的歷史，海馬幾乎集中了中國汽車工業(yè)發(fā)展變革的所有要素，計劃與市場、合作與自主、保守與改革之間的博弈，一個都不少。其第一次創(chuàng)業(yè)始于1988年，海南建省，海馬建廠（其前身為海南汽車沖壓件廠），占地面積僅250畝。1992年，海馬與日本馬自達結(jié)緣，自此開始了一段長達15年“市場換技術(shù)”的合作。景柱回顧這段歷史時說：“我們和馬自達合作15年，總體上是自主多贏的。在與普力馬和福美來的合作中，我們擁有品牌決定權(quán)、國產(chǎn)化認證權(quán)、采購權(quán)和整車銷售權(quán)。除此之外，我們并沒有支付昂貴的入門費和技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，并且雙方共擔(dān)匯率風(fēng)險?？梢哉f，沒有向馬自達的學(xué)習(xí)，就沒有海馬今天自己的基礎(chǔ)?！?p>2001年，國內(nèi)第一款SMPV—普力馬正式上市，填補了中國該車型的空白，作為海馬與馬自達合作推出的第一款重頭產(chǎn)品，普力馬讓海馬和馬自達在中國市場迅速成長。2002年海馬引入的福美來乘用車上市，作為國內(nèi)首款自主品牌中級車，是當時中國車市美譽度極高的“新三樣”之一。接下來，馬自達與海馬的合作處于一種尷尬的境地。馬自達把橄欖枝拋向了實力更強大的一汽和長安汽車。也就在這個時期，中國汽車市場開始爆發(fā)，汽車產(chǎn)業(yè)的自主品牌意識復(fù)蘇，海馬意識到創(chuàng)立自主品牌的必要性。2003年海馬確定“兩條腿走路”方針，加強與馬自達技術(shù)合作的同時，加大自主開發(fā)產(chǎn)品的力度。海馬很無奈，不愿當“水煮青蛙”。這是一個痛苦的抉擇，但卻是一個理性的選擇。2006年，海馬與馬自達分手，推出福美來2代，踏上了自主品牌發(fā)展道路。在國內(nèi)的汽車自主品牌中，吉利、奇瑞等發(fā)展“純粹自主品牌”，上汽、南汽通過資本運作獲取產(chǎn)品知識產(chǎn)權(quán)，廣汽、北汽等通過合資方式出讓部分利益換取平臺使用權(quán)。海馬與馬自達的合作介于純粹自主品牌和合資品牌之間?！霸谟民R自達品牌開拓市場的過程中，我們培養(yǎng)了自己的團隊、銷售體系，等條件成熟了，就有了自己的品牌，所以應(yīng)該說是第三條路?！?p>? 求穩(wěn)哲學(xué)單飛之后的海馬，“自主”并不容易，面臨著產(chǎn)品研發(fā)、興建發(fā)動機基地、重新規(guī)劃渠道等困難。與其他自主品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃相比，海馬認為穩(wěn)健發(fā)展更重要?！跋茸鼍⒑笞鰪?、再做穩(wěn)、不爭大”，這是海馬單飛后的發(fā)展定位。景柱認為海馬不能照搬奇瑞等自主品牌“小批量、多品種，多生孩子打群架”的做法，而是應(yīng)該進行“平臺少、型號多、成本低、效益高”的低成本運作。景柱的原則是：“我們的錢不多、人手少，不要跟風(fēng)或隨便出擊，要集中兵力打殲滅戰(zhàn)。想好看準下手快，爭取干一個，成一個，精一個?！?p>一方面，在務(wù)實主義戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，海馬充分利用合資品牌積累的技術(shù)優(yōu)勢和管理經(jīng)驗，沒有急于張揚自主品牌，而是盡量承接市場對馬自達品牌和產(chǎn)品的認可，借勢普力馬、福美來升級產(chǎn)品。務(wù)實主義戰(zhàn)略收到了成效，2007年海馬產(chǎn)銷達到13萬輛，同比增長60%，而福美來則成為國內(nèi)車市為數(shù)不多的單一車型銷量突破50萬輛的家用轎車。另一方面，早在2003年，海馬就默默布下一顆關(guān)鍵的棋子—在上海建立自主研發(fā)中心，打造自己的產(chǎn)品平臺H1。景柱說：“研發(fā)是產(chǎn)品性價比之本，是企業(yè)核心競爭力之源，也是品牌靈魂的生命起點。”2007年上市的海馬3是H1平臺推向市場的第一款車，意在和合資品牌在中級車領(lǐng)域進行競爭，被業(yè)內(nèi)人士認為是海馬檢驗單飛成敗的關(guān)鍵產(chǎn)品。雖說2007年下半年海馬3的市場表現(xiàn)不錯，但進入2008年后受到市場冷遇，銷量大大低于預(yù)期。海馬H1平臺的第二款車歡動于2008年年底上市，是海馬推出的首款兩廂車。與福美來、普力馬當初推向市場時扮演的“價格殺手”角色相比，海馬3以及歡動的定價都沒能撼動市場。2008年中國乘用車總銷量約為560萬輛，同比增長近7%，而海馬的業(yè)績卻是負增長30.58%，主力車型福美來、普力馬、海馬3都有較大幅度下滑。或許，這就是海馬自主成長的市場代價。但景柱認為，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)波峰和波谷很正常，對一個成熟的企業(yè)來說，既應(yīng)該充分估計困難，又不必過分悲觀和恐慌。由于預(yù)見到國內(nèi)一線城市汽車消費日漸飽和，車企加速向二、三線城市和農(nóng)村市場滲透將是必然。為了突破區(qū)域局限，海馬于2006年揮師北上，在鄭州建立微車基地，形成了自己的戰(zhàn)略布局：?？诨亓⒆鉇、B級別，做精家轎，打造“家轎專家”形象，鄭州基地立足“兩微”，實現(xiàn)中級車和微型車兩極并進。在2009年的中國汽車行業(yè)盛宴中，政策支持、消費拉動，讓以小排量車見長的自主品牌賺得盆滿缽滿。然而，海馬年報卻傳出虧損2.5億元的不利消息。海馬銷售不理想的很大原因是其旗下產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，主力車型福美來和普力馬老化。對此，海馬針對旗下海福星、福美來、歡動等產(chǎn)品全面實施“TQF工程”，在產(chǎn)品技術(shù)、品質(zhì)、配置三個方面改款升級。同時，海南、鄭州兩大基地對產(chǎn)品進一步細分，增強針對性。例如，丘比特推出C-sport，迎合跨界風(fēng)潮，新一代普力馬則推出五座手動舒適型和七座手動豪華型。新一代普力馬“全能家轎”以及丘比特“開啟A0級家轎后排時代”的精準定位，讓這兩款車在終端大獲成功，海馬對產(chǎn)品的把握漸入佳境。與其他自主品牌相比，海馬可以說是行事謹慎、穩(wěn)健發(fā)展的典型。海馬恪守“技術(shù)路線和精品路線”，雖然“步子邁得慢了一些”，但在其按部就班的節(jié)奏下，不斷調(diào)整，積蓄內(nèi)力，夯實基礎(chǔ)，海馬的路線圖勾勒得越來越清晰。?|!---page split---|進取未來在2010年海馬內(nèi)刊第一期《新年獻辭》中，景柱寫道：“海馬奮斗20年，終于有了屬于自己的地盤。起個大早，趕個晚集。何懼之有？但懼無夢。得道有先后，入行無早晚。2010年，夢之年?！?p>2010年，海馬的產(chǎn)銷目標為25萬輛。打造自主品牌和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，始終是海馬的追求。經(jīng)過3年潛心修煉，海馬長期以來在生產(chǎn)工藝、質(zhì)量和成本控制、技術(shù)研發(fā)上取得的進步終于花開蒂落。2010年，海馬的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整開始收官，新老平臺完成切換，海馬進入推出新車型爆發(fā)期，伴隨著熱銷產(chǎn)品積累的市場基礎(chǔ)和口碑效應(yīng)，其戰(zhàn)略重心從傳統(tǒng)的華東、華南市場向中西部地區(qū)轉(zhuǎn)移。加之渠道變革、銷售網(wǎng)絡(luò)拓展、服務(wù)體系升級，海馬開始釋放多年來積蓄的力量。1月27日，海馬股份發(fā)布非公開發(fā)行方案，將通過增發(fā)籌得30億元，用于擴產(chǎn)和推出新車型。新年伊始，海馬推出A級、A0級、A00級、B級四大平臺、七大產(chǎn)品系列的25款產(chǎn)品，規(guī)劃了每款產(chǎn)品的價格區(qū)間，使產(chǎn)品型譜更加完善，從“中級車專家”向“家轎專家”定位轉(zhuǎn)變，由“多產(chǎn)品營銷”時代進入“多線營銷”時代，滿足不同消費者的需求。其中作為海馬旗下首款B級車型、海馬家族目前最高端的旗艦車型騎士，定位為行政級SUV，實現(xiàn)了從A級向B級平臺升級，填補了10萬~15萬元SUV市場空白，擔(dān)當著海馬向自主品牌高端細分市場邁進的重任，將與韓系SUV展開正面對決。海馬汽車銷售公司總經(jīng)理吳剛表示，隨著新車密集推出和產(chǎn)品競爭力提升，靠老產(chǎn)品打天下的局面將被改變。無論是?？诨禺a(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，還是鄭州基地逐步做出貢獻，海馬在2010年走出困境是大概率事件。對于海馬而言，最困難的時期已經(jīng)過去。與此同時，海馬也在嘗試“走出去”。2009年11月，景柱率團考察俄羅斯等四國市場，并與俄羅斯DERWAYS公司達成首個海外KD項目，這既是海馬從單純的貿(mào)易型到技術(shù)輸出型的一次轉(zhuǎn)變和突破，也是海馬海外合作模式的一次新探索。截至2009年年底，海馬已與南美、歐洲、亞洲和非洲的數(shù)十個國家確立了合作關(guān)系，初步奠定了海外市場格局和國際化品牌形象。在新能源汽車方面，海馬作為國家863汽車新能源項目的最早承擔(dān)者之一，從純電動車和油電混合動力兩方面積極追趕電動汽車潮流。2009年4月，海馬在上海國際車展發(fā)布“藍色引擎”戰(zhàn)略，其中包括動力總成戰(zhàn)略和新能源戰(zhàn)略，而新能源戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是：通過制定新能源戰(zhàn)略目標與發(fā)展路線，實現(xiàn)海馬汽車核心技術(shù)能力的大幅提升。2009年11月，海馬獲得新能源汽車“準生”資格，進入工信部第203期新車目錄，進入新能源汽車俱樂部。目前，海馬相繼開發(fā)了海馬H12、海馬Me、普力馬EV、海馬MPE等多款純電動和混合動力車型，在海口、鄭州、新鄉(xiāng)和杭州等地投入試運營。其中，純電動普力馬EV和混合動力海馬3 HEV將于2011年實現(xiàn)量產(chǎn)。新能源汽車量產(chǎn)，顯示了海馬對于未來趨勢的把握，也使得海馬的“藍色引擎”戰(zhàn)略進入全面發(fā)力階段。在“藍色引擎”戰(zhàn)略指引下，海馬的戰(zhàn)略布局逐漸清晰。四大產(chǎn)品平臺、三大動力平臺和新能源發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)成了海馬品牌的產(chǎn)品體系，呈現(xiàn)給市場一個成長、充滿活力和動感的品牌形象。海馬的多線營銷戰(zhàn)略文／本刊記者葉文東 發(fā)自海口?2000多年前，以商人為主的古代先行者們在駱駝的陪伴下從長安出發(fā)跨越亞歐大陸，走出了一條世界上最具傳奇與浪漫色彩的“絲綢之路”。目前，一場由國際古跡遺址理事會國際保護中心（IICC-X）倡議發(fā)起的“長安–羅馬絲綢之路復(fù)興之旅”申遺活動，正在面向全國招募“申遺大使”和“申遺助威團”（即“世界最美旅程記錄工作者”）。作為提供車輛支持的合作方，由16輛SUV海馬騎士組成的“申遺助威團”將成為自主品牌SUV橫跨歐亞大陸的首批文化使者，與“世界最美旅程記錄工作者”一道穿越這條神秘的長廊。海馬旗下首款B級車—SUV海馬騎士于2010年4月23日正式上市，為其進軍B級車市場的先鋒。對海馬來說，這是它品牌發(fā)展道路上的一座里程碑。至此，海馬旗下產(chǎn)品涵蓋了A0級、A00級、A級和B級市場，海馬多線營銷戰(zhàn)略全面啟動。海馬汽車銷售公司總經(jīng)理吳剛表示：“海馬已經(jīng)完成了從多產(chǎn)品營銷到多線營銷的過渡?！?p>多線營銷模型《新營銷》：海馬從多產(chǎn)品營銷過渡到多線營銷的原因是什么？吳剛：多產(chǎn)品營銷的核心是“精平臺、多產(chǎn)品”，是指同一平臺下的多產(chǎn)品，比如說A0級、A級、B級等，平臺成功搭建后才可以投放產(chǎn)品。我們在多產(chǎn)品營銷的過程中面臨的一個問題是產(chǎn)品干涉。比如A級平臺的產(chǎn)品造成客戶群體不容易劃分。2009年我們整合了A級平臺的四大產(chǎn)品—海福星、海馬3、福美來和歡動。重新標定各個產(chǎn)品的價格區(qū)間和配置型譜以鎖定不同的客戶群體，海福星主打三、四線市場，甚至在一、二線市場收縮了海福星的銷量。福美來主要針對一、二線市場或三線市場的一類市場，它最突出的優(yōu)勢在于高性價比、品牌和技術(shù)傳承。原來這兩者出現(xiàn)過混戰(zhàn)，但現(xiàn)在是互不干涉。歡動被定位為轎跑車，針對年輕一族。我們觀察過德國車、韓國車，它們兩年一小改，三年可能一大改，做到同時銷售，把老一代淘汰出市場。這不是簡單的產(chǎn)品切換，有很多營銷策略在里面，包括對產(chǎn)品進行改型和垂直換代。在大趨勢面前，我們一定要加快改型和產(chǎn)品換代，延續(xù)產(chǎn)品的生命力。多線營銷是指多平臺營銷，實際上是多市場形態(tài)的營銷，核心為三點：產(chǎn)品規(guī)劃，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場定位開發(fā)和構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)；針對不同的市場建立營銷管理模型。這三點串連在一起并且高度吻合就形成了海馬的營銷模型。多線營銷最后一定是落在市場管理上，就終端來講，我們在一、二線市場注重政策引導(dǎo)和區(qū)域品牌建設(shè)，發(fā)揮市場的主動性和積極性；在三、四線市場進行貼身的幫扶式營銷，指導(dǎo)營銷團隊怎么進行品牌推廣，怎么做銷售，怎么對銷售人員培訓(xùn)。我們希望通過多線營銷在未來形成核心競爭力。《新營銷》：就多線營銷模型中的產(chǎn)品規(guī)劃而言，海馬正在塑造“家轎專家”形象，你們?nèi)绾误w現(xiàn)海馬的優(yōu)勢？吳剛：一是技術(shù)背景，二是努力把握市場消費需求變化。以前，市場給予海馬“中級車專家”的地位。中級車主要是A級或A+級車，對應(yīng)的消費群體其實都有家轎需求。一般來說，家用車用戶需要的不一定是B級車，而是一輛和A級或A+級車花一樣多的錢但是具備B級車使用功能的具有跨界概念的汽車，具有高通過性和寬視野。海馬的跨界產(chǎn)品特別多，擁有A級平臺向上和向下延伸的優(yōu)勢，包括生產(chǎn)制造和質(zhì)量管理體系，比如用家轎技術(shù)做A00級車。我們對家轎市場的認識可以概括為“家轎進化論”，是海馬從市場認知的“中級車專家”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹肄I專家”的支撐，也是市場研發(fā)及產(chǎn)品規(guī)劃的源頭。其背后不光是產(chǎn)品的進化，更是價值觀和生活方式乃至對市場認識的提升。《新營銷》：海馬“家轎進化論”是如何通過產(chǎn)品體現(xiàn)的？吳剛：海馬提出了全能家轎概念，如今很多廠家在挖掘市場和引導(dǎo)客戶時都在用。新上市的騎士就是在海馬“家轎進化論”框架下形成的B級平臺高端產(chǎn)品，售價近15萬元，彌補了我們10萬~15萬元的產(chǎn)品空間，把對手鎖定為韓系品牌。普力馬和丘比特都基于“家轎進化論”。目前家用車市場的核心需求是實用，我們在每款車型上盡量融入更多的客戶需求。普力馬的前一代消沉過一段時間，原來這款車的定位是小MPV，其實是多功能車，但產(chǎn)品定位和市場需求逐漸脫離，外形也有問題，賣點不夠突出。重新定位后，產(chǎn)品亦“家”亦“商”，調(diào)高底盤，加大通過性，大空間，多人駕乘，外形上更硬朗、更商務(wù)化，跟現(xiàn)在的趨勢對應(yīng)上了，而且型譜配置上的七座概念，就是“五座+兩座、工作+生活”，獲得了不少加分?，F(xiàn)在這個產(chǎn)品進行了升級，配置有五六款，包括電動車，價格區(qū)間非常豐滿，可以滿足更多客戶的需求?，F(xiàn)在普力馬的銷量是前一代銷量最好時期的三倍，普力馬已經(jīng)恢復(fù)為海馬的主力產(chǎn)品。這個產(chǎn)品已經(jīng)在市場上成為全能家轎的標桿車型，得到了行業(yè)的高度認同。丘比特現(xiàn)在正處于熱銷期，這是海馬在研發(fā)、技術(shù)、制造和質(zhì)量控制體系等方面多年來沉淀的體現(xiàn)。丘比特從設(shè)計原點到產(chǎn)品上市的整個過程表現(xiàn)非常優(yōu)秀，產(chǎn)品命名與賣點和品牌價值觀高度統(tǒng)一。從產(chǎn)品定位來講，我們打的就是感情牌，是價值觀。丘比特的品牌理念是“愛相隨”，是很飽滿的那種愛，包括朋友之愛、家庭之愛，兩情相悅。圍繞愛的價值觀，我們開展了很多營銷推廣活動。比如以“多點空間多點愛”為題的“海馬丘比特十城百市空間之旅”大型主題巡展活動，做了很多公益活動，還有產(chǎn)品拍賣，還搞了一次“雅典之旅”，抽取一對情人去希臘，以及在2月14日情人節(jié)期間以愛為主題的落地活動。當時，我自己在兩周的時間內(nèi)就跑了六七個活動站點?？傊?，這是一次價值觀營銷，從產(chǎn)品規(guī)劃到最后的產(chǎn)品呈現(xiàn)，費用不多，效果非常好，延續(xù)時間非常長。《新營銷》：在市場營銷活動方面，海馬有哪些特別的嘗試？吳剛：營銷工作最后滿足的無非是兩個結(jié)果：一是通過銷量提升不斷實現(xiàn)品牌提升，二是通過售后服務(wù)提高客戶滿意度。營銷的本源是產(chǎn)品。營銷創(chuàng)新或是引領(lǐng)消費，要根據(jù)產(chǎn)品特色與消費需求有的放矢。歡動上市以后，我們把它定位為轎跑車，怎么實現(xiàn)市場認知呢？就是動真格的。2008年11月10日我們在成都搞了一個24小時不間斷極限測試，邀請了大概兩百家媒體探班，用這種公開、公正的方式對產(chǎn)品進行質(zhì)量檢測。此外，歡動是唯一一家參加CTCC（全國房車錦標賽）的汽車自主品牌。在CTCC全國房車錦標賽上，跟合資品牌同場競技，并且連年成績不俗，這絕不是偶然。我們認為未來CTCC會成為國內(nèi)汽車行業(yè)檢驗產(chǎn)品的重要活動。?多級市場營銷《新營銷》：海馬在國內(nèi)市場是如何進行網(wǎng)點布局的？吳剛：我們把全國市場分為八個大區(qū)。網(wǎng)點規(guī)劃在今年擴展到500家，今年有120家店要建成，重點是在中西部地區(qū)，像四川、重慶、湖南、湖北、江西一帶是網(wǎng)絡(luò)布點最多的地區(qū)。比較成熟的市場是沿海一帶。另外，華北、東北也會有一些網(wǎng)點擴展。《新營銷》：在渠道建設(shè)與管理的過程中，海馬有哪些經(jīng)驗？|!---page split---|吳剛：在渠道建設(shè)的過程中，我們強調(diào)：堅持銷售、服務(wù)一體化，就是誰賣車誰修車。我們堅持保證網(wǎng)點在當?shù)氐母偁幜?，誰開發(fā)的網(wǎng)點，未來誰去管理。我們要求網(wǎng)點不能是個“殼子”，要因地制宜，滿足當?shù)氐氖袌鱿M需求。堅持不分網(wǎng)，堅持不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適用不同的區(qū)域市場。我們有七個系列產(chǎn)品，沒有想過這些產(chǎn)品在所有市場都打紅。某些產(chǎn)品針對一、二線城市，有的產(chǎn)品則只能在三、四線城市賣得好。經(jīng)銷商選擇經(jīng)營海馬汽車作為終身事業(yè)，我們要幫助他們解決長期盈利和戰(zhàn)略合作問題，我們在合作過程中進行利潤逐漸返還，這是海馬跟其他廠家巨額返還的做法不一樣的地方。我們注重的不僅僅是前期，更是未來的業(yè)務(wù)管理和盈利。《新營銷》：針對不同區(qū)域的營銷策略有何差異？吳剛：我們根據(jù)消費特點劃分區(qū)域，實行市場差異化策略。同樣一個大的區(qū)域內(nèi)，消費特點可能不一樣。比如四川就有兩類管理辦法，一類是以品牌建設(shè)為主，二是幫扶式營銷，經(jīng)銷商的競爭力不夠，或進入時間短，我們幫助他們提高盈利能力和行業(yè)競爭力。我們做得比別人辛苦，比別人累。因為所有網(wǎng)點無論大小都是我們自己管，包括一年賣200輛車的店也要我們管，這樣才可以幫助經(jīng)銷商。《新營銷》：海馬通過哪些特色服務(wù)滿足市場需求？吳剛：海馬的藍色扳手服務(wù)品牌自創(chuàng)建之初就以“捍衛(wèi)汽車價值”為服務(wù)主張，以“用戶至上、真誠致遠”為理念，希望在行業(yè)內(nèi)樹立服務(wù)標桿。藍色扳手曾入選全國六大服務(wù)品牌，是行業(yè)內(nèi)的“招牌服務(wù)”。藍色扳手的標桿作用在于它的全面性，對比其他服務(wù)品牌，海馬從新年伊始的“福入萬家”活動，到春、秋兩季的“陽光假日”和“金秋之旅”活動，藍色扳手在每一次服務(wù)中都會帶給車主有針對性、個性化的保養(yǎng)方案，并將關(guān)愛的對象由駕駛者擴展到每一位乘客，提供更為全面的服務(wù)。?敬業(yè)與務(wù)實《新營銷》：海馬如何管理營銷隊伍？吳剛：海馬營銷團隊業(yè)務(wù)的共鳴性非常強，效率很高，這來自海馬的文化傳承。我們的營銷團隊有兩大特點：敬業(yè)精神和團隊精神。敬業(yè)精神，我不認為就是多加班。比如對某一件事情窮追不舍，直到解決，這就是敬業(yè)精神。海馬的核心管理者沒有調(diào)整過，部長都是自己培養(yǎng)出來的，都經(jīng)歷過風(fēng)風(fēng)雨雨，無論遇到多大的困難，精神永遠不倒。我們的團隊非常講究專業(yè)。比如，我們要求每個部門每個月提交一篇論文，我自己每個月要改三篇論文，可能是銷售網(wǎng)絡(luò)的，可能是產(chǎn)品的，對業(yè)務(wù)進行總結(jié)和提煉，發(fā)表在內(nèi)刊上。每次立項，大家有什么意見都倒在桌子上，開展頭腦風(fēng)暴，我們內(nèi)部叫“煮稀飯”，在“煮”的過程中提煉精華，把不好的成分蒸發(fā)掉。這個過程很逗，很有意思。營銷所實現(xiàn)的，就是把好的產(chǎn)品盡可能做到好的銷量，不要浪費寶貴的資源，要不斷創(chuàng)新。近幾年海馬的壓力很大，我們經(jīng)歷了一個完整的品牌切換過程。在品牌切換的產(chǎn)品調(diào)整期，我們面臨的是怎么實現(xiàn)未來的產(chǎn)品規(guī)劃，鞏固品牌定位，實-愛華網(wǎng)-現(xiàn)每一個產(chǎn)品的成功，還要考慮網(wǎng)絡(luò)怎么安全地在品牌切換過程中渡過難關(guān)。所以我們比較低調(diào)和務(wù)實。《新營銷》：經(jīng)過幾年潛心修煉，海馬如何面對未來的機遇與挑戰(zhàn)？吳剛：現(xiàn)在，海馬在技術(shù)體系、生產(chǎn)體系、質(zhì)控體系甚至在產(chǎn)品規(guī)劃、營銷戰(zhàn)略等方面都經(jīng)受住了市場的檢驗。到今年，我們基本解決了品牌切換過程中的各種問題，完成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃。而且根據(jù)整體的產(chǎn)品規(guī)劃，大部分產(chǎn)品從品牌角度來講已經(jīng)脫胎換骨。今年的銷量預(yù)期應(yīng)該是增長50%以上，從上半年的業(yè)績來看，3月好過2月，4月跟3月持平，5月大好于4月。這其中不光是產(chǎn)品的魅力，還有很多營銷經(jīng)驗。舉個例子，2009年年底，我們通過市場調(diào)研、團隊反饋和商量，分析春節(jié)之后會有一次銷量釋放。因為春節(jié)前市場上車少，經(jīng)銷商已經(jīng)進入過節(jié)狀態(tài)，死守價格，不太注重客戶積累。其實這背后有著客戶強大的購車欲望，我們當時制訂了“新春無休”計劃，打亂區(qū)域管理限制，把服務(wù)系統(tǒng)、銷售團隊、督導(dǎo)團隊中的每個人以家為單位進行分派，負責(zé)周邊地區(qū)的春節(jié)營銷。進入3月份，我們就趕上了春節(jié)以后的銷量釋放，大概一周賣4000輛車。于是，3月份拿下了，4月份有壓力，就死咬3月份的狀態(tài)，5月份超過4月份。這完全是因為我們準確判斷市場，既保證了銷售，又保持了我們在春節(jié)以前的良好狀態(tài)。這都體現(xiàn)了營銷團隊對市場需求與機遇的把握能力，要有預(yù)見性，要快，不能等。海馬鄭州“兩微”市場攻略
口述／海馬集團副總裁孫忠春 采訪整理／本刊記者葉文東 發(fā)自鄭州2006年4月，海馬啟動重組鄭州輕汽大幕，并于2007年完成重組，成立海馬鄭州。當時我們?yōu)槭裁催x鄭州？一是物流優(yōu)勢，舉例來說，從?？诘洁嵵莸倪\費每輛車為1500元，10萬輛車就是1.5億元。二是區(qū)位優(yōu)勢，以鄭州為中心，500公里內(nèi)畫個圓，有4.7億人；1000公里內(nèi)畫個圓，有7億人，市場潛力巨大。三是鄭州周邊有140多家零部件廠，其中不乏國內(nèi)外優(yōu)秀的汽車配套企業(yè)。而且，河南這么多年沒有一個轎車項目，河南省政府對我們很重視，很支持。
海馬鄭州“立足‘兩微’（微客和微轎），堅持做精做強”。我們這個項目是發(fā)改委近年來的關(guān)門之作?！皟晌ⅰ笔呛ｑR鄭州進入汽車市場的切入點，我們致力于打造主流的微車品牌和一流的汽車產(chǎn)銷基地。?微車進化論舒適、品質(zhì)、安全、空間、價格優(yōu)勢，是海馬微車進化論的幾個要素。微車市場發(fā)展了很多年，銷量穩(wěn)定、價格穩(wěn)定、陣營穩(wěn)定。微車市場比較死板，近兩年有些比較大的變化。傳統(tǒng)的微面主要強調(diào)經(jīng)濟、實用、可靠，消費者買得實惠，空間寬敞，能載人又能拉貨，低速穩(wěn)定，不在乎它跑得多快，質(zhì)量不能出問題。傳統(tǒng)的微面只要具備這三個要素就能滿足市場的基本需求。2006年11月，我們做了一些調(diào)查，了解到微車的品質(zhì)和舒適性比較差，缺乏人性化設(shè)計，為駕駛者和乘坐者考慮得比較少。所以我們?yōu)槲④嚩ㄎ粫r增加了品質(zhì)和舒適要素。我們對外把微面叫轎面，不過目前這個概念還沒叫起來。我們生產(chǎn)的是轎車化的面包車，本來市場上全是方方正正的面包車，當我們的新造型面包車剛投入市場時有人不接納，說不喜歡，但時間久了，終究覺得這個車耐看。另外，現(xiàn)在大家不得不承認，我們的內(nèi)飾設(shè)計是最精致的。我們的供應(yīng)商有40%是做轎車的，對品質(zhì)的要求與理念都很嚴謹。我們用的鋼材、油漆、輪胎以及每個零件都是真材實料。有人說這是功能與質(zhì)量的過剩，但我們不這樣看。我們是微面市場的后來者，靠的就是供應(yīng)鏈和價值鏈的影響力，以及產(chǎn)品品質(zhì)和品牌口碑。從海馬在行業(yè)里的定位來講，我們希望做微面里的精品，希望在微面市場有個比較好的地位。追求品質(zhì)與舒適，整車的開發(fā)過程要求很嚴格，光做實驗就投入了3500萬元。我們的理念是價格和同類產(chǎn)品差不多，但品質(zhì)和舒適性、做工比它們強，就靠這個贏得市場，而不是單純的價格戰(zhàn)。微轎是很多消費者人生旅途的第一輛轎車，雖然不一定是他夢想的那輛車。這種車不可能是花很多錢的，價位應(yīng)該在3萬~5萬元。介于這樣的定位，汽車的均衡性aihuau.com要考慮得非常充分，不能是造型很好看，但中看不中用，或者價格很低，但實用性以及各方面的動能很差。要不就是配置很高，但價格高得出奇。所以微轎各個方面都應(yīng)均衡，包括性能、品質(zhì)、功能、可靠性、造型等都達到均衡，讓消費者覺得花4萬元左右買來的車開得還挺順手，也沒什么毛病。“兩微”是汽車產(chǎn)品系列中最低端的，成本控制非常難。汽車賣兩三萬元，利潤可想而知。微車一定要靠規(guī)模，沒有規(guī)模就別想賺錢，不光廠家，連上下游都很難賺錢。做微車，雖說是低端產(chǎn)品，但并不是劣質(zhì)產(chǎn)品，消費者對微車的質(zhì)量要求很高，尤其對可靠性的要求相比轎車一點都不差。這個市場潛力非常大，有相當一部分潛在的消費者還未被喚醒。這個市場的競爭異常激烈，微面企業(yè)的成敗就在于1000元。比如說，同樣一款車，如果貴了1000元，就可能比對手多盈利10億元（100萬輛）。|!---page split---|在發(fā)展早期，我們制訂了海馬鄭州的“三個三”分步驟發(fā)展規(guī)劃—30萬輛整車/年、30萬臺發(fā)動機/年和30家零部件廠。據(jù)此我們提出發(fā)動微車三大戰(zhàn)役，從2007年到2015年，每個戰(zhàn)役3年。一是燴面戰(zhàn)役，對鄭州汽配廠進行收購、技術(shù)改造和產(chǎn)能提升，開發(fā)一款面包車投放市場，在鄭州建一個年產(chǎn)15萬輛車的第二工廠，建立一個工業(yè)園。目前第一戰(zhàn)役已結(jié)束，目標都實現(xiàn)了。二是牛排戰(zhàn)役，包括30萬臺發(fā)動機生產(chǎn)線投產(chǎn)、15萬輛整車達產(chǎn)（明年可實現(xiàn)），第二代“兩微”投產(chǎn)（正在開發(fā)中，明年年底可以研發(fā)出來），再建一個工業(yè)園（第二個工業(yè)園于今年2月26日開工）。今年是第二戰(zhàn)役的第一年，明年可全部實現(xiàn)目標。三是鮑魚戰(zhàn)役，指30萬輛整車達產(chǎn)、新建一個工業(yè)園、發(fā)動機達產(chǎn)、第三代“兩微”達產(chǎn)。實際上，我們對三大戰(zhàn)役有所調(diào)整，規(guī)模以及投入會更大?，F(xiàn)在我們建的工廠實際產(chǎn)能接近20萬輛，今年5月開始建第三個工廠，到明年年底三個工廠可年產(chǎn)60萬輛車。?產(chǎn)品系列化一個成熟的企業(yè)需要上規(guī)模，上規(guī)模需要品種，產(chǎn)品系列化不可避免。企業(yè)的規(guī)模需要通過平臺化、產(chǎn)品系列化來實現(xiàn)。建工廠以及提升產(chǎn)能最關(guān)鍵的還在營銷和占領(lǐng)市場，在維持市場份額的基礎(chǔ)上提升業(yè)績與品牌地位。在研發(fā)方面，公司從各方面給予我們最大力度的支持，進行人才儲備，開發(fā)系列化產(chǎn)品。2009年4月，海馬鄭州的首款產(chǎn)品微客福仕達上市，憑借“轎車級精品微客”的定位，累計銷量突破5萬輛，在局部市場進入前三甲。從這個車的市場表現(xiàn)來看，有人買了以后做了很多裝飾，拉上窗簾，車窗上貼了很多花，明顯不是拉貨的，而是家庭乘用。在牡丹國際婚禮節(jié)上，福仕達還被作為婚車?？傮w來講，福仕達的市場業(yè)績好于預(yù)期，獲得了“最佳性價比微客”、“中國最佳年度微客”獎。6月份我們向市場投放了一款福仕達加長版，載貨能力更強、空間更大，能更好地滿足載人拉貨的需求。從全國范圍看，買這個車的客人絕大部分是個體戶。當然在不同的地方不太一樣。比如在山東，有個縣的大棚像海洋一樣，每年都舉辦國際蔬菜節(jié)，那個地方的消費者買這個車就是拉菜的。還有用來做生意的，比如送牛奶等。另外我們發(fā)現(xiàn)這個車的行業(yè)用戶特別多，很多地方的公安部門給派出所配車、郵政物流車、工商所配車等購買量比較大。在政府采購中，這個車比轎車更有作為。早在2006年我們就開始介入電動汽車。我們專門成立了電動汽車事業(yè)部，將電動汽車研發(fā)提升到戰(zhàn)略高度。海馬鄭州在今年將逐步推出擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的純電動汽車和微混動力汽車。今年我們要做好鄭州、新鄉(xiāng)兩個示范基地的運營工作，9月份兩個基地的示范運行將開始。河南省政府對電動汽車很重視，希望示范運行的是省內(nèi)企業(yè)，再加上新鄉(xiāng)有兩家規(guī)模比較大的電池廠，所以河南省希望用自己的電機、電池和汽車作示范運行。這對我們非常重要，示范運行可以積累很多數(shù)據(jù)。今年要做的第三件事是建設(shè)電動汽車的試制試驗和批量生產(chǎn)基地。電動汽車要想產(chǎn)業(yè)化，不是單個企業(yè)所能做的，比如如何解決充電、電池快速更換、客戶接受等問題。所以電動汽車的實驗或產(chǎn)業(yè)化，還有很長的路要走。但現(xiàn)在，電動汽車以及新能源汽車不能夠不搞，這是一個方向。在電動汽車領(lǐng)域，我們的規(guī)劃是從單純的研究向產(chǎn)業(yè)化方向推進。在今年的北京車展上，定位為“高品質(zhì)微轎”的海馬王子發(fā)布上市，從現(xiàn)場展示的效果和經(jīng)銷商的反饋來看還不錯。海馬王子上市，標志著海馬鄭州初步完成“兩微”布局，正式導(dǎo)入轎車平臺。海馬王子是海馬鄭州秉持“以制造A級車的手段打造A00級車”的理念精心打造的首款轎車，有三大核心賣點：魅力好品質(zhì)、致力新空間、實力新安全。與海馬王子同一平臺的A00級系列產(chǎn)品還有青蛙王子、白馬王子。我們的“兩微”戰(zhàn)略是比較清晰的，微面是農(nóng)村小康起步車，微轎是城市代步車。海馬王子的定位是城市代步車，從命名上就能看出它針對的是年輕人，用戶群鎖定20~35歲、時尚、充滿活力、追求生活品質(zhì)和消費品位的年輕一代，大部分在二、三線城市。我們的感受是，結(jié)婚時女方把海馬王子作為陪嫁，男方急得不得了，追問是什么顏色、什么時候發(fā)貨。現(xiàn)在陪嫁已經(jīng)不像以前陪嫁冰箱、彩電，而是陪嫁小車。這種情況以后會越來越多。這個車和微面的推廣方式肯定不同。
我們還計劃進入微卡。長安是微卡市場的老大，現(xiàn)在有一部分消費者用微卡做農(nóng)用車。這個細分市場我們覺得會有所作為，相關(guān)產(chǎn)品正在研發(fā)中。這一領(lǐng)域做好了每年應(yīng)該能銷售十萬八萬輛。微面與微卡，海外市場也值得做。我們做過考察，微面和微卡在海外的需求量非常大，以后我們會在這方面努力。在北京車展上，我們針對市場個性化需求推出了兩款福仕達房車，是在大微客的基礎(chǔ)上研發(fā)的，比較經(jīng)濟，具備各種功能。但目前中國還不具備使用條件，比如停在戶外，接水接電沒有相關(guān)配套設(shè)施。從進軍中原以來，海馬鄭州正一步步向自己的“兩微”戰(zhàn)略藍圖邁進。如果把海馬鄭州的未來比作一場戰(zhàn)役，那么福仕達和海馬王子就是我們的中堅力量，而其后的眾多車型則是我們的后備軍。?精耕渠道海馬鄭州微車渠道完全獨立。我們的渠道圍繞著重點市場向外輻射，從河南、河北、山東、山西向江蘇、浙江、安徽等覆蓋了80%的城市。我們今年的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)總體上有個千千工程，也就是一千個銷售網(wǎng)點、一千個售后服務(wù)站。我們有三種思路和方案，就是種子工程、廣種工程、精耕工程。“種子工程”是指在偏遠省份發(fā)掘優(yōu)秀經(jīng)銷商，我們不會刻意追求網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍和速度，但只要有合適的經(jīng)銷商，就可以發(fā)展?！皬V種工程”是指在不是特別富?；蛭⒚嬲加新时容^低的區(qū)域，至少要進入地級市，由地級市向外輻射，在重點銷售區(qū)域的每個縣建立網(wǎng)點?！熬こ獭本褪菄@核心市場向外擴展，不但要開發(fā)地級市，還要開發(fā)縣級市場，將網(wǎng)點下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。對于營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的規(guī)模和標準，我們有非常多的講究。首先是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的標準，我們現(xiàn)在有ABCDE 5個標準。A級店是在中心城市，比如鄭州，和4S店差不多，它更重要的作用是形象展示，當然也銷售汽車。然后，鄭州的一級經(jīng)銷商在新鄭、鞏義等開發(fā)二級經(jīng)銷商，這種二級網(wǎng)絡(luò)的標準會低一些，是B級或C級。對這種店的基本要求是四獨立：獨立的區(qū)域、獨立的形象、獨立的團隊、獨立的資金。我們的網(wǎng)絡(luò)是邊建設(shè)邊銷售，不能等到建設(shè)好了再銷售，這樣會影響市場開拓。另外對于一級經(jīng)銷商發(fā)展二級經(jīng)銷商，我們倡導(dǎo)經(jīng)銷商在核心城市直營，當然還有其他合作方式。我們總結(jié)說，先鋒在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，中軍在縣城，后備在地市，也就是按照這種思路建網(wǎng)。這種做法比較理想，但實際操作起來，大部分情況是先找一級經(jīng)銷商，然后和一級經(jīng)銷商共同發(fā)展二級經(jīng)銷商。在微車市場，大家相同的營銷手法一是掃街，帶著名片和資料，一個地方甚至要掃三次；二是巡展，許多車一起開到小區(qū)或市場門前展示；三是路演，2000元錢在河南的縣城就能請非常好的豫劇班子，免費唱戲給大家看，同時對車進行宣傳和展示。這是公認的最有效的三種方式。另外，在鄉(xiāng)村小賣部或小超市貼上福仕達的大海報，當人們來買東西時，店主推薦，這種人叫信息宣傳員。這個村子的人買我們的車，不管是不是他們推薦的，我們都會給他們一筆報酬，所以這些人特別熱情，對他們而言只是張口之勞，只要根據(jù)海報對村民宣傳一下就可以了。還有一種策略，把車賣出去以后，我們和車主商量，在車前或車后貼福仕達宣傳資料，比如說每個月付200元，他們都非常愿意。再比如老客戶推薦新客戶后送油票等方法，我們都在嘗試。這些營銷做法對業(yè)績的增長，以及品牌的塑造、傳播很有效。在微車市場，口碑營銷非常重要。舉個簡單的例子，兩輛汽車撞在一塊，大家一看，有的沒事，有的卻出問題了。再比如，汽車死火了，大伙一推，有的車下面推出一個坑，有的車則沒有，這就證明了汽車質(zhì)量的好壞。雖然消費者不一定像汽車專家那樣對汽車指標進行分析，但他們懂得，汽車只能坐7個人，結(jié)果坐了八九個人，有的車咯吱響，有的車不響，他們就能做出判斷。這個口碑太厲害了。電視廣告說得多么好，他們不一定信，親戚朋友說好，他們就相信。有個村莊，離鄭州就幾里路，一個人推薦同村的人在我們這兒買了40多輛車。這里面除了品牌的強大影響力，就是口碑營銷的作用。但不管怎么說，這個車的品質(zhì)一定要好，因為可以騙一個人，不可能騙一萬個人。現(xiàn)在，長安和通用五菱位居微車市場前兩位，很多企業(yè)都瞄著市場老三。海馬經(jīng)銷商的忠誠度在業(yè)內(nèi)是少有的，我們和經(jīng)銷商合作堅持兩個原則：誠信，共贏。有了天時、地利、人和，腳踏實地，精耕市場，我們這樣奔老三，不是沒希望。
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