愛華網(wǎng)封面報(bào)道
跨界互聯(lián)網(wǎng)
基于傳統(tǒng)生意的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式跨界聯(lián)動(dòng)鎖住消費(fèi)者眾包：讓用戶創(chuàng)造產(chǎn)品網(wǎng)上租賃大生意網(wǎng)上折扣的秘密在線體驗(yàn)的營銷藝術(shù)團(tuán)購和競拍：大家一起買網(wǎng)絡(luò)促銷的門道策劃人語
基于傳統(tǒng)生意的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式
原本，《新營銷》打算做一個(gè)關(guān)于創(chuàng)新營銷的封面選題，可是，當(dāng)本刊編輯部費(fèi)盡力氣搜集近兩年來的創(chuàng)新營銷案例時(shí)，那些激動(dòng)人心、具有顛覆意義的創(chuàng)新卻大多發(fā)生于互聯(lián)網(wǎng)江湖。為什么會(huì)這樣？和許多傳統(tǒng)企業(yè)考慮的一樣，《新營銷》以為過度關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)讓營銷窄化到一個(gè)特定的領(lǐng)域，陷入“只見樹木不見森林”的困局，因?yàn)椋吘箘?chuàng)新營銷不等于互聯(lián)網(wǎng)營銷。然而，事實(shí)是，談?wù)摖I銷創(chuàng)新很難避開“互聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)詞。人們習(xí)慣于用二元眼光看待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)，其實(shí)，橫亙?cè)谒鼈兠媲暗镍櫆吓c界限早已被碾平。以前，傳統(tǒng)的生意人很避諱互聯(lián)網(wǎng)，以為觸網(wǎng)會(huì)對(duì)線下銷售渠道造成沖擊，引發(fā)一系列諸如竄貨、價(jià)格混亂等市場(chǎng)悲劇。其實(shí)，即便作為一個(gè)銷售渠道，互聯(lián)網(wǎng)也有不可比擬的優(yōu)勢(shì)，比如可以擺脫區(qū)域限制，能以較低的成本同時(shí)滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的需求，同時(shí)網(wǎng)站還扮演了免費(fèi)宣傳渠道的角色，線上線下都能為品牌持續(xù)不斷地帶來新顧客。對(duì)于傳統(tǒng)生意而言，互聯(lián)網(wǎng)類似于一個(gè)溝通以及交易的渠道，但又絕對(duì)不僅僅只是一個(gè)渠道。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)被嫁接進(jìn)來后，作為一個(gè)非常便捷的工具和信息平臺(tái)，生意不僅更容易做了，而且可以突破一些原有交易方式的“窠臼”，從簡單的“物理嫁接”到發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，生出許多新的交易機(jī)會(huì)、新的模式。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)無疑是一個(gè)錯(cuò)過了就會(huì)后悔的饕餮盛宴。當(dāng)越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)加入其中，營銷環(huán)境就發(fā)生了巨變。一些在線下被用濫了的營銷策略，搬到線上，也許就是一個(gè)令人拍案叫絕的新商業(yè)模式；而過去一直無法在線下實(shí)現(xiàn)的商業(yè)想法，在互聯(lián)網(wǎng)上說不定能發(fā)揮巨大的能量。在某種程度上，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)絕佳的商業(yè)模式孵化器，也是一個(gè)比拼商業(yè)智慧的戰(zhàn)場(chǎng)。隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)彼此跨界、相互碰撞，新的商業(yè)想法將不斷涌現(xiàn)，進(jìn)而形成一股創(chuàng)新潮流。正因?yàn)槿绱?，《新營銷》改變了做封面報(bào)道的初衷，從國外眾多創(chuàng)新營銷案例中，遴選出七類基于傳統(tǒng)生意的互聯(lián)網(wǎng)新商業(yè)模式進(jìn)行重點(diǎn)報(bào)道。由于地域、文化的原因，一些商業(yè)模式在中國并沒有得到廣泛應(yīng)用，但是它們的創(chuàng)新思維和營銷實(shí)踐也許會(huì)對(duì)那些有志于開拓互聯(lián)網(wǎng)渠道的傳統(tǒng)企業(yè)有所啟發(fā)。? 本刊編輯部跨界聯(lián)動(dòng)鎖住消費(fèi)者營銷的一個(gè)重要目的是：讓消費(fèi)者對(duì)品牌或產(chǎn)品產(chǎn)生依賴，形成“成癮性”消費(fèi)，變成品牌的忠誠型顧客。任何營銷活動(dòng)的結(jié)果，無非是達(dá)到兩個(gè)目的：一是增加客戶數(shù)量，消費(fèi)群體的增加意味著銷量的增加；二是增加消費(fèi)頻次，在消費(fèi)群體無法增加的情況下，讓消費(fèi)者增加消費(fèi)頻次，形成重復(fù)性消費(fèi)。如何讓消費(fèi)者“成癮性消費(fèi)”？如何讓消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成為忠誠型顧客，其秘密是什么？從Otto Versand和Ganz的例子可見一斑，它們洞察消費(fèi)者需要，給目標(biāo)消費(fèi)者一個(gè)合理的消費(fèi)理由，讓他們能夠獲得和體驗(yàn)切實(shí)的利益。其中Ganz推出Webkinz（網(wǎng)娃）虛擬網(wǎng)站，通過美式情感營銷，給孩子們營造一個(gè)具有品牌歸屬感的“行為圈子”，與此同時(shí)將“虛擬人生”實(shí)物化，形成一個(gè)交易閉環(huán)，最終拉動(dòng)了持續(xù)性的消費(fèi)。而Otto Versand從服務(wù)、內(nèi)容、形式等方面極盡所能地打造一個(gè)強(qiáng)大的郵購帝國，通過放大線上線下資源，將郵購目錄、互聯(lián)網(wǎng)、定點(diǎn)零售、直銷隊(duì)伍等渠道的潛能結(jié)合起來，創(chuàng)造一個(gè)現(xiàn)代化的多渠道發(fā)送系統(tǒng)，吸引了不同國度的消費(fèi)者，使之不斷地掏錢購買其產(chǎn)品?？偠灾?，只要贏得消費(fèi)者的心，你就獲得了一切。?|!---page split---|Webkinz.com：進(jìn)行閉環(huán)營銷在美國，平均每3個(gè)孩子，就有1個(gè)孩子擁有Webkinz（網(wǎng)娃）。在美國大街上，你隨便問個(gè)小孩子：“你最喜歡的玩具是什么？”十有八九的回答是Webkinz毛絨玩具。如果再問一句“你有幾個(gè)Webkinz”答案一般會(huì)在3~15個(gè)之間。如今Webkinz的意義已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出毛絨玩具那么簡單，它意味著，在孩子們的社交網(wǎng)絡(luò)里，又增加了一個(gè)新的溝通“橋梁”。
Webkinz毛絨玩具本身并沒有特別之處。這些玩具只是網(wǎng)站針對(duì)對(duì)14歲以下孩子進(jìn)行情感營銷的工具而已。由于Webkinz線上內(nèi)容的設(shè)計(jì)賦予了原本沒有生命的毛絨玩具以鮮活的性格和獨(dú)立的人格，孩子們往往傾向于把他們的Webkinz看作真實(shí)存在的寵物、朋友，甚至是自己的化身。在美國，舉辦Webkinz毛絨玩具聚會(huì)，已經(jīng)成為孩子進(jìn)行社交活動(dòng)的一種新方式。有時(shí)候孩子們會(huì)把自己最喜歡的Webkinz借給朋友，代替自己在朋友家過夜?？梢姡⒆觽兣c他們的Webkinz情感聯(lián)系的程度，已經(jīng)超過了其他同樣訴諸情感營銷的品牌所能產(chǎn)生的效果。對(duì)于培養(yǎng)孩子的責(zé)任感來說，Webkinz無疑有著積極的影響。更重要的是Webkinz面向?qū)W齡兒童提供了一個(gè)封閉、安全的線上交流環(huán)境。而這恐怕是美國家長最關(guān)心的地方。與大人一樣，孩子也有交流和進(jìn)行社交活動(dòng)的需要。而今天的互聯(lián)網(wǎng)，可以說處處充滿了危險(xiǎn)，比如網(wǎng)絡(luò)聊天，早已成為FBI打擊針對(duì)兒童犯罪活動(dòng)的重點(diǎn)調(diào)查領(lǐng)域之一。對(duì)于這種情況，Webkinz網(wǎng)站專門為孩子設(shè)計(jì)了一套KinzChat聊天工具，它的最大特點(diǎn)就是用戶無法自己輸入聊天內(nèi)容，而是必須在預(yù)設(shè)的幾十個(gè)句子中選擇。這種做法，為涉世未深的孩子們提供了最大程度的安全保護(hù)，深得家長信任。與此同時(shí)，Ganz對(duì)于Webkinz玩具，采取了一種恰當(dāng)?shù)臓I銷方式?？紤]到孩子們可能有的逆反心理，Webkinz的推廣側(cè)重于口碑營銷，而非廣告轟炸。事實(shí)上，家里沒有孩子的美國人，可能從未聽說過這個(gè)品牌。而對(duì)于孩子來說，沒有一個(gè)Webkinz，自己就好像是生活在孤島上的魯賓孫。不難看出，Webkinz在美國的成功，與當(dāng)?shù)匚幕蜕盍?xí)慣等有著密切的關(guān)系。其實(shí)，僅在對(duì)待寵物的態(tài)度上，美國家庭就有著非常鮮明的特點(diǎn)。大人把寵物當(dāng)成家庭的一分子，鼓勵(lì)孩子從小就照顧寵物，培養(yǎng)他們的責(zé)任心與愛心。這也部分解釋了Webkinz毛絨玩具和它的虛擬寵物概念，在美國一經(jīng)推出就大受歡迎的原因。如今Ganz的商業(yè)邏輯是“網(wǎng)游+玩具”，實(shí)體玩具變成虛擬世界的身份證，成功俘獲了少年兒童，將傳統(tǒng)的零售模式跟現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)營銷巧妙結(jié)合，并將虛擬口碑宣傳發(fā)揮到了極致。孩子們可以憑借Webkinz標(biāo)簽上由8位數(shù)字和字母組成的一串“神秘編碼”，在官方網(wǎng)站領(lǐng)養(yǎng)到與自己購買的玩具相對(duì)應(yīng)的虛擬寵物，時(shí)間期限為一年。一年后，孩子們要重新購買一只同樣的毛絨玩具，才能繼續(xù)和自己的虛擬寵物玩耍。在這個(gè)虛擬社區(qū)，孩子們能干的事諸如與寵物一起游戲，為寵物網(wǎng)上房間安裝地板、貼墻紙、買家具和社區(qū)其他孩子交流，或者通過回答幾十個(gè)與科學(xué)、數(shù)學(xué)、藝術(shù)等學(xué)科相關(guān)的“益智測(cè)驗(yàn)”來賺取社區(qū)里的貨幣“Kinz幣”等等。這些“益智測(cè)驗(yàn)”問題的難度與孩子們的年齡和接受教育的程度相吻合。如果孩子們厭倦了學(xué)科小測(cè)驗(yàn)，可以在Webkinz網(wǎng)站上找一份工作，比如做超市收銀員或保姆。但與現(xiàn)實(shí)世界一樣，Webkinz網(wǎng)站上的工作機(jī)會(huì)非常有限。每隔8個(gè)小時(shí)，孩子們才能申請(qǐng)一次工作。要是干得不好，不但隨時(shí)會(huì)被解雇，而且一分錢都掙不到。當(dāng)然，效率最高的辦法，還是直接去買一些封在塑料袋里的Webkinz“服飾”或是一小袋“交換卡”。這些“交換卡”上附帶的編碼，可以讓孩子得到獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)品為蘋果、香蕉乃至高檔家具。經(jīng)過一番努力后，孩子們?yōu)樽约旱膶櫸锾碇昧艘路?、電視、冰箱等家居用品，以及各種各樣的食物，他們就可以得意地向朋友展示布置好的房間，還有被打扮得非常漂亮的寵物。如果愿意邀請(qǐng)朋友的寵物來房間里做客，雙方就可以一起玩有趣的游戲。假如孩子們不在家，可以委托自己的朋友幫忙照顧寵物。這一幕，在今天的美國家庭中幾乎天天上演?！癢ebkinz最核心的是它的商業(yè)模式，這個(gè)案例對(duì)細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)有借鑒意義。傳統(tǒng)交易都是吸引顧客買玩具，買完交易就終結(jié)了，但Webkinz不是，顧客買了玩具之后，還可以到網(wǎng)站上玩游戲。假如我買了A玩偶，通過游戲與其他小朋友溝通，看到B玩偶、C玩偶……也喜歡，又會(huì)刺激我買B玩偶、C玩偶……這就有了口碑營銷的效果。這樣一來就把交易的環(huán)節(jié)向后延伸了，形成交易閉環(huán)，拉動(dòng)持續(xù)消費(fèi)。這種模式在中國還不太適合，沒有幾個(gè)中國家長會(huì)給孩子買這些玩具，讓孩子把時(shí)間花在玩網(wǎng)絡(luò)游戲上。中國人對(duì)網(wǎng)絡(luò)游戲的負(fù)面印象在一段時(shí)間內(nèi)很難改變。”易觀國際分析師陳壽送說。Otto.com：郵購巨頭跨界互聯(lián)網(wǎng)
是一本郵購樣本啟發(fā)了40歲的維爾納爾·奧托，從此他涉足郵購業(yè)并一發(fā)不可收。1949年，他成立奧托（Otto Versand）郵購公司，并在第二年出版了第一本產(chǎn)品目錄，發(fā)行量只有300份，14頁里只介紹了28種鞋子。如今Otto成為全球最大的郵購公司，每個(gè)季度發(fā)行1.9億冊(cè)目錄，推出13萬種商品。
維爾納爾·奧托從一開始就采用“傭金推銷制度”。Otto的推銷員主要是家庭婦女和退休者。這些推銷員帶來的客戶，如果年購貨額不到6000馬克，傭金額為6％；超過6000馬克，傭金額為10％。對(duì)Otto來說，這樣做的好處是：訂貨量大，降低了處理工作成本，支付方法簡單得多。訂單經(jīng)最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)中心處理后轉(zhuǎn)至倉庫，很快顧客就能通過郵局或送貨到門的方式得到心愛的商品。為了吸引顧客的眼球，Otto的目錄設(shè)計(jì)精美，并含有大量的商品信息，例如款式、質(zhì)地和價(jià)格等。Otto在不同的國家有不同的品牌，所以客戶當(dāng)然不知道在這些品牌的后面有Otto集團(tuán)作支撐，例如，法瑞兒（3 Suisses）。雖然Otto這個(gè)名字在德國以外鮮為人知，維爾納爾·奧托卻認(rèn)為這并不重要，重要的是客戶喜歡Otto的當(dāng)?shù)毓?。Otto不喜歡嚴(yán)格的會(huì)員制，更不喜歡給顧客加上這樣那樣的權(quán)利和義務(wù)，他們覺得顧客數(shù)量僅僅可以作為一個(gè)參考，實(shí)質(zhì)問題是要增加銷售額，這顯然是一個(gè)挖掘顧客購買力的問題。除了傳統(tǒng)的目錄郵購以外，Otto還有專賣店、直銷隊(duì)伍，并通過各種形式讓利促銷，而且Otto越來越重視網(wǎng)站的作用。顧客喜歡上網(wǎng)，喜歡嘗試網(wǎng)上購物，Otto就把目錄上的商品搬到網(wǎng)上，把界面弄得漂漂亮亮，總之要讓更多的人喜歡，加入顧客群，因?yàn)镺tto很清楚，只要成了它的顧客，它就有辦法讓顧客不斷掏錢，培養(yǎng)顧客的消費(fèi)習(xí)慣，讓顧客的生活離不開它，就像你一旦喜歡上某個(gè)服裝品牌就總想買這個(gè)品牌的衣服一樣。此外，2009年，Otto試圖改變網(wǎng)絡(luò)食品零售僅占1.5%的現(xiàn)狀，推出網(wǎng)絡(luò)食品超市，但它需要一個(gè)強(qiáng)大的食品銷售商作為伙伴。10年前，Otto曾與德國一家食品銷售商聯(lián)手經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)超市，但由于不掙錢，3年后終止了經(jīng)營。Otto深知，現(xiàn)在和10年前已大不相同，人們接受了網(wǎng)上購物，而且自己也更有經(jīng)驗(yàn)。“目前對(duì)Otto貢獻(xiàn)最大的仍是郵購業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)不是最核心的業(yè)務(wù)。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)并不代表它要轉(zhuǎn)型，而是它要將現(xiàn)有的資源在不同領(lǐng)域放大?！币子^國際分析師陳壽送說。那些新興的互聯(lián)網(wǎng)公司有可能以較低的成本開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但它們沒有基礎(chǔ)設(shè)施來有效地滿足客戶的訂單要求。它們中的大多數(shù)低估了供應(yīng)鏈的重要性，認(rèn)為只要把產(chǎn)品放到互聯(lián)網(wǎng)上，需求自然就產(chǎn)生了，把產(chǎn)品發(fā)送出去，就萬事大吉了，其實(shí)僅此是不夠的。幾十年的傳統(tǒng)零售經(jīng)驗(yàn)使Otto在與新興的互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭中處于有利地位，因?yàn)闊o論客戶通過書面、電話呼叫中心或通過互聯(lián)網(wǎng)，訂貨后其余的程序都是相同的。Otto將目錄、定點(diǎn)零售、互聯(lián)網(wǎng)的潛能結(jié)合起來，創(chuàng)造了一個(gè)現(xiàn)代化的強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，它在德國建成了當(dāng)今世界最大、最先進(jìn)的商品配送網(wǎng)絡(luò)，即赫爾姆（HERMES）快遞系統(tǒng)，它以七大配送中心為基礎(chǔ)，每天處理的商品量多達(dá)25萬件。另外，Otto依靠其強(qiáng)大的采購系統(tǒng)，成為與麥德龍、嘉士達(dá)廣利齊名的德國零售業(yè)三大采購商之一。Otto國際采購公司不僅為母公司采購，也為其他公司采購，如為殼牌采購電器和玩具，為德國BeateUhse采購性感內(nèi)衣，為美國EddieBauer采購服裝等。BeateUhse公司采購經(jīng)理林德曼說：“通過Otto采購至少可以節(jié)省四分之一的成本?！?p>“當(dāng)Otto發(fā)現(xiàn)自己把整個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)建立起來以后，產(chǎn)業(yè)鏈中無論上游還是下游都會(huì)對(duì)它產(chǎn)生很大的依賴，這是一般零售企業(yè)沒有辦法做到的。”陳壽送說。|!---page split---|
眾包：讓用戶創(chuàng)造產(chǎn)品繼“長尾理論”之后，眾包無疑是目前最火的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。這個(gè)新的概念由《連線》雜志記者杰夫·豪威（Jeff? Howe）提出，他認(rèn)為，眾包（crowdsourcing）就是“把內(nèi)部員工或外部承包商所做的工作外包給一個(gè)大型的沒有清晰界限的社會(huì)群體去完成”。很顯然，眾包是一種高明的商業(yè)模式，它勾起了用戶的好奇心和參與的欲望，旨在用他們的智慧與動(dòng)手能力，解決企業(yè)面臨的各種商業(yè)問題。群眾的力量是強(qiáng)大的，他們也許互不相識(shí)，但面對(duì)同一問題，他們可以給出不同的思考與答案。眾包的意義不僅在于獲得更完美的解決方案，更在于滿足消費(fèi)者需求。當(dāng)參與者是潛在消費(fèi)者時(shí)，它的獨(dú)特價(jià)值就顯現(xiàn)出來了，因?yàn)橄M(fèi)者最了解自己想要什么，因此，創(chuàng)意無限、智慧無窮的他們往往能創(chuàng)造出超越世界頂尖公司的好產(chǎn)品。更重要的是，眾包還提供了一個(gè)平臺(tái)，無論是藝術(shù)家、科學(xué)家、建筑師、設(shè)計(jì)師還是一個(gè)涂鴉者，都能充分發(fā)揮自己的想象力，創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)一無二的產(chǎn)品，每一個(gè)產(chǎn)品都有可能創(chuàng)造一片巨大的藍(lán)海市場(chǎng)。在崇尚個(gè)性的時(shí)代，人人都希望自己是產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，擁有自己的專屬產(chǎn)品，遺憾的是大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)仍舊遵循著老套的商業(yè)模式，制造并銷售自以為創(chuàng)意無限的產(chǎn)品，消費(fèi)者真正需要什么，他們未必清楚。個(gè)性化是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，只有讓更多的消費(fèi)者參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中來，才能源源不斷地涌現(xiàn)出令人驚喜的創(chuàng)意，才能滿足個(gè)體的獨(dú)特需求。眾包為人們提供一個(gè)很好的解決思路，那就是讓“用戶制造產(chǎn)品”。這或許會(huì)對(duì)生產(chǎn)效率、庫存管理提出更高的要求，但有什么比滿足消費(fèi)者的需求更有價(jià)值呢？事實(shí)上，越來越多的眾包企業(yè)解決了“個(gè)性化”與“規(guī)模化”之間的沖突。Threadless、Zazzle就是兩個(gè)典型例子，它們既滿足了用戶的個(gè)性需求，提供全新的體驗(yàn)，又在“標(biāo)準(zhǔn)化”與“定制化”之間找到了完美的平衡點(diǎn)。它們的做法很簡單：企業(yè)提供商品，消費(fèi)者負(fù)責(zé)創(chuàng)意，彼此分工協(xié)作解決了定制化的高成本、低效率難題。Threadless.com：眾包的T恤設(shè)計(jì)師
2000年，Jake Nickell在芝加哥在線社區(qū)Dreamless發(fā)起的T恤設(shè)計(jì)大賽中贏得大獎(jiǎng)后，就萌發(fā)了建立一個(gè)T恤衫設(shè)計(jì)社區(qū)的念頭。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)都遵循傳統(tǒng)的售賣方式：按照事先設(shè)計(jì)好的模板成批生產(chǎn)T恤，但總有一些顧客不喜歡，以至于倉庫里總會(huì)有整包整包沒開封的“舊T恤”。所以，他想，為什么不讓顧客在購買之前給T恤設(shè)計(jì)打分，只生產(chǎn)那些分?jǐn)?shù)最高、訂單最多的T恤呢？這個(gè)聽起來非常簡單的商業(yè)想法，卻讓Threadless成為了聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的成功典范之一。
全世界T恤設(shè)計(jì)愛好者不在少數(shù)，Photoshop等繪圖軟件興起之后，T恤設(shè)計(jì)的技術(shù)門檻低了很多，即使是不熟悉軟件操作的人，也能完成簡單的圖案設(shè)計(jì)。PS技術(shù)的流行讓設(shè)計(jì)變得輕而易舉，但因?yàn)榧夹g(shù)門坎不高，設(shè)計(jì)行業(yè)的競爭空前激烈，草根設(shè)計(jì)者的作品要獲得知名品牌廠商認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)是非常困難的。Threadless給全球設(shè)計(jì)師提供了這樣的平臺(tái)。每周，它都提供不同款式、顏色但沒有圖案的成品T恤，然后邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)師創(chuàng)作、提交各種T恤圖案，放到網(wǎng)站上供訪客評(píng)分（通常從0到5打分）、挑選，評(píng)分最高的圖案最終會(huì)被印制在T恤上賣出去。得分最高的設(shè)計(jì)師除了能獲得獎(jiǎng)牌、2000 美元獎(jiǎng)金和500美元禮券外，設(shè)計(jì)師的名字將印在每件T恤上，留下獨(dú)特的個(gè)人品牌烙印。由于Threadless的個(gè)性化T恤相當(dāng)便宜，價(jià)格僅為15~20美元，因此它一推向市場(chǎng)就受到百萬年輕人的追捧，其營業(yè)額幾乎以每年翻一倍的速度增長，2002年的銷售收入為10萬美元，但到了2008年就已經(jīng)高達(dá)3000萬美元。在本質(zhì)上Threadless是一個(gè)T恤設(shè)計(jì)社區(qū)，因此，它將用戶參與的理念發(fā)揮到了極致。它鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師將自己作品的鏈接貼在各類網(wǎng)站、博客和MySpace主頁上，讓親朋好友點(diǎn)擊、投票并購買；為了激發(fā)用戶的積極性，他們采取了一系列獎(jiǎng)勵(lì)措施，例如用戶把穿上T恤的照片上傳就可得到1.5美元獎(jiǎng)勵(lì)；如果推薦朋友買一件T恤，推薦者將得到3美元獎(jiǎng)勵(lì)。為了博得年輕人的好感，它拍攝了不少輕松、有趣的視頻，并將它放到網(wǎng)上讓人們自由欣賞。同時(shí)，它還將創(chuàng)意十足、像游樂場(chǎng)一般的總部辦公室對(duì)外開放，好奇的顧客可以進(jìn)來隨意挑選T恤和玩耍。Threadless非常善于利用在線社交媒體和粉絲進(jìn)行溝通和營銷。在Twitter上，它是“推薦用戶”，只要用戶申請(qǐng)Twitter賬號(hào)，第一時(shí)間就能看到它，這為它帶來了高達(dá)100多萬的追隨者。在 Facebook上，它的粉絲也超過了10萬名。不僅如此，它還在 Vimeo網(wǎng)站上與網(wǎng)友分享自己拍攝的許多好玩的視頻，在Flickr上上傳T恤設(shè)計(jì)或是乒乓球聯(lián)盟賽的照片，還在Last.fm和Blip等在線網(wǎng)絡(luò)電臺(tái)開通音樂電臺(tái)。Threadless雖然經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)投票機(jī)制，每款量產(chǎn)的T恤都有一定數(shù)量的支持者，但由于平均每周都推出7件左右的新T恤，很容易產(chǎn)生庫存。2007年9月，Threadless第一家實(shí)體店在芝加哥順利開張，這不僅是一個(gè)消化庫存的地方，而且是激發(fā)Threadless設(shè)計(jì)師會(huì)員成就感的地方。在實(shí)體店，每個(gè)衣柜上都有一個(gè)大大的LCD屏幕，實(shí)時(shí)顯示這款T恤的網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)；同時(shí)還經(jīng)常舉辦學(xué)習(xí)班，教顧客學(xué)習(xí)Photoshop等設(shè)計(jì)軟件的使用技能。如今，嘗到甜頭的Threadless推出了多個(gè)類似的項(xiàng)目，其中包括兒童服裝網(wǎng)站、設(shè)計(jì)墻紙和領(lǐng)帶的網(wǎng)站等。鑒于Threadless的成功，其他傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛效仿。PC制造商戴爾聯(lián)合Threadless推出了11款藝術(shù)筆記本外殼，消費(fèi)者只須在原來的價(jià)格上加85美元設(shè)計(jì)費(fèi)用，就能獲得個(gè)性化的筆記本電腦；HP聯(lián)合MTV舉辦了一個(gè)名為“Take Action. Make Art”的全球創(chuàng)意設(shè)計(jì)大賽，獲得全球設(shè)計(jì)冠軍的精彩作品將制作成HP全球限定版筆記本電腦。Zazzle.com：DIY的商業(yè)力量
你是否夢(mèng)想過你設(shè)計(jì)的標(biāo)語和藝術(shù)圖片印在T恤上、杯子上或者帽子上？你可以將這個(gè)夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，同時(shí)換來現(xiàn)金，只要將你的創(chuàng)意和藝術(shù)作品放在Zazzle.com網(wǎng)站上，每賣出一件印制有你設(shè)計(jì)作品的商品，你就會(huì)收到固定比例的傭金。由Robert Beaver和他的兩個(gè)兒子在美國加利福尼亞州紅木城創(chuàng)立的Zazzle.com在線定制商品零售網(wǎng)站吸引了1萬多名藝術(shù)家參與其中。它建立了一個(gè)擁有50萬張數(shù)字圖片的網(wǎng)絡(luò)圖書館，網(wǎng)友們可以利用這些素材為自己制作個(gè)性化的T恤、郵票、環(huán)保手提袋、領(lǐng)帶、萬用卡、月歷、啤酒杯、立體相片、磁鐵、鑰匙圈、胸章等。
Zazzle 網(wǎng)站有著人性化設(shè)計(jì)，從設(shè)計(jì)、訂購、付款、追蹤都可以在線完成。DIY過程也非常簡便，只要先用影像軟件處理好圖案，通過 Zazzle 的拖拉式接口，輕輕松松就能完成一件定制商品，完成的定制品及上傳的圖案也可儲(chǔ)存于個(gè)人頁面，隨時(shí)進(jìn)行修改或二次訂購。值得一提的是，Zazzle 的商品預(yù)覽圖十分逼真，讓用戶有如看到實(shí)際成品的感覺。商品定制完成之后，Zazzle會(huì)直接幫你送到家門口，如果不喜歡則無條件全額退款。Zazzle和一些國際知名品牌商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，允許Zazzle將授權(quán)的形象供網(wǎng)站用戶挑選、使用到他們選擇的商品上，其中包括迪斯尼旗下所有卡通形象的4500種設(shè)計(jì)圖、美國國會(huì)圖書館的授權(quán)圖案、盧卡斯電影《星球大戰(zhàn)》的人物形象、粉紅豹品牌等。如果迪士尼即將上映一部電影，在3~6個(gè)月前，用戶就可以在網(wǎng)上定制印有新電影里卡通形象的禮品。Zazzle搭建了一個(gè)按需訂購的零售平臺(tái)，使買方市場(chǎng)和賣方市場(chǎng)融為一體。它讓人感到新鮮的，并不是用戶可以將自己設(shè)計(jì)的圖案印制到商品上，而是開創(chuàng)了一種獨(dú)特的商業(yè)模式—?jiǎng)?chuàng)作權(quán)歸用戶，鼓勵(lì)用戶參與產(chǎn)品的推廣、銷售，獲得收益。創(chuàng)作者可以對(duì)商品的圖片使用費(fèi)自行定價(jià)，Zazzle每銷售一件商品，創(chuàng)作者可按照商品價(jià)格的10%抽成，推廣者則可以得到7%的抽成；如果創(chuàng)作者自己推廣，可以獲得17%的抽成。這對(duì)于有創(chuàng)作能力又不想負(fù)擔(dān)成本的人來說，無疑非常具有吸引力。如今，人們普遍不滿足于單調(diào)的風(fēng)格單一的大眾化產(chǎn)品和服務(wù)，追求獨(dú)特的個(gè)人專屬的消費(fèi)體驗(yàn)，而高效率的社會(huì)分工與數(shù)字化管理讓“個(gè)人定制經(jīng)濟(jì)”成為現(xiàn)實(shí)。Zazzle依托網(wǎng)絡(luò)，提供一種全新的創(chuàng)作體驗(yàn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)模式中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)獨(dú)立出來，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)聚合廣大網(wǎng)友的奇思妙想，生產(chǎn)出具有個(gè)性氣質(zhì)的產(chǎn)品，而創(chuàng)意、個(gè)性，正是這個(gè)時(shí)代最有潛力的商業(yè)元素。憑借獨(dú)特的商業(yè)模式，這個(gè)全球第一家提供網(wǎng)上定制服務(wù)的企業(yè)占領(lǐng)了美國DIY市場(chǎng)50％的份額，每年的收入高達(dá)數(shù)千萬美元，在美國SOHO一族中享有極高的聲譽(yù)。2008年年初，Zazzle 被Crunchies評(píng)為最佳商業(yè)模式。網(wǎng)上租賃大生意
在線租賃影片的Netflix.com，租舊教科書的Chegg.com，交換門票的StubHub.com，交換過期雜志或CD的Glyde.com，還有交換舊3C商品的Gazelle.com、交換嬰兒衣服的ThredUP.com，國外有許多通過互聯(lián)網(wǎng)做出租及交換生意的公司，它們著眼于物品的使用價(jià)值，采用了互聯(lián)網(wǎng)的方法。
物品的使用價(jià)值通常不會(huì)很快地就被消耗掉，而對(duì)于物品的擁有者來說，往往只是需要使用一次，或者根本就不在乎東西的新舊，不在乎是否被人使用過。因此，租賃以及交換就成為商品交易中的一種常態(tài)。傳統(tǒng)的租賃和交換基本上都是“坐商”的形式，“供方”和“需方”要真正達(dá)成交易，往往不是一件容易的事情，交易成本、信息傳播成本太高是個(gè)很重要的問題。而當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)被嫁接進(jìn)來后，作為一個(gè)非常便捷的工具和信息平臺(tái)，生意不僅容易做了，并且可以突破原有交易方式的“窠臼”，從簡單的“物理嫁接”到發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，生出許多新的交易機(jī)會(huì)和新的模式。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于傳統(tǒng)生意而言，類似于一個(gè)溝通以及交易的渠道，但又絕對(duì)不僅僅只是一個(gè)渠道。Netflix.com：改變用戶的租賃習(xí)慣?
Netflix是世界上最大的在線影片租賃商，每天航運(yùn)約200萬張DVD。其成功源自于它能夠提供超大數(shù)量的DVD，而且能夠讓顧客快速方便地挑選影片，同時(shí)免費(fèi)遞送。Netflix非常注重客戶個(gè)性化推薦，注重影片推薦引擎的推薦效率，為此設(shè)立了100萬美元的Netflix大獎(jiǎng)。
Netflix成功地把傳統(tǒng)的影像租賃業(yè)務(wù)和現(xiàn)代化的市場(chǎng)營銷手段、先進(jìn)的IT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合起來，改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣，打造了自己的品牌優(yōu)勢(shì)，從而開創(chuàng)了在線影像租賃的新局面。Netflix的租賃模式和人們熟悉的影像租賃截然不同—消費(fèi)者每月繳納一定的費(fèi)用，就可以租賃一定數(shù)量的影像資料。消費(fèi)者和Netflix之間通過美國郵政系統(tǒng)發(fā)送和回收影像資料。Netflix在1997年剛成立時(shí)，從來沒有想過把它的業(yè)務(wù)開展和市場(chǎng)營銷活動(dòng)、互聯(lián)網(wǎng)或者其他IT技術(shù)聯(lián)系起來。當(dāng)Leslie Kilgore出任市場(chǎng)營銷總監(jiān)后，Netflix開始在這一方面進(jìn)行嘗試。Leslie Kilogore的主要想法是將Netflix的市場(chǎng)營銷活動(dòng)與行業(yè)中其他公司區(qū)別開來—這種營銷活動(dòng)的獨(dú)特性甚至可以改變和主導(dǎo)終端用戶的消費(fèi)習(xí)慣。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，當(dāng)人們想到影像租賃的時(shí)候，他們不會(huì)想到在線預(yù)訂，也不會(huì)想到通過郵遞得到他們想要的影像資料。Lesilie Kilogore則通過大規(guī)模的市場(chǎng)營銷和IT結(jié)合來改變這種約定俗成的“傳統(tǒng)”。在她的計(jì)劃中，Netflix內(nèi)部市場(chǎng)營銷部門和IT部門的相互理解和合作至關(guān)重要。 |!---page split---|首先，Netflix通過其網(wǎng)站 netflix.com進(jìn)行在線客戶需求管理。新的用戶通過在網(wǎng)站注冊(cè)信用卡號(hào)碼就可以從超過12000部DVD中挑選自己想要租賃的影片，而其選擇列表被在線保存。當(dāng)消費(fèi)者歸還上次借閱的DVD到Netflix的任何區(qū)域中心后，Netflix自動(dòng)寄出消費(fèi)者選擇列表上的下一部影片DVD。從市場(chǎng)營銷的角度講，Netflix的在線客戶需求管理是成功的。除了一些微小的缺點(diǎn)，例如等待時(shí)間可能稍長和時(shí)而發(fā)生DVD丟失，客戶對(duì)Netflix的服務(wù)滿意程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的影像租賃店。Kilogore接受媒體采訪時(shí)說：“我們的營銷目標(biāo)是通過出色的客戶管理使得那些DVD購買和擁有者改變他們的消費(fèi)習(xí)慣，嘗試從Netflix租賃他們想要的影像資料，這會(huì)便宜很多。”Netflix網(wǎng)站推出了兩類免費(fèi)試用賬戶，試用時(shí)間分別為10天和兩周。和其他銷售網(wǎng)站不一樣的是，Netflix還針對(duì)免費(fèi)賬戶開發(fā)了一套客戶關(guān)系追蹤和管理系統(tǒng)。IT部門同時(shí)對(duì)這些賬戶的消費(fèi)情況進(jìn)行跟蹤，為市場(chǎng)營銷部門的其他決策提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持。這些數(shù)據(jù)幫助市場(chǎng)營銷部門迅速了解Netflix目前和潛在客戶群的消費(fèi)偏好和行為特點(diǎn)，從而使Netflix的客戶關(guān)系管理更加有針對(duì)性。 Netflix所做的不僅僅是把市場(chǎng)營銷搬上互聯(lián)網(wǎng)和其他活動(dòng)媒體，而是有目的地通過在線營銷影響消費(fèi)者的采購習(xí)慣和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知。Netflix的在線反饋顯示，電影愛好者非常渴望和其他有同樣愛好的人交流，而傳統(tǒng)的影像租賃服務(wù)顯然不能滿足這一擴(kuò)展的需求。這一商業(yè)需求在Netflix的市場(chǎng)營銷人員和IT人員的合作下迅速轉(zhuǎn)化為吸引客戶的手段—Netflix在其網(wǎng)站上推出了影評(píng)專家、電影制作人、電影愛好者等共同參與的在線討論社區(qū)。在線討論對(duì)引導(dǎo)客戶消費(fèi)習(xí)慣的改變起到了很大的作用，因?yàn)镹etflix帶來的新的電影租賃習(xí)慣本身就是在線討論的議題之一。Chegg.com：交換的商業(yè)價(jià)值
幾乎所有上過大學(xué)的學(xué)生都討論過如何處理舊教材。然而來自美國的Chegg.com，2007年在加州圣克拉拉大學(xué)開始提供課本租賃服務(wù)。僅一年半的時(shí)間，Chegg便已經(jīng)進(jìn)入了美國、加拿大的5000多個(gè)校園。
據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的2008年，這個(gè)網(wǎng)站一年的營業(yè)收入超過了1000萬美元，去年吸引了2500萬美元的風(fēng)險(xiǎn)資本。Chegg的兩位創(chuàng)始人當(dāng)年也是大學(xué)生，當(dāng)時(shí)他們看到了教材市場(chǎng)的生意機(jī)會(huì)。他們?cè)?003年做了一個(gè)出售各種教材的分類廣告網(wǎng)站給同學(xué)們，靠廣告收費(fèi)。當(dāng)時(shí)名為CheggPost的網(wǎng)站只有少數(shù)人使用，最后不了了之。于是，他們開始研究可行性的方法。他們發(fā)現(xiàn)，在之前建立的網(wǎng)站中，大部分學(xué)生都是來找“舊教材”的，而他們沒有做成交易，是因?yàn)榫W(wǎng)站上面的舊教材不夠多。原來舊課本市場(chǎng)有個(gè)問題，由于“供需”非常不穩(wěn)定，網(wǎng)站永遠(yuǎn)無法保證自己可以順利地將手上的舊課本全部“出清”。所以，一般學(xué)生到了學(xué)期末，寧可趕快將他們舊書全部賣給學(xué)校的書店，換取一些現(xiàn)金，少提一些重物回家。于是，到了新的學(xué)期，就算教授真的指定了某些課本，新生也找不到“前輩”來買課本了。看到了這個(gè)潛在的問題，兩位創(chuàng)業(yè)人就開始思考，他們不能只做一個(gè)“平臺(tái)”，而是要做一個(gè)“有手的平臺(tái)”─他們伸手幫助所有有需求的人，就算沒有“舊書”，他們也要想辦法弄幾本“舊書”給他們。然后，為了讓這些舊書能再利用，他們一開始就和客戶說好，這些舊書在學(xué)期末要還給他們。于是，一個(gè)租賃舊教材的網(wǎng)站Chegg.com就誕生了。而在過去一年半的時(shí)間里，他們通過53個(gè)調(diào)查表驗(yàn)證了該方案的可行性，其中包括學(xué)生是否想租賃課本、可能存在的欺詐是否對(duì)公司的運(yùn)營構(gòu)成威脅等。剛開始在沒有外界資金的幫助下，Chegg剛開始完全是需求租賃，即有人指定要課本，他們通過關(guān)系找到比較便宜的課本買下來，然后郵寄給要租的學(xué)生。這個(gè)學(xué)生依約在學(xué)期末寄回來，于是Chegg將課本重新租出去。他們大概以半價(jià)租給學(xué)生，然后每本書外加大約10%的運(yùn)費(fèi)（每本書大約為30~60美元，運(yùn)費(fèi)大約是4美元）。歸還時(shí)學(xué)生無須支付運(yùn)費(fèi)。換句話說，只要租兩個(gè)回合，他們就開始賺錢了！而且他們買的本來就是舊課本，因此成本可以壓得很低，說不定是半價(jià)買到的課本，那么他們租一次就收回本錢了。他們收購的舊書，賣書者無須支付運(yùn)費(fèi)。Chegg在收到書本確認(rèn)合格后，在3~5個(gè)工作日內(nèi)通過信用卡支付給賣書者。他們承諾，舊書擁有者每售賣或捐贈(zèng)一本書給Chegg，Chegg將在社區(qū)種一棵樹。目前他們種樹的面積已經(jīng)超過了750英畝。現(xiàn)在Chegg已經(jīng)形成了一個(gè)流程。當(dāng)租賃需求命令進(jìn)來，Chegg的客戶服務(wù)人員在網(wǎng)上找到課本，然后快速寄給學(xué)生。同時(shí)，Chegg會(huì)根據(jù)租賃統(tǒng)計(jì)，用合理的價(jià)格采購舊教材，而且可以知道一種課本采購多少本才合適，并根據(jù)需求，確定每本書的租賃價(jià)格。Chegg的網(wǎng)上客戶服務(wù)人員表示，Chegg沒有月租費(fèi)或隱藏的費(fèi)用。每本書的租賃費(fèi)取決于市場(chǎng)需求。平均租金價(jià)格是課本原價(jià)的65%~85%，學(xué)生在使用后可以選擇購買或者歸還，如果購買只須支付剩余的差價(jià)即可。網(wǎng)站詳細(xì)列出租書的流程與費(fèi)用，針對(duì)租書人課程安排可以隨時(shí)調(diào)整，準(zhǔn)許在租書15天內(nèi)全額退費(fèi)，或者租書30天內(nèi)折半退費(fèi)。網(wǎng)上折扣的秘密奢侈品過季庫存就像貴族家的大齡未婚女青年，雖然有句老話說“皇帝的女兒不愁嫁”，但是奢侈品寧愿端著架子，也不肯輕易壞了自己的大家風(fēng)范。感恩節(jié)前夕，是美國所有店家年終大減價(jià)的開始，第二年春天，品牌過季貨會(huì)選擇兩條通道流出，或者進(jìn)入自家的工廠店、減價(jià)百貨店，或者通過邀請(qǐng)制的樣品售賣會(huì)售出，當(dāng)然，后者會(huì)讓奢侈品覺得更體面一些。但是這兩種方式都有一個(gè)共同的問題，就是效率低下且覆蓋面有限。金融危機(jī)不請(qǐng)自來后，奢侈品銷售大幅度下滑，各大奢侈品專賣店和百貨公司的當(dāng)季新品正在以越來越快的速度向折扣店轉(zhuǎn)移。然而，隨著存貨周轉(zhuǎn)率的顯著下滑以及存貨增速的明顯提高，如何在保持自己“貴族”形象的同時(shí)，以低成本擴(kuò)充渠道、增加銷量、快速消化庫存獲取流動(dòng)資金成為奢侈品牌面臨的挑戰(zhàn)。以Vertu手機(jī)為代表的一些奢侈品牌選擇與名牌打折網(wǎng)站合作，定點(diǎn)定時(shí)對(duì)會(huì)員顧客以低價(jià)出售庫存商品。在這些打折網(wǎng)站上，雖然成為注冊(cè)會(huì)員無須繳納任何費(fèi)用，但會(huì)員必須由現(xiàn)有的會(huì)員邀請(qǐng)，填寫申請(qǐng)并得到批準(zhǔn)后才能獲得會(huì)員資格?！胺钦?qǐng)勿入”構(gòu)建了一個(gè)相對(duì)封閉的電子商務(wù)平臺(tái)，并且銷售活動(dòng)都是限時(shí)進(jìn)行的。但是，另一部分以Chanel為代表的品牌堅(jiān)持繼續(xù)走傳統(tǒng)路線，不在網(wǎng)上銷售自己的任何商品，其發(fā)布的系列廣告片甚至嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，否則“將追究法律責(zé)任”。這兩種做法孰是孰非，讓人很難做出評(píng)判。但是與以往通行的實(shí)體清倉方式相比，借助網(wǎng)絡(luò)對(duì)于銷售的影響還是很明顯的。對(duì)于奢侈品來說，網(wǎng)上銷售首先可以擺脫區(qū)域限制，能以較低的成本滿足不同國家會(huì)員的需求。其次，這些網(wǎng)站在幫助品牌快速回籠資金的同時(shí)，還扮演了免費(fèi)宣傳渠道的角色，線上線下都能持續(xù)不斷地為品牌帶來新的顧客。更何況，實(shí)行會(huì)員邀請(qǐng)制也給足了奢侈品面子。目前，奢侈品打折網(wǎng)站所擁有的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)讓越來越多的奢侈品品牌加入到網(wǎng)上清理庫存的行列。自2007年以來，奢侈品打折網(wǎng)站不斷涌現(xiàn)，其中，作為元老的Vente-privee.com和后起之秀Gilt.com的表現(xiàn)尤為出色。Vente-Privee.com：重新包裝奢侈品|!---page split---|
?Vente-Privee.com是奢侈品折扣網(wǎng)站里的元老。早在2001年，這家法國購物網(wǎng)站就開始以低至三折的價(jià)錢出售高端服裝品牌當(dāng)季或往季的庫存。那一年，雅克·安東尼·格蘭讓(Jacques-Antoine Granjon)和他的7個(gè)生意伙伴一起創(chuàng)建了Vente-Privee.com網(wǎng)站，最初的構(gòu)想是在互聯(lián)網(wǎng)上通過限時(shí)銷售的形式銷售當(dāng)季存貨，這不僅能夠滿足供應(yīng)商快速銷售庫存產(chǎn)品的需要，還能在不損壞品牌形象的前提下，保證收入不分散到其他分銷渠道。對(duì)于奢侈品品牌而言，它們更為看重的是庫存銷售網(wǎng)站能否以賣正價(jià)商品的方式和態(tài)度售賣庫存，在消化庫存的同時(shí)維持品牌的高端形象。Vente-Privee從一開始就抓住了奢侈品品牌對(duì)自身形象高度重視的“愛面子”心理，迎合它們的喜好推出了一套售賣方案。與一般購物網(wǎng)站簡單呈現(xiàn)靜態(tài)商品圖片不同，Vente-Privee擁有自己的模特、化妝師、發(fā)型師和攝影師為商品重新“包裝”，并將其錄制成短片，確保商品以最佳狀態(tài)呈現(xiàn)在消費(fèi)者眼前。甚至在其總部還設(shè)立了一個(gè)音樂制作中心，為廣告短片配上原創(chuàng)音樂。當(dāng)然，這些宣傳活動(dòng)都必須事先得到相關(guān)品牌的首肯—事實(shí)上，幾乎沒有品牌會(huì)拒絕這種錦上添花的行為，這相當(dāng)于為其增加了一個(gè)免費(fèi)宣傳的渠道，并且線上搶購也可以帶動(dòng)實(shí)體店銷售。
Vente-Privee網(wǎng)站的運(yùn)作模式是這樣的：在限定的時(shí)間內(nèi)(一般為2~3天)，為設(shè)計(jì)師品牌組織專場(chǎng)的產(chǎn)品銷售，只有網(wǎng)站會(huì)員才可以參加交易，新會(huì)員必須通過老會(huì)員的邀請(qǐng)才能加入。在銷售開始之前的48小時(shí)，網(wǎng)站會(huì)通過郵件邀請(qǐng)會(huì)員參加。一般工作日的銷售時(shí)間從格林尼治標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間早晨6點(diǎn)開始，周末則從格林尼治標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間早晨8點(diǎn)開始，銷售持續(xù)2~3天。根據(jù)網(wǎng)站所在地的條文規(guī)定，會(huì)員也可以取消訂單或者退貨。目前，Vente-Privee除了沒有LV、 愛馬仕等堅(jiān)決走傳統(tǒng)渠道的“老頑固”，其他品牌應(yīng)有盡有，內(nèi)容也包羅萬千，包括服飾、配件、家居等等，幾乎每天都有新品牌更新，但數(shù)量有限，一個(gè)品牌的銷售期限大致為1~3天。從2006年起Vente-Privee開始在西班牙、德國、英國和意大利等歐洲國家設(shè)立辦事處，開設(shè)多語種網(wǎng)站，以便更好地了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者對(duì)于奢侈品的購物習(xí)慣以及愛好。同時(shí)產(chǎn)品線也愈加豐富，覆蓋了服裝、手袋、鞋子、珠寶甚至電子產(chǎn)品和家居用品等。如今，Vente-Privee的合作品牌多達(dá)850多個(gè)，注冊(cè)會(huì)員超過800萬。預(yù)計(jì)2010年Vente-Privee的銷售額將突破11億美元，利潤超過7000萬美元。?Gilt.com：專賣設(shè)計(jì)師品牌
Vente-Privee發(fā)展得太好了，導(dǎo)致跟隨者在2007年爆發(fā)式涌現(xiàn)，可以說，Gilt是Vente-Privee眾多效仿者中的優(yōu)等生，不僅繼承了Vente-Privee的優(yōu)良基因，還在其基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新和發(fā)展。
2007年，亞麗克西斯·梅班克(Alexis Maybank)和亞歷山德拉·維爾克斯·威爾森(Alexandra Wilkis Wilson)將Vente-Privee模式帶到美國，推出Gilt.com，她們對(duì)Vente-Privee網(wǎng)站的商業(yè)模式進(jìn)行改造，專注于奢侈品品牌打折銷售。從女裝起家，Gilt很快進(jìn)入男裝、童裝以及家居用品市場(chǎng)。Gilt每周主持約20起銷售，每次銷售開始于中午12點(diǎn)，持續(xù)36個(gè)小時(shí)，其產(chǎn)品折扣從50%到70%，先到先得。Gilt一般會(huì)提前一周通過電子郵件告知會(huì)員將在什么時(shí)間銷售哪些設(shè)計(jì)師或者哪個(gè)品牌的服裝、配件等，而不告知具體的信息，具體的商品信息只有在銷售開始時(shí)才可以看到，吊足了搶購者的胃口。Gilt同樣采用會(huì)員制模式，但是為了鼓勵(lì)會(huì)員邀請(qǐng)更多的朋友加入，Gilt會(huì)給現(xiàn)有會(huì)員一定的現(xiàn)金鼓勵(lì)。例如，老會(huì)員邀請(qǐng)的新會(huì)員在Gilt進(jìn)行第一次消費(fèi)時(shí)，會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)老會(huì)員25美元。2010年年初，Gilt在原有會(huì)員制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推出高端的Gilt Noir會(huì)員服務(wù)。在Gilt網(wǎng)站每年消費(fèi)超過1萬美元的顧客，將會(huì)自動(dòng)升級(jí)成為Gilt Noir會(huì)員，享有提前15分鐘瀏覽當(dāng)日特價(jià)商品的特權(quán)。而這短短的15分鐘時(shí)間，將大大提高這些高端會(huì)員搶到好貨的機(jī)會(huì)。除此之外，Gilt與其他奢侈品折扣網(wǎng)站最大的不同在于：Gilt不是從批發(fā)商或者生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，而是直接從設(shè)計(jì)師工作室采購，以此確保自己的所有產(chǎn)品都是由時(shí)尚圈內(nèi)著名的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的，甚至還會(huì)出售這些設(shè)計(jì)師的樣品、非賣品、最新作品等。這種從設(shè)計(jì)師工作室直接購買服裝的方式，使Gilt吸引了一批知名的奢侈品品牌，比如由美國十大設(shè)計(jì)師之一的奧斯卡·德拉倫塔執(zhí)掌的以設(shè)計(jì)名貴華麗禮服著稱的Oscar De La Renta品牌。把業(yè)務(wù)聚焦于網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)師樣品售賣會(huì)，繞過中間商以極低的價(jià)格從設(shè)計(jì)師那里直接進(jìn)貨，保證了Gilt當(dāng)季貨和新貨的比例。Gilt還著重經(jīng)營與新銳設(shè)計(jì)師之間的關(guān)系，幫助他們推廣新品牌、新設(shè)計(jì)，為他們迅速培養(yǎng)出一批粉絲，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候幫他們清空存貨，渡過難關(guān)。Gilt與設(shè)計(jì)師品牌之間的密切合作，使其成為今天風(fēng)頭最勁的奢侈品折扣網(wǎng)站。Gilt并不從設(shè)計(jì)師手中買斷庫存，而是充當(dāng)中間商的角色，結(jié)算時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于從會(huì)員手中收費(fèi)的時(shí)間，從而能夠在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流，并且長期保持下去。這意味著它除了建立、維護(hù)網(wǎng)站以及一定的人力成本之外，沒有任何貨款投入，運(yùn)營成本相對(duì)較低。與一般的購物網(wǎng)站相比，由于奢侈品庫存銷售網(wǎng)站實(shí)行會(huì)員制，依靠的是口口相傳的口碑營銷，并且對(duì)引薦新會(huì)員的老會(huì)員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅可以省下大筆的廣告費(fèi)用，也從來不用擔(dān)心人氣問題。2010年，Gilt的預(yù)計(jì)銷售額為5億美元。Gilt快速銷售高端奢侈品的能力，已經(jīng)超過了美國任何一家線下商店，這為Gilt與高端品牌的價(jià)格談判增加了不少籌碼。而充分的議價(jià)能力，又保證了其能為銷售的服飾提供高達(dá)70%的折扣，成為Gilt吸引顧客消費(fèi)的絕佳武器。Gilt計(jì)劃推出酒店預(yù)訂套餐服務(wù)，甚至打起了銷售汽車的主意，除了盡可能豐富產(chǎn)品線以外，Gilt于2009年8月推出的附屬網(wǎng)站Giltfuse.com，同樣是以會(huì)員制賣庫存，只不過換成了阿迪達(dá)斯、BCBG和伊萊克斯等相對(duì)面向大眾的品牌。在線體驗(yàn)的營銷藝術(shù)當(dāng)商店被搬上了辦公桌，一天24小時(shí)，一年365天從不打烊，消費(fèi)成本的降低與購物方式的便捷似乎更容易激發(fā)你的購物欲望，特別是當(dāng)你逛某個(gè)網(wǎng)店時(shí)發(fā)現(xiàn)，商家把你當(dāng)作一個(gè)有獨(dú)立個(gè)性的人來對(duì)待—它不僅知道你的需求，而且能及時(shí)奉上既適合你而又新潮的產(chǎn)品。當(dāng)然，這種驚喜也許會(huì)促使你更快地拿出你的信用卡。體驗(yàn)式營銷的妙處在于和顧客的溝通與互動(dòng)，交流是根本，但方式卻并非只有一個(gè)。將旗下產(chǎn)品以雜志風(fēng)格展示的Net-a-Porter與為顧客量身推薦鞋子的ShoeDazzle就把這種體驗(yàn)從面對(duì)面的交流轉(zhuǎn)到網(wǎng)絡(luò)世界，讓消費(fèi)者即使在線上也能夠體會(huì)到那種獨(dú)享的尊榮，以及走在時(shí)尚尖端的成就感，而這正是這兩家網(wǎng)站取得非凡成就的一個(gè)重要原因。Net-a-Porter.com：混搭的奢侈品網(wǎng)店Net-a-porter是一家售賣奢侈品品牌高級(jí)成衣的B2C網(wǎng)站，10年前它的創(chuàng)始人英國人娜塔莉·馬斯內(nèi)開始在網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)—她努力地為她的名為Net-a-porter的時(shí)尚奢侈品網(wǎng)上專賣店籌措資金。經(jīng)過穩(wěn)步發(fā)展，現(xiàn)在，Net-a-porter已經(jīng)成為奢侈品世界所有其他品牌追趕的對(duì)象。事實(shí)上，2008年席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓眾多奢侈品品牌銷售額大幅度下滑，可是僅在2009年2月~7月的半年時(shí)間內(nèi)，Net-a-porter的銷售額就高達(dá)5320萬英鎊，完成了年度利潤目標(biāo)的70%。
打開Net-a-porter的網(wǎng)頁，界面簡潔、干凈，永遠(yuǎn)是黑白灰的底色和模特們身著華服的時(shí)裝大片，看起來像是在欣賞一本超級(jí)漂亮的時(shí)尚雜志。Net-a-porter的創(chuàng)辦靈感來自于其創(chuàng)始人兼董事長娜塔莉·馬斯內(nèi)的時(shí)尚雜志工作經(jīng)驗(yàn)，她明確提出做電子商務(wù)的展示形式雜志。???????????????? Net-a-porter每周推出一期自己的電子雜志，每期雜志圍繞一個(gè)主題制作時(shí)裝大片，漂亮的模特、時(shí)尚的搭配、精美的攝影、文字簡潔的新品介紹，甚至還有大片的拍攝花絮或是秀場(chǎng)視頻。但當(dāng)你的鼠標(biāo)停留在模特穿著的某件衣服上時(shí)，跳出的對(duì)話框會(huì)告訴你這件單品的品牌，然后才是指向購買頁面的鏈接。其他內(nèi)容也都按照雜志的標(biāo)準(zhǔn)操作，編輯們?cè)嚧┚W(wǎng)站上銷售的每一件衣服，以確保能夠準(zhǔn)確描述衣服的尺寸、質(zhì)地、舒適度等。他們還會(huì)為消費(fèi)者提供當(dāng)季的主要流行元素和精心挑選的酒會(huì)、婚禮、度假、商業(yè)會(huì)談等各種場(chǎng)合最得體的時(shí)尚搭配方案。Net-a-porter把奢侈品店搬上了消費(fèi)者的辦公桌，瞄準(zhǔn)那些年齡相對(duì)較低、支付能力強(qiáng)、追求高品位生活，但工作繁忙、缺少時(shí)間和精力，熟悉網(wǎng)絡(luò)、希望能夠借此簡化購物過程的新消費(fèi)群體。Net-a-porter將整個(gè)網(wǎng)站做成雜志的方式來呈現(xiàn)，相比其他購物網(wǎng)站高明了許多。購物網(wǎng)站做得再精美，也難以避免被“大折價(jià)”、“試用報(bào)告”、“效果”等字眼充斥，消費(fèi)者看起來就不夠放松。但雜志就給人截然不同的感覺，尤其是較高檔的產(chǎn)品，本身就是一種藝術(shù)，做成雜志的樣式使讀者感受到氛圍，立刻就會(huì)產(chǎn)生購買欲望。特別是女性購物者看到如此漂亮的雜志風(fēng)，貨比三家的理性購物思維就被輕易地忽略了，只要看到中意的款式就很容易購買，制造了更多的沖動(dòng)購物。 Net-a-porter的成功可以解釋為購物網(wǎng)站與時(shí)尚媒體的混搭，而與知名設(shè)計(jì)師的合作則是其銷售額獲得爆發(fā)性增長的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。直到最近兩年，Net-a-porter才終于想到這種獨(dú)特的雜志型設(shè)計(jì)可以用來吸引誰—并不是更多的消費(fèi)者，而是更多的服裝設(shè)計(jì)師。馬斯內(nèi)開始主動(dòng)與設(shè)計(jì)師洽談，說服他們成為Net-a-porter的駐站設(shè)計(jì)師，以獲得這些知名設(shè)計(jì)師作品的獨(dú)家販賣權(quán)。事實(shí)上，對(duì)于設(shè)計(jì)師而言，他們對(duì)于銷售的關(guān)心遠(yuǎn)不及對(duì)能否展現(xiàn)其作品的形象的追求。大賣場(chǎng)永遠(yuǎn)做不成精品店，其他購物網(wǎng)站也無法擺脫“搶錢氣”，而且在金融危機(jī)的經(jīng)濟(jì)背景下，希望開辟新渠道的設(shè)計(jì)師們也樂于與其合作，Net-a-porter的雜志形式顯然更能打動(dòng)那些視品牌形象為生命的設(shè)計(jì)師。運(yùn)營思路的轉(zhuǎn)變?yōu)镹et-a-porter帶來新的生機(jī)，從Jimmy Choo、Stella McCartney、Miu Miu到Marc Jacobs、Balmain、YSL再到Alexander Wang、Jil Sander和老佛爺Karl Lagerfeld，Net-a-porter吸引了200多個(gè)設(shè)計(jì)師品牌與其合作，不時(shí)推出獨(dú)家銷售的作品。隨之而來的業(yè)績證明這個(gè)轉(zhuǎn)變的正確性，Net-a-porter每個(gè)月都會(huì)迎來數(shù)千名新顧客，平均每天的訂單超過400份，每張訂單的平均消費(fèi)高達(dá)820美元。?ShoeDazzle.com：下一代網(wǎng)絡(luò)鞋店ShoeDazzle.com是2009年初在硅谷創(chuàng)辦的一家專門經(jīng)營女鞋的網(wǎng)站，創(chuàng)辦人是美國時(shí)尚界和娛樂界最活躍的名媛之一金·卡戴珊（Kim Kardashian）。除了在交際界長袖善舞，金·卡戴珊本人更是一名專業(yè)的服裝和造型設(shè)計(jì)師，長期為娛樂明星提供著裝意見。在眾多電子商務(wù)網(wǎng)站殘酷競爭的今天，短短一年的時(shí)間里ShoeDazzle一共募集到2000萬美元，更棒的是它已經(jīng)開始盈利。2010年3月初，由科技博客Silicon Alley Insider評(píng)選的明星創(chuàng)業(yè)十大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，ShoeDazzle名列第七。
ShoeDazzle能夠如此迅速地發(fā)展，首先得益于它的創(chuàng)始人金·卡戴珊在時(shí)尚界的影響力。不得不承認(rèn)，當(dāng)顧客知道是由這樣一位專為明星提供著裝意見的好萊塢造型師為自己推薦女鞋時(shí)，那種感覺是多么富有吸引力。然而，讓ShoeDazzle從眾多電子商務(wù)網(wǎng)站脫穎而出，并創(chuàng)下如此高額募資紀(jì)錄的法寶，則是ShoeDazzle新潮的經(jīng)營模式。當(dāng)顧客進(jìn)入ShoeDazzle.com瀏覽，ShoeDazzle并沒有急于展示它的各款鞋子，而是請(qǐng)顧客先做fashion survey（時(shí)尚調(diào)查）。這個(gè)小測(cè)試會(huì)“考”顧客二十幾道問題，包括提供一些秀場(chǎng)圖片給顧客讓她們挑選自己最喜歡的穿衣風(fēng)格，幾個(gè)女明星中誰的裝扮最對(duì)她們的胃口，以及各大品牌中她們中意的是哪個(gè)。消費(fèi)者還要回答一些基本的個(gè)人信息問題，比如年齡段、衣服尺碼、鞋號(hào)、按次序排列幾種你最喜歡的顏色等等。在做完測(cè)試后，ShoeDazzle會(huì)邀請(qǐng)消費(fèi)者注冊(cè)，然后把她們的測(cè)試信息發(fā)給專業(yè)的造型師，由他們替顧客做參謀。|!---page split---|ShoeDazzle走的是會(huì)員制路線，造型師會(huì)給顧客推薦5雙鞋，她們可以從中挑選一雙。會(huì)員買鞋并不是強(qiáng)制的，注冊(cè)之后不須支付費(fèi)用，只有當(dāng)顧客挑定了第一雙鞋后才正式成為會(huì)員，這時(shí)ShoeDazzle才會(huì)從顧客的信用卡賬戶扣除第一筆39.95美元。不過，消費(fèi)者必須同時(shí)“預(yù)約”下個(gè)月買鞋。因?yàn)閺南聜€(gè)月開始，ShoeDazzle就要自動(dòng)從會(huì)員的信用卡上扣款39.95美元。每個(gè)月ShoeDazzle都會(huì)推薦5雙可能是消費(fèi)者最喜歡的鞋子，當(dāng)然，如果顧客5雙都不喜歡，那么她們可以說這個(gè)月不買，也就不會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用，但是如果有中意的鞋子，選一雙，ShoeDazzle就會(huì)自動(dòng)扣款。對(duì)于消費(fèi)者來說，這種感覺就像是被當(dāng)作名女人一樣尊榮。但是ShoeDazzle的做法不僅僅是讓顧客感覺尊榮，它的妙處，其實(shí)就像中餐的壓桌菜一樣。我們通常把在中餐館點(diǎn)菜前就被服務(wù)生送上的四五盤小菜叫做壓桌菜，壓桌菜是許多餐館很重要的服務(wù)內(nèi)容，目的是讓客人感到一坐下來就被招待得好好的，降低客人走掉的可能性。壓桌菜的精妙，就在于在顧客最需要食物的時(shí)候，提供給他們這些不必付費(fèi)的食物，讓消費(fèi)者情不自禁地想舉起筷子填飽肚子。一旦難以抵擋食物的誘惑，顧客付出的代價(jià)可能就是比一般商品要貴一些的價(jià)格。ShoeDazzle就是運(yùn)用了壓桌菜的道理，它先通過測(cè)試了解消費(fèi)者喜歡哪一種鞋，然后根據(jù)調(diào)研結(jié)果提供可能是她們最喜歡的鞋子，顧客可以選擇不買，但是當(dāng)有專人為你推薦最適合你的鞋子，而這也正是你逛網(wǎng)絡(luò)鞋店的目的，你有什么理由拒絕呢？短短的一年里，ShoeDazzle依靠“壓桌菜”方式進(jìn)行營銷已經(jīng)開始獲利，這也是它可以輕松得到下一波創(chuàng)投資金的主要原因。投資ShoeDazzle的華裔創(chuàng)投家相當(dāng)自豪地宣稱，ShoeDazzle就是下一代購物網(wǎng)站的模式。他說，第一代購物網(wǎng)站，是讓消費(fèi)者去“找”他們真正想要的東西，而第二代購物網(wǎng)站，則是先“塞”給他們一堆東西，然后讓客戶從中挑選幾樣購買。團(tuán)購和競拍：大家一起買
面對(duì)眾多同類網(wǎng)站的模仿與抄襲，以及消費(fèi)者的審美疲勞，眾多傳統(tǒng)的電子商務(wù)網(wǎng)站面臨無法盈利的窘境。在此背景下，出現(xiàn)了兩類新型的電子商務(wù)網(wǎng)站：團(tuán)購與競拍。
團(tuán)購除了具有方便快捷、不受地域限制等傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)購物優(yōu)點(diǎn)外，其核心優(yōu)勢(shì)是超低價(jià)格。商家根據(jù)薄利多銷、量大價(jià)優(yōu)原則，會(huì)給出低于零售價(jià)格的團(tuán)購折扣和單獨(dú)購買時(shí)得不到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。美國有個(gè)叫安德魯·梅森的80后小伙子創(chuàng)辦的Groupon團(tuán)購網(wǎng)，提供打折力度很大的團(tuán)購商品，讓消費(fèi)者難以忍住心動(dòng)。梅森說：“我們會(huì)讓商家意識(shí)到，低價(jià)會(huì)為他們帶來成倍的銷售量，一些商家在團(tuán)購網(wǎng)一天的銷量，甚至達(dá)到了以往全年銷量的總和。這些新客戶將來很有可能會(huì)成為回頭客?！闭?yàn)槿绱?，Groupon業(yè)績突飛猛進(jìn)，在世界各地引來了成千上萬個(gè)模仿者。與團(tuán)購一樣，競拍也需要大家一起參與才能把生意玩轉(zhuǎn)。消費(fèi)者參與競拍購物，要與幾十、幾百甚至上千人同時(shí)搶拍，最終搶購到商品的只有一個(gè)人，不但能買到比傳統(tǒng)的B2C和團(tuán)購更低價(jià)格的商品，還能有滿足感和既刺激又充滿樂趣的購物體驗(yàn)。競拍曾是讓電子商務(wù)鼻祖eBay起家的撒手锏之一，它采用拍賣的形式，將出人意料的產(chǎn)品和價(jià)格、消費(fèi)者之間的博弈廝殺等娛樂性功能賦予網(wǎng)絡(luò)購物。在eBay之后，一個(gè)名叫swoopo的競拍網(wǎng)新秀針對(duì)人性的弱點(diǎn)，將大眾熟知的網(wǎng)絡(luò)競拍方式進(jìn)行創(chuàng)新，把生意做得越來越大。無論是Groupon團(tuán)購網(wǎng)還是swoopo競拍網(wǎng)，它們的成功模式正在被越來越多的人關(guān)注。Groupon.com：團(tuán)購的樂趣
今天你“團(tuán)”了嗎？這句話正在成為網(wǎng)絡(luò)流行語。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從今年3月到7月，中國團(tuán)購網(wǎng)站如雨后春筍般冒出近千家，可謂“千團(tuán)大戰(zhàn)”。隨著團(tuán)購網(wǎng)站迎來爆發(fā)式增長，一些新的商業(yè)模式和商業(yè)機(jī)會(huì)也隨之出現(xiàn)。
如果沿著中國市場(chǎng)上的團(tuán)購熱潮追根溯源，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這一切都是受到了美國新興的團(tuán)購網(wǎng)站Groupon.com榜樣的力量影響。Groupon于2008年11月在美國芝加哥上線，2010年收入有望達(dá)到3.5億美元。Groupon被《紐約時(shí)報(bào)》稱為歷史上最瘋狂的網(wǎng)站。與那些“多商家高折扣”模式的團(tuán)購網(wǎng)站相比，Groupon的不同之處在于：每天僅團(tuán)購一件商品或服務(wù)，尋找最大折扣的團(tuán)購品，服務(wù)有地域性，線下銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過線上團(tuán)隊(duì)，每人每天限拍一次，在限定的時(shí)間內(nèi)湊夠最低人數(shù)就能享受超低的團(tuán)購價(jià)，每筆成交，收三到五成傭金，100%掌控現(xiàn)金流和物流。Groupon的網(wǎng)站宣言為“匯聚購買力”，它的注冊(cè)用戶每天都會(huì)收到一封郵件，其中提供注冊(cè)用戶所在地區(qū)的餐館、溫泉、自行車店、電影院等優(yōu)惠信息。消費(fèi)者登錄網(wǎng)站后，不需要在眼花繚亂的商品中尋找自己想要找的信息，因?yàn)檎麄€(gè)網(wǎng)站首頁只提供一件商品，簡單明了，避免消費(fèi)者花費(fèi)大量時(shí)間瀏覽無關(guān)的頁面。由于商家在事先經(jīng)過了一定程序的篩選，為消費(fèi)者省去了大量比對(duì)的時(shí)間，消費(fèi)者可以簡單明了地決定消費(fèi)與否。Groupon擁有126名員工，大部分是業(yè)務(wù)員，分布在紐約、芝加哥、華盛頓、洛杉磯等26個(gè)主要城市，挖掘當(dāng)?shù)氐南M(fèi)信息，尋找最合適的團(tuán)購商品或服務(wù)。在選擇具體的團(tuán)購商品或服務(wù)的時(shí)候，Groupon以服務(wù)業(yè)為主要團(tuán)購對(duì)象，比如以SPA、跳傘培訓(xùn)課程和高爾夫、滑雪、劃艇等戶外活動(dòng)服務(wù)為主，地域針對(duì)性強(qiáng)，一個(gè)個(gè)占領(lǐng)城市，集中有限資源，以規(guī)模效應(yīng)和知名度作為談判的籌碼，很容易獲得超低的折扣，大部分是以4~6折的價(jià)格提供給消費(fèi)者，有的甚至低至1折。在針對(duì)消費(fèi)者降價(jià)促銷的同時(shí)，需要發(fā)布團(tuán)購信息的商家必須支付成交金額的30%~50%給Groupon作為傭金。以目前Groupon的營業(yè)收入以及網(wǎng)站上的促銷信息總量來看，商家對(duì)于這類營銷渠道是非常舍得花錢的，將這筆費(fèi)用視為營銷資源投入，希望以此換來了極大的曝光度與一批有可能成為回頭客的消費(fèi)者。在美國事實(shí)證明了高達(dá)95%的商家都愿意和Groupon再次合作。推出某項(xiàng)團(tuán)購產(chǎn)品時(shí)，Groupon會(huì)告訴消費(fèi)者折扣的比例、人數(shù)限制以及截止日期—只有達(dá)到預(yù)定的人數(shù)，才能讓每個(gè)人享受到折扣價(jià)；如果少一個(gè)人，這項(xiàng)交易就無法進(jìn)行。正是Groupon對(duì)于團(tuán)購人數(shù)進(jìn)行嚴(yán)格限制，才使得用戶有較大的熱情動(dòng)員各自的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，很多人甚至將這些信息搬上了Facebooke和Twitter，邀請(qǐng)好友一起購買，造成一種“哄搶效應(yīng)”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，Groupon每天可以聚集5000多個(gè)購買者。每次團(tuán)購結(jié)束，Groupon給顧客提供電子消費(fèi)券，并且把用戶的名單發(fā)送給合作商家。自上線以來，Groupon售出的商品已超過300萬件。Groupon的競爭優(yōu)勢(shì)在于三點(diǎn)：一是挑選性價(jià)比超高的產(chǎn)品；二是篩選出有價(jià)值的目標(biāo)市場(chǎng)；三是線下商戶渠道的拓展，尤其是優(yōu)質(zhì)商戶的有效整合與管理。正因?yàn)槿绱?，Groupon讓團(tuán)購真正變成了一個(gè)多方受益、可持續(xù)經(jīng)營的新型電子商務(wù)。如今，風(fēng)頭正勁的Groupon正馬不停蹄地圈地，計(jì)劃覆蓋美國的100個(gè)城市，甚至把“分店”開到了英國倫敦。Swoopo.com：競拍營銷
Swoopo的口號(hào)是“娛樂式購物”（entertainment shopping）。登錄Swoopo.com后，放眼望去，網(wǎng)頁顯示的商品都非常便宜。它的盈利方式有兩種：一是如同B2C電子商務(wù)網(wǎng)站一樣，出售商品，賺取差價(jià)；二是通過競拍讓網(wǎng)友用極低的價(jià)格購買超值商品，Swoopo得到穩(wěn)定的收入。借助這樣的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，Swoopo早早就盈利了。
Swoopo網(wǎng)站上所有商品的競拍起始價(jià)都是15美分。網(wǎng)友競價(jià)，比比誰出的最高，誰就能買下某物品。Swoopo和一般的拍賣平臺(tái)不同，想要在Swoopo上競拍，消費(fèi)者每一次喊價(jià)都要購買bids。也就是說，買家每次競拍都要付費(fèi)。具體的操作方式是：買家要先在Swoopo網(wǎng)站購買bids，每一個(gè)bids0.75美元，然后拿著這些bids競拍Swoopo正在拍賣的商品。用戶每用一個(gè)bids去競買一件商品，那么這個(gè)商品的價(jià)格就提高0.12美元，每多一名消費(fèi)者參與，產(chǎn)品價(jià)格都會(huì)提高0.12美元，同時(shí)，這個(gè)商品剩下的拍賣時(shí)間只有20秒。如果在20秒內(nèi)，沒有其他人加入競拍，那么競價(jià)最高的買家就會(huì)獲得這個(gè)商品。一個(gè)商品的競拍越激烈，Swoopo的收入就越多。由于競拍過程通常都非常復(fù)雜，尤其是參與者眾多的時(shí)候，誰都無法確定自己是不是最后一位競拍者，所以為了確保自己能拍到中意的產(chǎn)品，用戶每次不只購買一個(gè)競價(jià)權(quán)。在維基百科有一個(gè)關(guān)于Swoopo網(wǎng)站競拍的例子：如果一樣1000美元的商品最后以80美元售出，那表示8000次競價(jià)已經(jīng)發(fā)生，以每次競標(biāo)得花0. 75美元來看，Swoopo表面上是以80美元“賤賣”了這樣1000美元的商品，但它其實(shí)從眾人熱情的投標(biāo)中總共獲得了6000美元，這樣的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了該商品上、中、下游任何一個(gè)中間商、工廠、零售者。其實(shí)，這個(gè)生意的魔力就在于，最后一個(gè)獲得勝利果實(shí)的人是踩在眾多點(diǎn)擊者的肩膀上的。網(wǎng)站把價(jià)格分散給了眾多的點(diǎn)擊者，他們都是墊腳石。據(jù)了解，Swoopo拿出來競拍的商品一般是計(jì)算機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品等，每月拍賣1萬多件，而且商品平均的競拍成交價(jià)格為其市場(chǎng)價(jià)格的65%。雖然Swoopo將自己的模式定義為“娛樂購物”，為消費(fèi)者提供了買到便宜產(chǎn)品的可能性，但整個(gè)競拍實(shí)際上是充滿了不確定性的賭博游戲。顯而易見，Swoopo的聰明之處在于把娛樂元素和賭博心理融入拍賣過程，將風(fēng)險(xiǎn)與收益擴(kuò)大。以刺激了消費(fèi)者參與，從而提高消費(fèi)者在購物過程中的“競爭體驗(yàn)”，而Swoopo卻從中獲利。Swoopo如此利用人性的弱點(diǎn)（貪便宜、賭博心態(tài)等），曾引發(fā)巨大的爭議，它被稱為“邪惡版eBay”。耶魯大學(xué)法學(xué)院教授Ian Ayres在《紐約時(shí)報(bào)》撰文，稱Swoopo是一個(gè)“以低價(jià)誘惑眾人付費(fèi)爭位競價(jià)的可怕網(wǎng)站”。在2009年4月，Swoopo憑借其新穎的商業(yè)模式獲得了August Capital的1000萬美元投資。目前，Swoopo網(wǎng)站有200多萬注冊(cè)用戶，年?duì)I業(yè)收入高達(dá)數(shù)千萬美元。|!---page split---|網(wǎng)絡(luò)促銷的門道
“天下沒有免費(fèi)的午餐”，但真有人提供“免費(fèi)午餐”，人們都會(huì)很樂意地接受，不管它們是T恤、掛歷、咖啡、棒球帽、背包等，還是糖果、堅(jiān)果、瑜伽毯、玩具汽車甚至是家庭急救包，又或者是網(wǎng)上免費(fèi)的電子優(yōu)惠券等。2010年5月，市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)益普索(Ipsos) 在國內(nèi)的內(nèi)地、香港及臺(tái)灣針對(duì)“網(wǎng)絡(luò)促銷方式”進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)研，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，41%的內(nèi)地網(wǎng)民在過去的半年內(nèi)參與過網(wǎng)絡(luò)促銷，而香港和臺(tái)灣的數(shù)據(jù)分別是75%和65%。盡管國內(nèi)的內(nèi)地、香港及臺(tái)灣采用的促銷手段排名不同，但位居前3位的依然是實(shí)體店常用的打折、積分兌換和促銷優(yōu)惠券，而由網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)推出的秒殺促銷方式排在了第4位。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)的內(nèi)地、香港及臺(tái)灣消費(fèi)者對(duì)于促銷信息的態(tài)度主要是“走過路過，碰上才會(huì)看”，而不是“查來找去，主動(dòng)得到它”。與此相對(duì)應(yīng)，在國外，“促銷網(wǎng)站”作為一種商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)展得較為成熟。其中，Coupons.com和Branders.com就是兩個(gè)較有代表性的網(wǎng)站。前者是電子優(yōu)惠券網(wǎng)站，后者是針對(duì)企業(yè)促銷的需求，全程采用數(shù)字化操作，配合企業(yè)的線下營銷活動(dòng)，讓整個(gè)營銷過程更為流暢而有效。Coupons.com：促銷好幫手
尼爾森票據(jù)交換所（Nielson Clearinghouse）發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，今年可打印的電子優(yōu)惠券數(shù)量比去年上升了41%，其數(shù)量與廣告類報(bào)紙上的優(yōu)惠券數(shù)量相當(dāng)。2009年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，美國網(wǎng)上購物者使用優(yōu)惠券的數(shù)量因商品類別不同而有所不同，居前十位的依次是：食品雜貨類（36.9%）、保健類（33.3%）、美容類（32.7%）、非快餐食品餐館(24.5%)、書籍（23.2%）、玩具（22.9%）、快餐食品（21.7%）、電腦設(shè)備及軟件（21.4%）、電子設(shè)備（21%）、服裝及鞋（1.2%）、音樂CD（9.1%）。
Coupons是美國的一家線上優(yōu)惠券打印網(wǎng)站，每個(gè)月大約有1200萬人次的訪問量，訪問者會(huì)到優(yōu)惠券網(wǎng)站尋找品牌折扣券，比如通用磨坊食品（General Mills）、卡夫食品（ Kraft Foods）和強(qiáng)生（ Johnson & Johnson）等品牌的折扣券。據(jù)調(diào)查，2009年消費(fèi)者通過Coupons打印優(yōu)惠券，共節(jié)省開支3.13億美元。面對(duì)日益增長的用戶需求，Coupons一直在提高優(yōu)惠券搜索技術(shù)。它開發(fā)了一個(gè)名為“品牌投手”(Brandcaster)的系統(tǒng)，可以根據(jù)用戶瀏覽商品的前后邏輯關(guān)系，在適當(dāng)?shù)奈恢蔑@示用戶感興趣的商品，從而讓用戶能夠找到更多自己感興趣的優(yōu)惠券。比如，當(dāng)某人瀏覽健康食品網(wǎng)頁時(shí)，系統(tǒng)就會(huì)提供有機(jī)牛奶的優(yōu)惠券。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)精準(zhǔn)地投放優(yōu)惠券，與谷歌提供的在線搜索異曲同工。Coupons非常重視優(yōu)惠券手機(jī)渠道對(duì)購物體驗(yàn)的價(jià)值。2010年7月，Coupons發(fā)布了可用于iPhone和Android手機(jī)上的應(yīng)用軟件Grocery iQ（被稱為最佳購物清單管理應(yīng)用軟件）和網(wǎng)站手機(jī)平臺(tái)。在此后的45天里，下載次數(shù)超過了30萬次，截至目前用戶下載數(shù)已經(jīng)超過了100萬次。Grocery iQ的運(yùn)用讓用戶能夠?qū)徫飭芜M(jìn)行編輯和共享，手機(jī)里預(yù)先裝載了13萬種超市里的品牌商品，這些商品及其尺寸都可以按照客戶的要求定制。比如，一位用戶想購買調(diào)味醬，用戶不僅可以指定亨氏番茄醬，還可以指定是辛辣、少糖、無鹽的，指定是14盎司的或者是114盎司的。有了這樣的應(yīng)用軟件整合資源，Coupons便能精確地切入手機(jī)優(yōu)惠券市場(chǎng)，可以讓用戶隨時(shí)隨地得到自己所關(guān)注品牌的優(yōu)惠券。Coupons CEO史蒂夫·鮑爾（Steven Boal）說，這款iPhone應(yīng)用軟件很適合開展優(yōu)惠券業(yè)務(wù)，這將是未來幾年購物優(yōu)惠券的一個(gè)發(fā)展方向。用戶可以有三種兌換優(yōu)惠券的方式：在結(jié)賬的柜臺(tái)上出示優(yōu)惠券；通過超市會(huì)員賬號(hào)使用；通過郵件收件箱把優(yōu)惠券打印出來進(jìn)行兌現(xiàn)。另外，消費(fèi)者可直接在生產(chǎn)商的網(wǎng)站上查詢優(yōu)惠券并注冊(cè)以獲取生產(chǎn)商郵寄的優(yōu)惠券清單。Coupons和許多零售商進(jìn)行合作，其中包括美國最大的超市連鎖店克羅格公司（Kroger），它們正在對(duì)手機(jī)優(yōu)惠券對(duì)客戶忠誠度的影響程度進(jìn)行聯(lián)合調(diào)研。史蒂夫·鮑爾說：“我們的目標(biāo)是讓消費(fèi)者能夠在合適的時(shí)機(jī)、恰當(dāng)?shù)牡胤侥玫娇晒?jié)省開支的優(yōu)惠券。電子優(yōu)惠券平臺(tái)可以讓我們參與消費(fèi)者的購物過程，包括商品瀏覽、商品對(duì)比及選擇、制訂購物計(jì)劃等整個(gè)過程?！?p>Branders.com：促銷品定制模式Branders.com是一個(gè)定制促銷品的網(wǎng)站，售賣印有企業(yè)商標(biāo)的各類促銷產(chǎn)品。
Branders成立于1999年，當(dāng)時(shí)是看準(zhǔn)了北美促銷產(chǎn)品行業(yè)高度碎片化，專門針對(duì)中小企業(yè)的促銷產(chǎn)品供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。Branders.com的共同創(chuàng)始人杰瑞·麥克勞林（Jerry McLaughlin）說，Branders一開始是想建立一種不同的促銷品客戶關(guān)系，以便解決以往難以解決的客戶流失問題。最終Branders利用“規(guī)?；?yīng)”，幫助企業(yè)節(jié)省了促銷開支。以前，促銷產(chǎn)品是由銷售員銷售出去，各自有特定的銷售領(lǐng)域和特定的促銷產(chǎn)品。一般而言，一個(gè)銷售員大約需要8個(gè)月的時(shí)間和客戶建立良好的關(guān)系，在雙方的關(guān)系穩(wěn)定之后，他們往往會(huì)向促銷品生產(chǎn)企業(yè)索要更高的提成。若雙方不能達(dá)成協(xié)議，銷售員便會(huì)毫無顧忌地一走了之，帶著客戶名單投向競爭者。由于促銷品是一個(gè)高度同質(zhì)化的行業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)與客戶之間的忠誠度，完全是由銷售員個(gè)人驅(qū)動(dòng)。于是，麥克勞林萌發(fā)了一個(gè)念頭，讓客戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)互動(dòng)，而不是像以往那樣必須通過銷售員。以前付給銷售員的費(fèi)用占總營業(yè)額的18%~20%，而Branders利用互聯(lián)網(wǎng)和客戶直接打交道，降低了銷售成本，即便價(jià)格比競爭者平均低12%，仍能獲得更多的利潤。另外，由于整個(gè)定制過程都是線上操作，加快了下訂單和發(fā)送貨物的速度。Branders還有一大特色，它可以運(yùn)用3D技術(shù)顯示客戶選定的商品，讓客戶“在購買之前就能目睹”（See Before You Buy）。通過在線目錄銷售，Branders聚少為多，取得了規(guī)模效益。以往，銷售員在銷售過程中會(huì)為客戶提供鼠標(biāo)墊、購物袋、雨傘等成百上千種樣品，雖然客戶的選擇多了，但由于產(chǎn)品過于分散，難以形成大批量訂單?，F(xiàn)在，由于Branders直接和客戶打交道，它在網(wǎng)上設(shè)定了幾個(gè)主推產(chǎn)品，以較大的訂貨量和主要的供應(yīng)商談判，享受較低的折扣。這樣的做法讓Brander可以大批量訂貨，擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)減少庫存。?愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/108963.html
