在眾多國際企業(yè)聚集的中國大城市里，經(jīng)濟(jì)的高速增長已經(jīng)持續(xù)了25年。如今，財富開始向二線以及三線城市轉(zhuǎn)移。到2008年前后，超過半數(shù)的中國高收入家庭將會居住在45個最大的城市之外。零售商紛紛急于搶占這塊新興市場，他們中的許多正在相互合并。在此過程中，傳統(tǒng)的銷售渠道逐步被現(xiàn)代交易模式所取代，許多奢侈品零售商不斷涌入中國，國內(nèi)的零售商們也紛紛行動，一些私募基金也開始在電器以及體育用品等可能會贏取豐厚利潤的零售業(yè)投入大量風(fēng)險資金。

　　然而實(shí)現(xiàn)這些潛在機(jī)會并非易事。在搶占中國零售業(yè)顧客的戰(zhàn)役中，成功與否取決于零售商(特別是國外零售商)能否迅速了解中國市場的經(jīng)濟(jì)、地域和文化背景。以下將簡要列舉一些當(dāng)前零售商所面臨的最緊迫的挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)代交易模式并非穩(wěn)操勝券

　　雖然現(xiàn)代零售商們想方設(shè)法取代中國傳統(tǒng)的交易模式，但是一些傳統(tǒng)商店也正在奮力反擊。例如在電器行業(yè)，35%的銷售額依舊來自單體店和街道社區(qū)附近的商店。而家居裝潢業(yè)更是有83%的銷售額來源于傳統(tǒng)銷售渠道。對于個人電腦和移動電話，傳統(tǒng)銷售渠道所占的比重也分別達(dá)到了70%和55%。

　　傳統(tǒng)的銷售渠道(特別是能夠容納許多小型店鋪的街市或市場)能夠從不同商品類別和價格上勝過現(xiàn)代模式。小市場的?？蛡冋J(rèn)為它們能夠提供更多種類的商品和更便宜的價格?，F(xiàn)代零售商們正憑借透明的還款政策及一站式購物模式與傳統(tǒng)的零售商競爭。

　　尋找統(tǒng)一與定制間的平衡點(diǎn)

　　除了北京、廣州和上海，中國的消費(fèi)市場高度分散在600多個城市里，中國消費(fèi)者的多樣性帶來了對于產(chǎn)品和服務(wù)本地化的需求，同時也要求不同的產(chǎn)品組合。例如，我們發(fā)現(xiàn)，某連鎖店在上海和北京的兩家分店的肥皂最小庫存單位之間存在80%的不同。此外，有些分店銷售的品牌是它們店所獨(dú)有的。找到統(tǒng)一管理和定制之間的平衡點(diǎn)的策略是非常重要。因?yàn)樘嗟慕y(tǒng)一管理會降低銷售效率，而太多定制則會降低利潤率。

　　另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在中國，全國范圍的供貨商數(shù)量不多，即使對于品牌商品也是如此，所以零售商必須與多家區(qū)域性或本地供貨商合作。因而，雖然零售商采購時可能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但是卻無法通過增加全國范圍的市場份額達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。相反，零售商只能通過增加區(qū)域及當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，或是改善對供應(yīng)商的管理來達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　網(wǎng)絡(luò)增長與銷售效率的矛盾

　　雖然在中國前20名的現(xiàn)代零售商里只有四家外資企業(yè)(家樂福、百盛零售、沃爾瑪和Yum！)，它們和許多其他公司都宣布了激進(jìn)的擴(kuò)張計劃。這些公司往往選擇擴(kuò)大營業(yè)面積而非提高現(xiàn)有面積下每平米的銷售量，因?yàn)樗鼈兿Ｍ嗟姆值陼砀叩睦麧櫋?/p>

　　事實(shí)上，隨著零售商分店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，銷售效率將更難提高，且它們將難以回應(yīng)本土競爭者和消費(fèi)者。隨著時間的推進(jìn)，如果同一家分店的銷售率持續(xù)下降，不斷擴(kuò)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將給成本線帶來巨大的負(fù)擔(dān)。銷售網(wǎng)絡(luò)的迅速擴(kuò)張和每平方銷售量降低同時出現(xiàn)是很危險的。一種解決方法是發(fā)展本地優(yōu)勢。對于零售業(yè)而言，在本地市場擁有不可撼動的地位比在全國市場具有優(yōu)勢更能帶來經(jīng)濟(jì)利益。但是這就要求提高每一家分店的銷售率并且在計劃新店時能夠充分考慮當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商網(wǎng)絡(luò)的資源。

　　供應(yīng)商代表模式有利有弊

　　在進(jìn)入中國市場的初期，供應(yīng)商(或生產(chǎn)商)代表的模式十分常見，尤其是對于本土的巨型零售商。這些零售商就像房東一樣，將樓層面積租借給供應(yīng)商，由供應(yīng)商自己負(fù)責(zé)建立起與消費(fèi)者的溝通平臺，而物流和促銷則由供應(yīng)商和零售商一起合作。因?yàn)楣芾砗蜕痰暾故居晒?yīng)商負(fù)責(zé)，零售商可以享受低廉的運(yùn)營成本并得以迅速擴(kuò)張。同時，零售商的運(yùn)營資本密集度進(jìn)一步下降，因?yàn)樗鼈兡軌蚺c供應(yīng)商共同承擔(dān)風(fēng)險。

　　但一個很大的不利因素在于，經(jīng)過培訓(xùn)的供應(yīng)商代表把供應(yīng)商利益放在零售商之前。更糟糕的是，因?yàn)樵诠?yīng)商代表模式下，零售商很難將自己與競爭對手區(qū)分開，也因?yàn)槊粩嘟档?，它們傾向于通過價格或更便利的分店位置來獲得競爭優(yōu)勢——這導(dǎo)致了價格戰(zhàn)、更加無休止的銷售面積擴(kuò)張和銷售率下降。同時，這種模式使零售商難以推廣他們自有品牌的產(chǎn)品。

　　盡管存在以上這些不利因素，零售商仍然不愿意放棄“供應(yīng)商代表”模式，因?yàn)榉艞夁@一模式，就要求零售商具備一些他們在目前的“爭地階段”不具備的能力，包括：客戶意見調(diào)查、產(chǎn)品品類管理、產(chǎn)品推廣培訓(xùn)和店鋪陳列。此外，改變商業(yè)模式雖然毛利可能會翻倍，但是固定和可變成本會顯著上升。因此零售行業(yè)的高度分散化很可能會讓“供應(yīng)商代表”模式持續(xù)一段時間，對零售商的利潤率和銷售率造成壓力。

　　集中化與分散化管理的挑戰(zhàn)

　　由于快速擴(kuò)張，許多零售商發(fā)現(xiàn)難以管理其在中國的龐大分店網(wǎng)絡(luò)。各地區(qū)的不同需求讓分散化管理更為合適，相反，熟練管理人員的稀缺以及對于更高效率的追求則要求集中化的方法。于是一些零售商從集中化轉(zhuǎn)向分散化管理，又在幾年內(nèi)重新回到集中化。尤其是對于國內(nèi)的零售商，它們感到自己缺乏核心能力，如產(chǎn)品品類管理和推銷策劃，這不僅僅是因?yàn)樘蕾嚬?yīng)商代表模式，更是由于缺乏本地的零售專業(yè)人才。此外，他們習(xí)慣于所有者拍板的企業(yè)家管理風(fēng)格，過去這種方式帶來了迅速的決策，而隨著決策數(shù)量增加，這正成為組織的負(fù)擔(dān)。

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