寧高寧是美國(guó)匹茲堡大學(xué)的工商管理碩士，管理科班出生，但從他在華潤(rùn)和中糧的表現(xiàn)，都能看到這個(gè)留過洋接受過西方管理理論洗禮的職業(yè)經(jīng)理人，在中國(guó)本土企業(yè)里亦是如此縱橫馳騁、游刃有余。

　　寧高寧既善于資本運(yùn)作，又強(qiáng)調(diào)內(nèi)部管理；既關(guān)注戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)發(fā)展，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)執(zhí)行力。這使得業(yè)務(wù)多元化和專業(yè)化、快速擴(kuò)張和穩(wěn)健管理在同一集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了辯證地統(tǒng)一。這一切都是因?yàn)樗床炝斯芾淼谋举|(zhì)，一方面建立了比較完善的西方式企業(yè)制度，但同時(shí)又非常強(qiáng)調(diào)把人與制度、組織緊密地結(jié)合起來。就像他建立起針對(duì)現(xiàn)實(shí)問題的培訓(xùn)制度，不僅是為了培訓(xùn)員工，更重要的是喚起了管理層和員工對(duì)企業(yè)的思考和認(rèn)同。員工、制度和企業(yè)在寧高寧這里實(shí)現(xiàn)了更高程度的統(tǒng)一。

　　戰(zhàn)略是一種思維方式

　　“戰(zhàn)略”在前幾年成為相當(dāng)時(shí)髦的詞匯，頻繁出現(xiàn)在企業(yè)各種資料上。但有統(tǒng)計(jì)說企業(yè)制定的戰(zhàn)略有70％沒有被真正執(zhí)行過。其中有的戰(zhàn)略被裝訂成文本束之高閣，有的半路遇阻夭折，最慘的一種是戰(zhàn)略被制定后，內(nèi)外環(huán)境發(fā)生巨變，而企業(yè)卻死守不放，使自己陷入困境。寧高寧說，“我還沒有聽說哪家企業(yè)在一次戰(zhàn)略制定后就一成不變?nèi)?shí)施并取得成功的，要是那樣，企業(yè)的事就太簡(jiǎn)單、容易了。”

　　他說，“戰(zhàn)略在根本上應(yīng)該是一種思維方式”，是團(tuán)隊(duì)在商業(yè)過程中的思維方式?！皯?zhàn)略過程是開啟團(tuán)隊(duì)思考的過程?！睉?zhàn)略制定過程中寫成的文本只是階段性思考的結(jié)果，“更關(guān)鍵的是團(tuán)隊(duì)是否由此進(jìn)入了不斷系統(tǒng)地思考戰(zhàn)略的狀態(tài)。”只有這樣，戰(zhàn)略才能與組織架構(gòu)、與執(zhí)行形成有機(jī)的整體。

　　寧高寧認(rèn)為，戰(zhàn)略思維作為一種思維方式應(yīng)該是全面的，公司的管理層應(yīng)在宏觀思維上建立戰(zhàn)略單元有機(jī)協(xié)同的觀念；戰(zhàn)略思維應(yīng)該是集中的，管理層應(yīng)確信公司必須在一定行業(yè)內(nèi)以某種適應(yīng)市場(chǎng)的商業(yè)模式進(jìn)行積累成長(zhǎng)；戰(zhàn)略思維應(yīng)該是前瞻性的，對(duì)行業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和趨勢(shì)有深刻認(rèn)識(shí)的，是主動(dòng)調(diào)整的過程，而不是短視被動(dòng)的應(yīng)付；戰(zhàn)略思維應(yīng)該是創(chuàng)新的，應(yīng)創(chuàng)造新的商業(yè)模式和產(chǎn)品，組織別人資源達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的過程；戰(zhàn)略思維應(yīng)該是從需求出發(fā)的過程，滿足需求，創(chuàng)造需求；戰(zhàn)略思維還應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)和困難，需要艱苦卓絕的奮斗和不斷調(diào)整優(yōu)化；戰(zhàn)略思維更是審視、提升和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)能力的過程，是團(tuán)體集體共同進(jìn)步的過程。只有公司管理層建立這樣一系列的思維方式，才能使戰(zhàn)略變得鮮活生動(dòng)，與時(shí)俱進(jìn)。

　　關(guān)注內(nèi)部，更關(guān)注外部

　　寧高寧說，在公司里不能只關(guān)注內(nèi)部管理過程，內(nèi)與外的平衡、由內(nèi)到外的轉(zhuǎn)變，是公司進(jìn)步的過程。寧高寧認(rèn)為，沉醉于內(nèi)部工作的公司不少，內(nèi)部的問題總是重要的，一般也是緊急的。雖然把內(nèi)部的事情治理好才能做好對(duì)外的事，但太關(guān)注內(nèi)部就會(huì)讓公司陷入一個(gè)內(nèi)部循環(huán)：會(huì)議會(huì)制造會(huì)議，文件會(huì)制造文件，內(nèi)部的事越來越多。這時(shí)公司就容易忘記自己的目標(biāo)。

　　公司的法人治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部評(píng)價(jià)體系都很重要，也花了很多時(shí)間在這些事情上。但這些問題肯定會(huì)長(zhǎng)期存在，公司要生存發(fā)展，我們不能僅停留在對(duì)這些內(nèi)部問題的不斷討論上?！肮咀龊眠@些事情的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是來自于外部的，來自于外部市場(chǎng)，客戶和競(jìng)爭(zhēng)的要求?！币靼?，公司存在的唯一目的就是服務(wù)客戶，其他的都不過是在推動(dòng)這個(gè)組織更有效率地服務(wù)客戶。

　　從公司的組織文化來看，當(dāng)服務(wù)客戶、服務(wù)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的文化占了主流，公司才是積極向上的；當(dāng)公司內(nèi)部的熱點(diǎn)話題是市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶、創(chuàng)新、品牌和業(yè)績(jī)時(shí)，公司才有競(jìng)爭(zhēng)力。公司內(nèi)部的管理工作當(dāng)然很重要，但最終的目的一定要清楚——“企業(yè)在任何時(shí)候都應(yīng)向客戶提供好的產(chǎn)品，這一點(diǎn)本是最簡(jiǎn)單的道理?！?/p>

　　資本運(yùn)作推動(dòng)有限多元化

　　寧高寧講過一個(gè)關(guān)于二十六只貓和一只虎的故事。山里有一只惡狼遇到26只貓，貓多勢(shì)眾讓狼不免心存畏懼，但迫于饑餓，狼還是壯著膽子向一只貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，結(jié)果貓全部被狼吃掉。改日狼偶遇一只老虎，誤認(rèn)為是貓，想吃最終卻被老虎所吃。他從中得出的結(jié)論是：“一只虎的力量遠(yuǎn)超過26只貓?！币龃笞鰪?qiáng)，首先要能上規(guī)模，其次需要內(nèi)部有良好的整合。

　　在寧高寧眼里，華潤(rùn)、中糧就是要成為這只老虎，而他的第一手段就是金融資本，其次是追求行業(yè)領(lǐng)袖地位。2001年以來，寧高寧率領(lǐng)華潤(rùn)在內(nèi)地展開了一連串的策略性并購行動(dòng)，橫跨房地產(chǎn)、零售業(yè)等主體行業(yè)，目標(biāo)都直指行業(yè)領(lǐng)袖地位。他憑借資本運(yùn)作開創(chuàng)了華潤(rùn)巨大的發(fā)展空間，加速了國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合的步伐。

　　對(duì)寧高寧來說，只要是有利潤(rùn)、不違法，什么都可以做。這一風(fēng)格他自認(rèn)“更近似和黃”，并不情有獨(dú)鐘于某個(gè)行業(yè)，只要認(rèn)為所投資產(chǎn)在某個(gè)行業(yè)達(dá)到峰值，他會(huì)毫不猶豫賣掉而獲高額回報(bào)。行業(yè)的選擇是收購企業(yè)最關(guān)鍵的一環(huán)，“收購失敗最大的可能就是在對(duì)行業(yè)本身的選擇上?！?/p>

　　寧高寧談到，要進(jìn)入一個(gè)行業(yè)進(jìn)行整合必須考慮以下幾點(diǎn)：

　　一是，該行業(yè)是不是增長(zhǎng)性行業(yè)，行業(yè)的平均利潤(rùn)率怎么樣。如果是一個(gè)增長(zhǎng)性行業(yè)，那么這個(gè)行業(yè)是肯定能做的，做得好不好是能力問題；

　　二是，對(duì)這個(gè)行業(yè)熟不熟，有沒有發(fā)言能力，有沒有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者；

　　三是，這個(gè)行業(yè)將來會(huì)不會(huì)受到很強(qiáng)的國(guó)際資本的競(jìng)爭(zhēng)和沖擊，公司有沒有這方面的準(zhǔn)備。如果沒有足夠的準(zhǔn)備和資本積累，能在三五年之內(nèi)成為行業(yè)內(nèi)的前五六家，就不要去做；

　　四是，各行業(yè)之間要有協(xié)同效應(yīng)。華潤(rùn)在多個(gè)行業(yè)同時(shí)進(jìn)行并購，很多并購對(duì)象之間并無關(guān)聯(lián)性。對(duì)此，寧高寧說，“華潤(rùn)的戰(zhàn)略是許多因素的不同組合，其中每一個(gè)因素都是變量，它的組合排列也是變量，我全部精力用在如何調(diào)整這些組合，而不是絞盡腦汁找到一種永久的最佳組合?！?/p>

　　“華潤(rùn)所涉及行業(yè)將逐漸集中到10個(gè)以內(nèi)，實(shí)施有限度地相關(guān)多元化?！睂幐邔帉?duì)于專業(yè)化與多元化的爭(zhēng)議有自己的看法，“不能拘泥于某種理論。我們的思路是，集團(tuán)將以多元化發(fā)展平衡產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但下屬每一個(gè)單體又是專業(yè)化。中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的教訓(xùn)是，快速地多元化擴(kuò)張，在企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)取性上是正確的，但忽視企業(yè)管理的完整性，肯定出問題?！?/p>

　　以點(diǎn)帶面，多元管控

　　1999年左右，華潤(rùn)集團(tuán)已通過連續(xù)的資本并購不斷地在整合行業(yè)，但業(yè)務(wù)的多元化有些雜亂，當(dāng)時(shí)任集團(tuán)總經(jīng)理的寧高寧分析了華潤(rùn)的基本狀況，認(rèn)為“集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)并不是資產(chǎn)規(guī)模，而是資產(chǎn)質(zhì)量；不是短期的資金周轉(zhuǎn)，而是盡快培育現(xiàn)金流量強(qiáng)的、有盈利的業(yè)務(wù)?！?/p>

　　他說，“集團(tuán)管理的精力和方法應(yīng)隨著業(yè)務(wù)和資產(chǎn)配置的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變”，必須從主管二級(jí)公司轉(zhuǎn)為抓主要業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)，建立一套管理多元化控股企業(yè)的體系。因此提出了以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)、以解決財(cái)務(wù)問題為切入點(diǎn)的6S管理控制模式，但它解決的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止財(cái)務(wù)問題。

　　該管控模式是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為行業(yè)相對(duì)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)單元，設(shè)計(jì)成利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的利潤(rùn)點(diǎn)，并逐一編制號(hào)碼（1S），使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理（2S），編制管理報(bào)告（3S），相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)（4S）、評(píng)價(jià)（5S）和經(jīng)理人考核（6S）。

　　6S管控模式“逐步演繹了華潤(rùn)集團(tuán)平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)”， 有效控制了旗下多公司，同時(shí)使“集團(tuán)能夠獲得相對(duì)明晰和準(zhǔn)確的管理信息，管理決策更具針對(duì)性和有效性”，因此才有了后來的“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，以及多個(gè)利潤(rùn)中心在內(nèi)地和香港的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/106725.html