愛(ài)華網(wǎng)系列專(zhuān)題：豐田召回門(mén)
□ 文 王曉玲
改革總是滯后于發(fā)展。今天全球化的概念在管理學(xué)上已經(jīng)沒(méi)有什么含金量，但對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，全球化業(yè)務(wù)的磨合期遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束——全球第一大汽車(chē)制造商豐田汽車(chē)就剛剛栽了跟頭。 1月21日，因潛在的油門(mén)踏板問(wèn)題，豐田北美公司宣布大規(guī)模召回多達(dá)230萬(wàn)輛的問(wèn)題車(chē)輛，之后豐田又宣布停止銷(xiāo)售8款問(wèn)題車(chē)輛。除北美市場(chǎng)之外，因?yàn)橥瑯訂?wèn)題，豐田的歐洲市場(chǎng)還有180萬(wàn)輛車(chē)輛在召回范圍之內(nèi)。一周后，一汽豐田宣布在中國(guó)召回75552輛RAV4。 問(wèn)題大致是這樣的：在極少數(shù)情況下，已召回汽車(chē)的油門(mén)踏板會(huì)卡在一個(gè)半開(kāi)位置，造成汽車(chē)突然加速。油門(mén)踏板價(jià)值不高，便宜的也就100元人民幣左右，但受召回影響，預(yù)計(jì)豐田公司將損失20億美元。 受此豐田“召回門(mén)”波及的國(guó)家地區(qū)很多，各媒體紛紛就此發(fā)表文章，除了認(rèn)錯(cuò)態(tài)度不夠誠(chéng)懇和解決方案有些不靠譜，更專(zhuān)業(yè)的指責(zé)集中于其平臺(tái)化戰(zhàn)略。豐田的平臺(tái)化確實(shí)比其他公司更深入，產(chǎn)品間共用的零件太多，從這次召回看，凱美瑞、RAV4，甚至普銳斯都能共用同一個(gè)零部件平臺(tái)。 平臺(tái)化的好處是通過(guò)共用零件削減成本，但增加了質(zhì)量控制的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)：這就好比多米諾骨牌，哪一塊倒下都會(huì)波及整體。 這個(gè)問(wèn)題似乎很難從根源上解決。對(duì)于豐田平臺(tái)戰(zhàn)略的指責(zé)實(shí)際上隱含著一個(gè)邏輯：為了不讓一塊骨牌砸倒所有的骨牌，可以人為的設(shè)置一些結(jié)點(diǎn)。豐田恰恰是結(jié)點(diǎn)最少的那個(gè)公司，這個(gè)“因噎廢食”的方案對(duì)于豐田不能算上策。 美國(guó)人正心照不宣的擴(kuò)大事件的影響，美國(guó)國(guó)會(huì)眾議院兩個(gè)相關(guān)委員會(huì)已經(jīng)先后啟動(dòng)了對(duì)豐田的調(diào)查。豐田方面表示“加速失控”源于“設(shè)計(jì)缺陷以及油門(mén)踏板零部件材料的綜合原因”，讓眾議院能源和商業(yè)委員會(huì)十分不滿(mǎn)。豐田汽車(chē)召回車(chē)型所使用的油門(mén)踏板全部是來(lái)自于名稱(chēng)為CTS的美國(guó)零部件供應(yīng)商，在豐田北美發(fā)出召回聲明的第二天，CTS即發(fā)表聲明，稱(chēng)豐田公司的汽車(chē)召回事件與CTS供應(yīng)的油門(mén)踏板質(zhì)量問(wèn)題無(wú)關(guān)。 CTS覺(jué)得冤枉，他們認(rèn)為自己生產(chǎn)的油門(mén)踏板完全符合豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而且CTS同時(shí)還給福特、日產(chǎn)、本田等多家汽車(chē)廠商提供油門(mén)踏板。但是，也不能因此認(rèn)為問(wèn)題來(lái)自于豐田的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，因?yàn)樵摬考扇毡镜腄enso與CTS兩家公司生產(chǎn)，來(lái)自Denso的就沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題。國(guó)外媒體的報(bào)道指出，CTS出現(xiàn)故障的部件磨損過(guò)度。 在豐田過(guò)去70多年的汽車(chē)制造歷史中，早期每個(gè)部件都只有一家供應(yīng)商，與豐田長(zhǎng)期合作關(guān)系密切?，F(xiàn)在，如何控制越來(lái)越分散的采購(gòu)體系，對(duì)于豐田是一個(gè)更大的難題?！渡虅?wù)周刊》在2006年底的《鏈?zhǔn)缴妗芬晃闹芯鸵呀?jīng)指出，當(dāng)年的索尼電池事件反映了全球化生產(chǎn)方式中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)：隨著分工的不斷深入和細(xì)化，現(xiàn)代工業(yè)體系已經(jīng)依靠全球分工和相互合作形成了一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。這不僅大大增加了風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，同時(shí)也將在更廣闊的范圍內(nèi)擴(kuò)散著風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，真正的挑戰(zhàn)在于，如何讓著名的“豐田生產(chǎn)方式”更好地適應(yīng)全球化生產(chǎn)，光自己在日本的工廠、自己的日本籍工人“精益”已經(jīng)不夠了，在全球各地的生產(chǎn)基地和各供貨商也都需要“精益”。豐田的采購(gòu)體系目前仍然保持從1970年代形成的“緊密供應(yīng)商管理體系”，這是一個(gè)以業(yè)務(wù)層層轉(zhuǎn)包為基礎(chǔ)的金字塔形系統(tǒng)，整車(chē)廠只與一級(jí)供應(yīng)商有配套的關(guān)系，一級(jí)配套商作為總成、模塊系統(tǒng)供應(yīng)商數(shù)量很少，但具有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，與二級(jí)供應(yīng)商之間形成同樣的配套關(guān)系，以此類(lèi)推，一般有四級(jí)甚至五級(jí)協(xié)作配套關(guān)系。 豐田總部與子公司的匯報(bào)關(guān)系也和供應(yīng)商體系一樣，保持著半個(gè)世紀(jì)前的垂直線性管理，所有問(wèn)題都必須垂直上報(bào)給頂級(jí)管理者處理。顯然在這個(gè)系統(tǒng)中，問(wèn)題很容易被忽視，或是一拖再拖。
全球化以及由此帶來(lái)的模塊化、組件化、維基經(jīng)濟(jì)、外包等商業(yè)策略，可以使一家全球配置資源的公司迅速實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張，但這也意味著它對(duì)外部世界的依賴(lài)性越來(lái)越大。原料的社會(huì)化生產(chǎn)已經(jīng)讓中國(guó)乳品企業(yè)吃盡了苦頭，據(jù)說(shuō)擁有強(qiáng)大企業(yè)文化的豐田如今也未能幸免。凡事有一利必有一弊，有時(shí)利大于弊，但也一定在另一些時(shí)候弊端更大。在我們?yōu)橐粋€(gè)個(gè)金光燦燦的商業(yè)模式贊嘆之時(shí)，不要忘記了這個(gè)樸素的辯證法。
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