愛華網(wǎng)第四是利潤增長的重要性。現(xiàn)在國內(nèi)銀行最主要的收入還是利差收入，凈息差是銀行盈利的重要指標(biāo)，所以目前所有國內(nèi)銀行最重要的部門還是計劃財務(wù)部。但是隨著銀行市場競爭的不斷加劇，利率市場化的不斷推進(jìn)，非利息收入的重要性將日趨明顯。如何更好地控制成本，創(chuàng)新非信貸產(chǎn)品，是所有銀行現(xiàn)在就應(yīng)當(dāng)考慮的重要問題。通過“運(yùn)營工業(yè)化”，建立高效的運(yùn)營平臺，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和風(fēng)險集中，可以更好地控制成本，支持利潤增長，為銀行開拓更豐富的收入和價值創(chuàng)造來源。如自動化處理票據(jù)交換信息，可以大大減低人工成本，提升銀行競爭力，創(chuàng)造更多的價值。 第五是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。民生銀行率先進(jìn)行的事業(yè)部制改革，將銀行轉(zhuǎn)型的重要性提升到了戰(zhàn)略高度，整個中資銀行業(yè)開始了積極的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向“流程銀行”甚至“未來銀行”的概念邁進(jìn)。運(yùn)營系統(tǒng)的改造，是銀行完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不可或缺的重要環(huán)節(jié)。建立高效領(lǐng)先的運(yùn)營系統(tǒng)，可以幫助實現(xiàn)事業(yè)部的改革，迅速擴(kuò)張網(wǎng)點，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。可以說，運(yùn)營模式的改革已經(jīng)成為中資銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。 “運(yùn)營工業(yè)化”的重點關(guān)注 借鑒國外先進(jìn)銀行的成功經(jīng)驗，結(jié)合國內(nèi)銀行的實際情況，當(dāng)前國內(nèi)銀行在制定自身“運(yùn)營工業(yè)化”的戰(zhàn)略時，應(yīng)該注意以下幾點重點： 第一是確定運(yùn)營模式改革步驟。如上文所述，運(yùn)營模式的改革肇始是總行層面運(yùn)營部門的設(shè)立，所以改革的第一步是建立運(yùn)營部門。通過建立運(yùn)營部門，可以從總行高度來推動變革，初步實現(xiàn)的是較易行的前后臺分離，明確運(yùn)營部門的重要性，但暫不進(jìn)行集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的改造。第二步是在IT平臺升級的強(qiáng)力支持下，實現(xiàn)全行運(yùn)營流程的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化。在實現(xiàn)了前后臺分離后，銀行可以先易后難、分步驟集中分散在各分支行的流程，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、自動化改造，建立切實可行的內(nèi)控和評價體系，最大限度地降低成本、提升效率、控制風(fēng)險。第三步是實現(xiàn)“未來銀行”理念所設(shè)想的“世界級運(yùn)營”，在運(yùn)營能力上與國外領(lǐng)先銀行相抗衡。這時銀行已經(jīng)初步實現(xiàn)了“運(yùn)營工業(yè)化”，成本控制和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品成為銀行盈利能力的重要體現(xiàn)。強(qiáng)大的運(yùn)營體系能夠支持銀行在低成本的競爭優(yōu)勢下，進(jìn)行持續(xù)不斷的創(chuàng)新和擴(kuò)張，進(jìn)而取得領(lǐng)先地位。 第二是建立正確的運(yùn)營理念。目前國內(nèi)銀行的運(yùn)營部門通常都是由會計或支付的團(tuán)隊組成，處理一些非核心、不面向客戶的活動。未來需要從銀行戰(zhàn)略角度對運(yùn)營重新定位，與事業(yè)部門一起為全行創(chuàng)造價值，并為銀行創(chuàng)造競爭優(yōu)勢作出貢獻(xiàn)。在變革初期，由于傳統(tǒng)原因，賬務(wù)中心或運(yùn)營部門通常會隸屬于會計部。這時的運(yùn)營部門只是一個操作兼管理部門，或者只是一個沒有營銷職能的分支機(jī)構(gòu)。然而，會計部是一個純粹的管理部門，它擔(dān)負(fù)著會計制度的制定和保證其加以執(zhí)行的責(zé)任。相對于運(yùn)營部門，會計部的職責(zé)更加清晰，也更容易界定。當(dāng)這兩個部門的職責(zé)越來越清晰的時候，其兼容性也越來越多地遭到質(zhì)疑：即會計政策的制定者是否應(yīng)該和操作者加以分割呢？是否應(yīng)該在二者之間建立起一道物理屏障，而從體系建設(shè)上進(jìn)行風(fēng)險控制呢？所以，在“運(yùn)營工業(yè)化”的最后階段，運(yùn)營部門與會計部門的分離是必然的結(jié)果。 第三是界定流程集中的可行性和次序性。銀行的所有業(yè)務(wù)都可以分解為流程，但并不是所有流程都應(yīng)該被集中。而且根據(jù)自身條件的差異，各家銀行流程集中的先后順序也各有不同。權(quán)衡流程集中的必要性和次序性，是銀行運(yùn)營系統(tǒng)改革必須慎重的重要內(nèi)容。在考慮流程集中的價值時，可以從能否標(biāo)準(zhǔn)化、簡化、實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、自動化這幾個方面來判斷。 目前國內(nèi)銀行優(yōu)先集中的流程，可以包括數(shù)據(jù)錄入、信用處理、結(jié)算和清算、貸款發(fā)放和財務(wù)運(yùn)營等業(yè)務(wù)。其他如客戶維護(hù)、客戶查詢和服務(wù)等業(yè)務(wù)流程集中，則需要銀行改革的不斷深入，部門利益的相互協(xié)調(diào)后，才能得以實現(xiàn)。 第四是強(qiáng)大IT平臺的支持。在運(yùn)營系統(tǒng)改革的每次飛躍中，都離不開IT平臺的不斷升級。強(qiáng)大IT平臺的支持，本身也是一個領(lǐng)先的運(yùn)營系統(tǒng)應(yīng)該包括的重要內(nèi)容。所以，銀行流程的集中再造，標(biāo)準(zhǔn)化自動化的實現(xiàn)，都需要大量的IT投資予以支持。 第五是運(yùn)營人才的培養(yǎng)。“運(yùn)營工業(yè)化”需要有關(guān)流程設(shè)計、技術(shù)、變革管理、操作、質(zhì)量管理等方面的專業(yè)人才，完善這些團(tuán)隊的技能和能力，對于成功實現(xiàn)運(yùn)營工業(yè)化項目將是至關(guān)重要的。 銀行“運(yùn)營工業(yè)化”的目標(biāo) 我們可以清楚地認(rèn)識到，對于國內(nèi)銀行來說，“運(yùn)營工業(yè)化”是在激烈的市場競爭中必須選擇的發(fā)展之道。目前，國內(nèi)銀行在確定“運(yùn)營工業(yè)化”的目標(biāo)時，可以考慮以下三個方面： 首先是從體系建設(shè)上完善風(fēng)險控制機(jī)制。 操作風(fēng)險作為商業(yè)銀行運(yùn)作的主要風(fēng)險，可以在得到充分技術(shù)支持的前提下予以防范。在運(yùn)營體系概念推出之前，對于操作風(fēng)險，特別是前臺操作風(fēng)險的控制主要集中在會計部門，通過人工的事后檢查和事前教育培訓(xùn)加以解決，盡管具有相當(dāng)?shù)目蓞⒖純r值，但由于人為因素和缺乏落實的載體，對相關(guān)文件的執(zhí)行和風(fēng)險的控制在時效上明顯落后，特別是缺乏電子手段，使得不管是會計或是審計都更有理由傾向于事后檢查和停留在對紙質(zhì)文件的審核上。 隨著國內(nèi)外同業(yè)在完成真正意義上的業(yè)務(wù)核心系統(tǒng)改造后，特別是OCR（數(shù)據(jù)影像）技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大大縮短了網(wǎng)點間的時間和空間距離，使得監(jiān)管由被動的、事后的，向主動的、事中的趨勢過渡。在各類業(yè)務(wù)大集中的過程中，風(fēng)險也被高度集中起來，有人形象地比喻運(yùn)營部門像是時刻坐在火山口上，但是在極高的技術(shù)支持下，這座“火山”能夠被規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，極大地降低了分散時存在的風(fēng)險。其次是提供一個強(qiáng)大、有序、兼容性高的業(yè)務(wù)操作平臺。
商業(yè)銀行經(jīng)營的商品是貨幣，所以無論是資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)以及中間業(yè)務(wù)，其利潤點都源自于銀行可以向客戶提供一個安全、高效、低成本甚至是可增值的支付結(jié)算平臺。在一個長期的理性市場中，除了服務(wù)質(zhì)量和價格優(yōu)勢競爭外，最值得商業(yè)銀行關(guān)注的就是與資金流有關(guān)的后臺保障體系是否健全。 在一般的金融業(yè)營銷中有兩類人，一類是客戶經(jīng)理，另一類是產(chǎn)品經(jīng)理。前者是具備一定產(chǎn)品知識的銀行業(yè)務(wù)推廣人員，后者是有較高從業(yè)經(jīng)驗，可以通過專業(yè)的產(chǎn)品組合很好地滿足客戶各類需求的專業(yè)人士。而隨著客戶對產(chǎn)品需求的不斷提升，單純的對公條線、零售條線或者國際業(yè)務(wù)條線已經(jīng)不可能完全依靠本條線來滿足客戶的更多樣化的需求，產(chǎn)品的組合營銷不可避免。因為客戶使用某家商業(yè)銀行的產(chǎn)品越多，對這家商業(yè)銀行就越忠誠。產(chǎn)品間的組合效應(yīng)使客戶不得不認(rèn)真考慮放棄單一產(chǎn)品所帶來的集合產(chǎn)品的整體損失，即對產(chǎn)品整體的機(jī)會成本風(fēng)險的擔(dān)憂往往最終會占上風(fēng)。 從營銷的角度看，未來商業(yè)銀行的前臺業(yè)務(wù)將向綜合服務(wù)、差異化服務(wù)轉(zhuǎn)變，那么在中后臺就更需要有一個強(qiáng)大的業(yè)務(wù)操作平臺來提供支持保障。以資金流業(yè)務(wù)為中心的運(yùn)營部門勢必與各條線發(fā)生千絲萬縷的關(guān)聯(lián)，甚至成為產(chǎn)品創(chuàng)新能否順利完成的關(guān)鍵。所以，建立和完善一個強(qiáng)大的綜合操作處理平臺能夠讓銀行更好地整合內(nèi)部資源，苦練內(nèi)功，提高可持續(xù)性發(fā)展能力。 最后是集約化管理，推動銀行經(jīng)營模式向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變。 商業(yè)銀行操作系統(tǒng)經(jīng)過歷次變遷已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。從最原始的手工記賬到單機(jī)版操作系統(tǒng)的出現(xiàn)，實現(xiàn)了質(zhì)的跨越；隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)環(huán)境的改善，出現(xiàn)了以某個區(qū)域為單位的操作系統(tǒng)；而集大成者是將全部數(shù)據(jù)集中，并實現(xiàn)冷、熱機(jī)備份，構(gòu)架更大的系統(tǒng)。如美國銀行清算系統(tǒng)不但在國內(nèi)有兩處系統(tǒng)備份，甚至在英國另有一處跨大西洋備份，以應(yīng)對戰(zhàn)爭和自然災(zāi)害。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和影像技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用使得銀行終端業(yè)務(wù)（不僅包括柜面業(yè)務(wù)），可以從技術(shù)面實現(xiàn)遠(yuǎn)程集約化處理，而真正要實現(xiàn)總行層面的全面集中還需要銀行經(jīng)營管理體制改革和監(jiān)管部門的積極配合。 運(yùn)營管理部門的業(yè)務(wù)操作特點首先是工序化，賬務(wù)中心類業(yè)務(wù)通常設(shè)計有4個崗位——錄入、經(jīng)辦、復(fù)核、授權(quán)，它們之間環(huán)環(huán)相扣。但這種崗位設(shè)置仍需加強(qiáng)監(jiān)督，避免風(fēng)險控制環(huán)節(jié)流于形式。人員和業(yè)務(wù)的集中批量化處理，使得業(yè)務(wù)處理效率大大提升，有能力完成大批量特別是簡單重復(fù)類業(yè)務(wù)，從而使人均工作效率得以提升。銀行運(yùn)營事務(wù)最后可能發(fā)展為外包化模式，在充分控制風(fēng)險的前提下，外包化使商業(yè)銀行可以真正實現(xiàn)降低人力成本，得以輕裝上陣。 正是由于以上特點，最終使得運(yùn)營管理部門更像是一個大磁鐵，各條線的各類操作性業(yè)務(wù)會源源不斷地向運(yùn)營管理部集中，盡管在這個過程的初期階段，各條線會以傳統(tǒng)的眼光，出于對自身條線利益的考慮對運(yùn)營管理部門的業(yè)務(wù)整合報以懷疑態(tài)度，但很快各條線部門就會發(fā)現(xiàn)單純的業(yè)務(wù)管理或營銷遠(yuǎn)遠(yuǎn)比背著一大堆簡單、重復(fù)操作職能更輕松、更有效、更專業(yè)。當(dāng)然，從另一個角度看，部門或條線利益的重新劃分不可避免，但無論如何，對這個過程中的各方面，特別是對商業(yè)銀行整體而言，利大于弊。 總之，從戰(zhàn)略的角度來認(rèn)識和加強(qiáng)中資商業(yè)銀行的后臺營運(yùn)體系建設(shè)，會發(fā)現(xiàn)后臺營運(yùn)支持能力的強(qiáng)化，不僅僅是后臺自身的事情，而且直接關(guān)系到前臺客戶服務(wù)和產(chǎn)品提供，對實現(xiàn)“以客戶為中心”和“流程銀行”等先進(jìn)理念，提升商業(yè)銀行的市場競爭力，具有更為深遠(yuǎn)的意義。 （作者為中信總行結(jié)算運(yùn)營部副總經(jīng)理）
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/106263.html
